王艷武

本文基于GMC（國(guó)際企業(yè)管理挑戰(zhàn)賽）競(jìng)賽系統(tǒng)，在生產(chǎn)管理過程中，本文根據(jù)危機(jī)產(chǎn)生的原因?qū)⑽C(jī)分為原材料危機(jī)和工人機(jī)器危機(jī)，并對(duì)生產(chǎn)管理過程中的危機(jī)提出解決方案和預(yù)防措施。

一、引言

國(guó)際企業(yè)管理挑戰(zhàn)賽（Global Management Challenge），簡(jiǎn)稱GMC。它起源于20世紀(jì)80年代的歐洲，因比賽形式和成效得到諸多認(rèn)可，后逐漸被推廣到美洲、亞洲、澳洲和非洲，成為了一年一度的國(guó)際賽事。GMC是一個(gè)從事制造業(yè)的企業(yè)，采用流水線生產(chǎn)模式。 生產(chǎn)過程環(huán)環(huán)相扣、缺一不可，制作工序連續(xù)固定，大量使用機(jī)械化設(shè)備，崗位編制嚴(yán)格、固定等。

企業(yè)生產(chǎn)管理的目的是為了向市場(chǎng)高效率地提供高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品。生產(chǎn)部門要保證能夠生產(chǎn)出營(yíng)銷部門需要的產(chǎn)品數(shù)量，就要提前安排好生產(chǎn)計(jì)劃，與人力資源部門合作，爭(zhēng)取以適當(dāng)?shù)墓べY招募到足夠的組裝工人。生產(chǎn)管理及資源的合理使用涉及到生產(chǎn)過程的許多方面，它包括：原材料采購(gòu)、機(jī)器與工人等。

因此，這也導(dǎo)致了企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理中可能產(chǎn)生危機(jī)的影響因素眾多，需要決策者深入討論研究。

二、原材料采購(gòu)過程的危機(jī)識(shí)別與管理

原材料與產(chǎn)品的生產(chǎn)息息相關(guān)，是整個(gè)生產(chǎn)流程中必不可少的因素。模擬企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作環(huán)節(jié)中，并沒有原材料的質(zhì)量和型號(hào)等因素的設(shè)定。故，可能導(dǎo)致原材料采購(gòu)危機(jī)產(chǎn)生的因素只有兩個(gè)：產(chǎn)品因素和價(jià)格因素。

（一）產(chǎn)品因素導(dǎo)致的原材料危機(jī)

單位產(chǎn)品1、2、3所使用的原材料數(shù)量均不相同。在原材料相等的條件下，三種產(chǎn)品的產(chǎn)量應(yīng)該為3：2：1。產(chǎn)品的實(shí)際生產(chǎn)數(shù)是預(yù)測(cè)需求數(shù)與退貨數(shù)量的總和，和丟失損壞數(shù)量是沒有什么關(guān)系的。若決策者沒有認(rèn)真分析比賽歷史，只是憑自己的所想進(jìn)行計(jì)算，則會(huì)造成不小的誤差。又或者營(yíng)銷環(huán)節(jié)將市場(chǎng)環(huán)境預(yù)測(cè)的太好，后期產(chǎn)品銷量不佳、庫(kù)存過多，也會(huì)導(dǎo)致原材料期貨的剩余，使產(chǎn)品成本增加。

（二）價(jià)格因素導(dǎo)致的原材料危機(jī)

GMC模擬企業(yè)系統(tǒng)中，像真實(shí)企業(yè)一樣存在著期貨交易。原材料有下季度現(xiàn)貨、3個(gè)月期貨和6個(gè)月期貨三種。其中，下季度期貨是本回合決策時(shí)使用的原材料;3個(gè)月期貨是下次決策時(shí)可用的原材料;6個(gè)月期貨是第三次決策時(shí)所使用的原材料。

通常來說，按當(dāng)月的市場(chǎng)價(jià)格顯示，6個(gè)月的期貨要比3個(gè)月的期貨便宜，而3個(gè)月的期貨要比下季度現(xiàn)貨便宜。但是，由于市場(chǎng)環(huán)境的不確定性，有可能到期貨使用的那個(gè)季度，原材料價(jià)格反而下降。這樣會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品的成本增加，高于競(jìng)爭(zhēng)者，影響經(jīng)銷商定價(jià)，給企業(yè)帶來?yè)p失。

三、機(jī)器和工人給生產(chǎn)管理帶來的危機(jī)

在生產(chǎn)流程當(dāng)中，工人與機(jī)器往往需要良好的配合，以期達(dá)到人機(jī)合一的最佳狀態(tài)。GMC模擬企業(yè)系統(tǒng)中同樣如此，生產(chǎn)活動(dòng)被分成三種班次，每個(gè)班次的配合狀態(tài)都是各不相同的。

（一）機(jī)器因素導(dǎo)致的危機(jī)

機(jī)器在產(chǎn)品生產(chǎn)中扮演著極其重要的角色，要研究機(jī)器對(duì)危機(jī)產(chǎn)生的影響就要首先來認(rèn)識(shí)機(jī)器與產(chǎn)品的關(guān)系。產(chǎn)品生產(chǎn)量與機(jī)器的輪班制度和機(jī)器的總工作時(shí)間息息相關(guān)。在實(shí)際的生產(chǎn)過程中，機(jī)器的生產(chǎn)時(shí)間還與機(jī)器數(shù)量、機(jī)器維修時(shí)間、機(jī)器工作效率等因素有關(guān)。決定是否機(jī)買賣機(jī)器，首先要預(yù)測(cè)的企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，公司所擁有的機(jī)器數(shù)量必須保證旺季生產(chǎn)的需要。這也是其中最為重要的前提條件。

若需購(gòu)買機(jī)器，就要考慮到GMC比賽中購(gòu)買的機(jī)器要在下季度才可以使用這一特殊因素，因此購(gòu)買機(jī)器一般提前一期完成。由于機(jī)器的價(jià)格較高，而早期公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)還沒有進(jìn)入最佳狀態(tài)，資金相對(duì)緊張，如果在這個(gè)階段沒有做好現(xiàn)金流的預(yù)測(cè)管理，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)資金缺口。

若要賣掉機(jī)器，則應(yīng)該考慮是否滿足下列情況。第一，市場(chǎng)需求嚴(yán)重萎縮所導(dǎo)致的生產(chǎn)越多就會(huì)虧損越多的情況。第二，一些機(jī)器使用時(shí)間過長(zhǎng)而過度老化，造成的機(jī)器維修費(fèi)用激增問題。如果滿足以上任意一種情況，則可考慮賣掉部分機(jī)器。但是，一旦預(yù)測(cè)失誤，不但會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)供不應(yīng)求，錯(cuò)失商機(jī);還會(huì)產(chǎn)生大量的人力資源管理費(fèi)用，給企業(yè)帶來不可逆轉(zhuǎn)的損失。

機(jī)器維修時(shí)間包括兩部分：一種是合同簽訂的故障機(jī)器維修時(shí)間，一般說來，預(yù)約故障時(shí)間應(yīng)大于緊急維修時(shí)間。防護(hù)性維修用時(shí)越多，機(jī)器出現(xiàn)故障的機(jī)會(huì)就越少;同時(shí)，也能提高機(jī)器的工作效率，減少生產(chǎn)預(yù)測(cè)誤差。如若不然，就會(huì)加快機(jī)器衰舊的速度，既浪費(fèi)資金也有可能影響之后幾期的生產(chǎn)。

（二）工人因素導(dǎo)致的危機(jī)

模擬企業(yè)中的工人分為兩種：一種是非技術(shù)工人，這類工人是系統(tǒng)根據(jù)機(jī)器的數(shù)量自動(dòng)配置的，隨時(shí)都能招聘到需要的數(shù)量。他們之間的比例因輪班次數(shù)的不同而有所差別;另一種是組裝工人，需要一定的工作技能，可以通過招聘和培訓(xùn)兩種途徑獲得。

1.組裝工人與非技術(shù)工人不同，組裝工人可以采用培訓(xùn)的方式獲得。這種方式錄取的組裝工人忠誠(chéng)度更高，離職的可能性要小很多。雖然招聘的成本遠(yuǎn)小于培訓(xùn)成本，但是并不是想招多少人就會(huì)來多少人的。如果企業(yè)的組裝工人工資水平低于其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么就很有可能在勞務(wù)市場(chǎng)上沒什么吸引力。在沒有分析這些因素的情況下貿(mào)然行事，就可能導(dǎo)致最終招不到足夠的人數(shù)，還會(huì)浪費(fèi)大量的招聘成本。

2.工人罷工對(duì)企業(yè)來說具有災(zāi)難性的后果，會(huì)使股價(jià)下跌，元?dú)獯髠?。因此，防止工人罷工是企業(yè)人力資源管理部門非常重要的工作。影響工人罷工的因素有：工人實(shí)際收入水平、工人的利用效率、企業(yè)的管理水平以及國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境。

四、解決和預(yù)防生產(chǎn)危機(jī)

（一）原材料危機(jī)的解決和預(yù)防

1.信息及時(shí);當(dāng)每期的決策結(jié)果出來以后，參賽隊(duì)員要認(rèn)真分析數(shù)據(jù)，只有找出問題產(chǎn)生的根本原因，才能更好地解決問題。

2.反應(yīng)迅速;對(duì)于原材料不足的情況，要吸取教訓(xùn)，認(rèn)真總結(jié)，防止下次發(fā)生即可;對(duì)于原材料過多，則要采取迅速調(diào)整機(jī)器和工人的工作時(shí)間，控制產(chǎn)品價(jià)格、增加銷量，減少購(gòu)買或放棄購(gòu)買下季度現(xiàn)貨等手段，以求將危機(jī)的不良影響降到最低。

3.危機(jī)產(chǎn)生前的有效預(yù)防;原材料價(jià)格走勢(shì)圖可以很好地分析和預(yù)測(cè)未來原材料價(jià)格的變化，只要將比賽歷史數(shù)據(jù)輸入其中認(rèn)真研究分析，并結(jié)合庫(kù)存和產(chǎn)品數(shù)量帶來的影響，就可以有效避免危機(jī)的產(chǎn)生，最大程度地保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行。

（二）工人與機(jī)器危機(jī)處理和預(yù)防

1.工人與機(jī)器危機(jī)處理

對(duì)于工人和機(jī)器產(chǎn)生的危機(jī)，要分類處理。機(jī)器過多時(shí)，表現(xiàn)為要有計(jì)劃地出售一部分;機(jī)器過少或組裝工人不夠時(shí)，由于事件發(fā)生后再購(gòu)買機(jī)器或招聘、培訓(xùn)組裝工人已經(jīng)來不及了，故要及時(shí)修改企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略，走“精細(xì)路線”。用提高產(chǎn)品價(jià)格、縮減廣告等方式減小損失;出現(xiàn)員工罷工時(shí)，企業(yè)的人力資源經(jīng)理要在生產(chǎn)與研發(fā)經(jīng)理的積極配合下，查找出導(dǎo)致員工罷工的真正原因，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。

無(wú)論如何，在危機(jī)發(fā)生時(shí)，一定要以人為本，將危機(jī)的影響降到最低。

2.工人與機(jī)器危機(jī)預(yù)防

在危機(jī)預(yù)防方面，對(duì)于機(jī)器和工人誘發(fā)的生產(chǎn)危機(jī)，可以從以下幾個(gè)方面預(yù)防：首先要熟讀手冊(cè)，關(guān)于機(jī)器、非技術(shù)機(jī)加工工人和組裝工人，只有將手冊(cè)深入研究，熟悉細(xì)節(jié)，才可以避免危機(jī)產(chǎn)生。其次是建立模型，關(guān)于組裝工人的招聘和罷工問題，要建立預(yù)測(cè)模型，精確計(jì)算。

五、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)在發(fā)展過程中，不可避免的會(huì)面臨各種危機(jī)，并會(huì)對(duì)企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失。只要企業(yè)的危機(jī)決策及時(shí)而恰當(dāng)，就可以迅速擺脫危機(jī)，走出困境;相反，反應(yīng)遲鈍或應(yīng)對(duì)失策，便會(huì)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)舉步維艱，甚至如入泥沼，越陷越深。（作者單位：西安歐亞學(xué)院）