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        實(shí)踐中企業(yè)集團(tuán)如何構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系

        2019-10-09 05:29:20吳麗萍
        今日財(cái)富 2019年20期
        關(guān)鍵詞:風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)

        吳麗萍

        近年來,隨著我國企業(yè)管理水平的提高,不少企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理給予了較高重視,但實(shí)踐中企業(yè)對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)不夠清晰,能成功建立并持續(xù)發(fā)揮好全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系作用的企業(yè)仍較少。本文簡要論述了實(shí)踐中企業(yè)集團(tuán)如何構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

        近年來,隨著在實(shí)踐中對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)的加深,以及各種風(fēng)險(xiǎn)事件對(duì)企業(yè)帶來程度不一的不良影響,我國很多企業(yè)對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理重要性的重視程度在逐漸提高。然而,盡管對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的重視程度在提高,但是對(duì)其認(rèn)識(shí)還不夠清晰,尚存在諸多誤區(qū),成功實(shí)施的企業(yè)則更少。本文結(jié)合一些成功的實(shí)踐案例,就企業(yè)集團(tuán)在實(shí)踐中如何構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行簡要論述。

        一、構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

        (一)領(lǐng)導(dǎo)高度重視

        從成功經(jīng)驗(yàn)來看,企業(yè)高層管理者特別是一把手在全面風(fēng)險(xiǎn)管理的宣貫、建設(shè)、執(zhí)行和評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)都極為重視,并嚴(yán)抓落實(shí)。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在成立的全面風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組中擔(dān)任職務(wù),領(lǐng)導(dǎo)總部及下級(jí)機(jī)構(gòu)的工作實(shí)施。同時(shí)落實(shí)集團(tuán)、二級(jí)企業(yè)及相關(guān)部門一把手負(fù)責(zé)制,并將全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建運(yùn)行工作情況列入年度考核指標(biāo),進(jìn)行正向激勵(lì)及反向約束。

        (二)各方職責(zé)明確

        全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建及運(yùn)行必須明確各方的職責(zé),一種成功做法是成立全面風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組,作為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)“三道防線”的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。在風(fēng)險(xiǎn)“三道防線”的職能劃分上,明確各相關(guān)職能部門、二級(jí)企業(yè)或業(yè)務(wù)單元是風(fēng)險(xiǎn)管理的第一道防線、執(zhí)行及責(zé)任主體,在日常工作中對(duì)各自所在業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估,并通過踐行適當(dāng)?shù)闹贫取⒘鞒膛c管理機(jī)制,應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn);風(fēng)險(xiǎn)管理的第二道防線為專門的機(jī)構(gòu)(如企業(yè)管理部門)或指定適當(dāng)?shù)臋C(jī)構(gòu)(如運(yùn)營管理部門及下屬單位的法務(wù)部門),具體負(fù)責(zé)計(jì)劃、組織、指導(dǎo)及檢查全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立實(shí)施及日常工作;第三道防線是內(nèi)部審計(jì)部門,主要職責(zé)是建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)制度體系,并負(fù)責(zé)開展監(jiān)督與評(píng)價(jià)工作。

        (三)積極轉(zhuǎn)型升級(jí)

        從一些集團(tuán)的共同經(jīng)驗(yàn)來看,都是在逐步建立了企業(yè)內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)上,推動(dòng)集團(tuán)總部、各二級(jí)企業(yè)及業(yè)務(wù)單元內(nèi)控體系向全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系轉(zhuǎn)型升級(jí)。內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理要互相結(jié)合,基于原有內(nèi)控流程建設(shè),將風(fēng)險(xiǎn)管理模塊嵌入其中,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制建設(shè)向全面風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

        (四)探索先行先試

        筆者調(diào)研的企業(yè)業(yè)務(wù)板塊涉及水資源管理、城市綜合體開發(fā)運(yùn)營、產(chǎn)業(yè)園區(qū)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展等,也有市屬大型國有企業(yè),下屬公司情況復(fù)雜多樣,各不相同。為確保全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)實(shí)施穩(wěn)步推進(jìn),有的集團(tuán)采取了先在集團(tuán)總部先行試點(diǎn),之后在二級(jí)企業(yè)及業(yè)務(wù)單元逐步推進(jìn)的方式。

        (五)持續(xù)循環(huán)管理

        企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)是一個(gè)長期且動(dòng)態(tài)變化的過程,它必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)務(wù)種類變化、組織架構(gòu)、內(nèi)部控制流程等的變化而及時(shí)做出更新,才能實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效管理,否則前期的建設(shè)收效甚微。一些企業(yè)集團(tuán)在集團(tuán)層面實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理大循環(huán),由企業(yè)管理部定期組織開展集團(tuán)公司層面風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、應(yīng)對(duì)及監(jiān)督改進(jìn)。同時(shí)在子體系和事業(yè)部層面實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理小循環(huán),圍繞重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng),或重大風(fēng)險(xiǎn)集中的業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)流程,制定可操作性的風(fēng)險(xiǎn)管理措施,推動(dòng)業(yè)務(wù)組織和管理趨向更加合理。

        二、開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)面臨的問題和誤區(qū)

        (一)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)有待進(jìn)一步加強(qiáng)

        部分人員對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)存在一些誤區(qū),如認(rèn)為全面風(fēng)險(xiǎn)管理就是風(fēng)險(xiǎn)控制,盡量減少甚至完全規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),過多地強(qiáng)調(diào)控制,而對(duì)目標(biāo)制定、事項(xiàng)識(shí)別等管理要素不夠重視甚至完全忽視;二是存在不同程度的“家丑不可外揚(yáng)”心理,對(duì)于本部門、本單位的重大風(fēng)險(xiǎn)及隱患,遮遮掩掩,不及時(shí)披露,也導(dǎo)致了很多本應(yīng)可以及時(shí)處理及管控的風(fēng)險(xiǎn),因遮掩回避導(dǎo)致嚴(yán)重后果;三是有的人覺得風(fēng)險(xiǎn)管理是某些特定部門或人員的事情,與自己日常工作無關(guān),持漠不關(guān)心的態(tài)度,更甚者認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)發(fā)展是對(duì)立矛盾的關(guān)系,對(duì)企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)管理非常抵觸;四是忽視風(fēng)險(xiǎn)管理工作的重要性,在工作中盲目忽視風(fēng)險(xiǎn),存在僥幸心理,風(fēng)險(xiǎn)管理理念缺失。

        (二)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的“三道防線”有待進(jìn)一步筑牢

        一是存在組織架構(gòu)不完善的問題,某些重大風(fēng)險(xiǎn)沒有相應(yīng)的歸口管理部門進(jìn)行集中管控,容易形成風(fēng)險(xiǎn)隱患,影響了第一道防線在風(fēng)險(xiǎn)管理中發(fā)揮其風(fēng)險(xiǎn)防控盾牌的作用。二是一些集團(tuán)董事會(huì)根據(jù)健全董事會(huì)建設(shè)的要求,設(shè)立了戰(zhàn)略投資與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì),但只有空殼未正式運(yùn)作,也未設(shè)立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門,第二道防線缺失。三是部分集團(tuán)對(duì)內(nèi)部審計(jì)部門不重視,內(nèi)審人員配置不多不強(qiáng),制約了內(nèi)部審計(jì)部門作為風(fēng)險(xiǎn)管理第三道防線的作用,并影響第一、二、三道防線的有效聯(lián)動(dòng)。

        (三)內(nèi)控管理體系處于靜態(tài)管理的尷尬局面

        全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的一個(gè)重要組成部分及基礎(chǔ)就是內(nèi)部控制體系,健全的內(nèi)部控制體系是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。一些集團(tuán)開展了內(nèi)部控制體系的建設(shè),獲得了一系列內(nèi)控體系建設(shè)成果。但完成集團(tuán)內(nèi)部控制建設(shè)后,各單位未對(duì)內(nèi)控體系開展動(dòng)態(tài)管理,未及時(shí)根據(jù)相關(guān)機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的變化及時(shí)更新相關(guān)的內(nèi)控流程框架、風(fēng)險(xiǎn)清單、控制矩陣等業(yè)務(wù)文件,亦未在日常工作中從不同角度進(jìn)行利用,使得內(nèi)控體系的建設(shè)等同于建章立制,未嵌入日常管理。此外由于未將內(nèi)部控制體系建設(shè)運(yùn)行工作完成情況納入年度考核指標(biāo),考核問責(zé)不到位,致使內(nèi)控體系運(yùn)行在合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、提高經(jīng)營效率效果方面的作用大打折扣。

        三、關(guān)于推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)開展風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)工作的建議

        (一)確保風(fēng)險(xiǎn)管理與經(jīng)營工作同步推進(jìn)

        全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工作作為企業(yè)重要的基礎(chǔ)工作之一,為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)可控、財(cái)務(wù)信息真實(shí)、遵守法律法規(guī)、避免重大損失等風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)提供合理保證,是企業(yè)堵塞管理漏洞,提高管理水平,促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。集團(tuán)應(yīng)通過有效的宣貫、培訓(xùn)增強(qiáng)全員風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí),并將全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)、管理、執(zhí)行作為一項(xiàng)集團(tuán)的核心工作之一納入年度考核指標(biāo),將風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)根植于經(jīng)營業(yè)務(wù)中,促進(jìn)各項(xiàng)工作落地生根。

        (二)建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理“三道防線”

        一是充實(shí)“第一道”防線,完善集團(tuán)管理機(jī)構(gòu),根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展和有效管控需要,科學(xué)合理設(shè)置職能部室,明確部門職責(zé),充實(shí)專業(yè)人員,提升管理水平,打牢“第一道”防線基礎(chǔ)。二是增設(shè)“第二道”防線,成立企業(yè)管理部門,由企業(yè)管理部門牽頭,結(jié)合集團(tuán)機(jī)構(gòu)實(shí)際情況,重新梳理企業(yè)內(nèi)控控制制度和流程,并組織啟動(dòng)全面風(fēng)險(xiǎn)控制體系建設(shè)。三是強(qiáng)化“第三道”防線,盡快配齊配強(qiáng)審計(jì)人員。通過“三道”防線能力的提升,扎實(shí)抓好企業(yè)內(nèi)控評(píng)價(jià)及風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)價(jià)工作。

        (三)全員參與有效推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理

        集團(tuán)各級(jí)管理人員應(yīng)至上而下帶頭組織并參與風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè),只有形成人人重視、人人參與的局面,全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作才會(huì)真正取得實(shí)效。同時(shí)鑒于全面風(fēng)險(xiǎn)管理具有較強(qiáng)的專業(yè)性,可聘請(qǐng)專業(yè)實(shí)力強(qiáng)的中介機(jī)構(gòu)配合組織體系建設(shè)。利用中介機(jī)構(gòu)的專業(yè)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn),以確保風(fēng)險(xiǎn)管理體系的可操作性和有效性。也可以通過試點(diǎn)的方式,在集團(tuán)選取一些條件成熟的基層單位先行先試,重點(diǎn)解決集團(tuán)公司作為管控機(jī)構(gòu),如何有效實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)的控制。

        四、結(jié)語

        全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)是一個(gè)長期動(dòng)態(tài)管理的過程,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),完善組織架構(gòu),認(rèn)真謀劃,積極推進(jìn),動(dòng)態(tài)管理,通過全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)、管理和有效執(zhí)行,為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。(作者單位:廣州市審計(jì)局)

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