張小龍

我國的經(jīng)濟發(fā)展建設一直都處于高速的進步狀態(tài)，并隨著市場經(jīng)濟的邁進，中國的本土企業(yè)開始向國際市場進軍。企業(yè)因采用EPC項目總承包模式進行市場的開拓是順應國際化市場的發(fā)展趨勢。我們將從EPC項目采購管理的特點出發(fā)進行分析，并針對EPC項目采購管理供應鏈一體化管理當中出現(xiàn)的一些問題做出一些闡述和解答，以促進EPC項目管理的完善與發(fā)展。

EPC是對Engineering Procurement Construction的簡稱，其具體的含義是指企業(yè)受客戶的委托，按照合作合同的約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等內(nèi)容的全部工程項目或其中的一部分工程環(huán)節(jié)的建設。一般企業(yè)在總價合同的前提下，對其所承建的工程質(zhì)量、安全風險、成本投入和工程的進度要全權(quán)負責。

企業(yè)采用EPC項目模式進行國際市場開發(fā)的目的一是可以為企業(yè)帶來經(jīng)濟利潤，二是可以通過項目工程的質(zhì)量建設擴大企業(yè)在國際市場的知名度和影響力，并提高其競爭力度。國際市場的競爭狀況較之國內(nèi)更加的激烈，企業(yè)EPC項目設計和施工方面的利潤已經(jīng)降到了最低點?；诮ㄔO項目的工程質(zhì)量、專業(yè)技術(shù)的要求、工程的施工進度保證條件來看，如何讓企業(yè)在保持上述的基本條件前提下提高企業(yè)的經(jīng)濟效益是現(xiàn)階段企業(yè)急迫需要解決的重要課題。目前采購成本的有效降低是其解決的途徑之一。

一、EPC項目采購管理的特點分析和闡述

（一）具有系統(tǒng)性的標準執(zhí)行流程

EPC項目管理模式不同于傳統(tǒng)項目管理的內(nèi)容，其在項目管理上的優(yōu)勢在于將傳統(tǒng)的項目設計、招投標、項目施工三個部分進行相互聯(lián)合，將整個項目的進行做到系統(tǒng)的流程化，傳統(tǒng)項目管理是將項目設計、招標和施工進行獨立的操作，在一定程度上增加了項目工程的時間線，而且難以對項目的總進度進行有效控制。而EPC項目管理將這三個部分進行交錯進行，按照既定流程去有序進行，而且對項目的整合優(yōu)化了項目過程的監(jiān)控管理，轉(zhuǎn)而從內(nèi)部進行項目的管理相互協(xié)調(diào)。這對項目的總進程起到了極大的促進作用，在保證了項目工程質(zhì)量的前提下節(jié)省了大量的時間成本。

（二）EPC項目將客戶的權(quán)限有效分化

很多EPC項目的客戶既是項目的發(fā)起人又是項目最終的用戶，所以客戶會全程參與EPC項目的建設，這也是對項目工程設計、采購、施工和試用并最終投入試用的各環(huán)節(jié)間的全程監(jiān)控，也可使各環(huán)節(jié)進行相互聯(lián)系，對項目的整體建設和質(zhì)量做出保證，還能夠?qū)椖拷ㄔO工程過程中的安全風險做到有效降低。

但這種情況也存在了一些缺陷，其中比較具有代表性的是客戶在項目管理的決策中擁有的管理權(quán)限過高，這樣一來工程的承包企業(yè)權(quán)限就會相應的減少。在實際的EPC項目管理中，由于客戶的權(quán)限巨介入，導致了各項管理間無法做到順暢的溝通協(xié)調(diào)，采購信息也無法做到有序及時的傳遞，這就會出現(xiàn)采購信息滯后所導致的工期延誤現(xiàn)象。而且這種影響還會帶到采購的執(zhí)行過程當中，客戶的權(quán)限會對采購的內(nèi)容做隨機性的變更，這些變更必須要在合同上進行體現(xiàn)，利益的反復調(diào)改嚴重的拖慢了采購項目的進程，對整個工程的成本控制和采購項目的有效開展都帶來了十分嚴重的影響。

（三）采購管理決定著EPC項目是否能夠有序開展

事實上從EPC項目整個工程的走向來看，采購管理對EPC項目的進行起著決定性的作用，其不但是對項目工程設計的體現(xiàn)，還是項目工程順利進行的必要后勤保障，其是EPC項目管理的各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)、經(jīng)濟成本的有效控制和質(zhì)量管理以及工程進度控制的關(guān)鍵性部分。企業(yè)進行EPC項目的承包主要的目標是為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟效益，而項目的投資方是希望承包企業(yè)將投標金額進行限制性的總價定額，不希望產(chǎn)生再投資和額外支出的情況，而且常規(guī)性的規(guī)定是工程風險需要承包商來進行承擔。所以企業(yè)的經(jīng)濟收入很大部分是由采購部分來決定的。通過采購管理的合理優(yōu)化可以強化成本的領(lǐng)先戰(zhàn)略，從而為企業(yè)增加經(jīng)濟收益的同時增強企業(yè)的國際市場競爭力。

二、供應鏈一體化EPC項目采購管理中面臨的困難

（一）在采購管理中供應商的不可控因素

現(xiàn)階段的EPC項目采購管理中比較嚴重的問題是對供應商的管理，采購部門常常對供應商缺乏必要的了解，普遍存在的現(xiàn)象是與供應商的合作都是臨時性的。在對于供應商的招標環(huán)節(jié)中，供應商的信息都不全面，也缺少比較客觀的評估。對合作供應商的確定考慮只能是基于價格的因素，對供應商的信譽、產(chǎn)品質(zhì)量、公信力都無從考證。所以，在具體的合同執(zhí)行時，供應商如果出現(xiàn)不能履約或不能按期交付材料的情況，承包商就會陷入被動的境地，對整個工程的進度和效益都會造成嚴重的影響。

（二）采購管理的成本控制困難

EPC項目所涉及到的項目和環(huán)節(jié)非常的多，其對材料、設備、人力、資金等方面的需求十分繁雜，而且需要控制的因素例如供貨的質(zhì)量、時效也十分的繁多，企業(yè)要想在采購方面進行成本的控制就需要對這些因素進行詳細的考量。這就會造成計算量的增大，所以EPC項目中采購管理成本控制的難度一直都很大。采購量的多少直接影響供應商的報價和最終成交價的確實。

并且在項目的建設中，采購的材料數(shù)量也必須進行合理的控制。因為采購量涉及到運輸支出、儲存?zhèn)}庫的費用，對成本控制會造成影響。

三、針對如何提高EPC項目采購管理水平的具體措施

（一）科學合理的對供應商進行靈活管理和控制

EPC項目和供應商的關(guān)系要做到聯(lián)系緊密并有效提高采購效率。所以，對 供應商要建立必要的管理和控制，要核對好每一個項目的采購環(huán)節(jié)。

在對供應鏈的各方利益的控制時可以采用期權(quán)合約來進行，期權(quán)合約是在合同執(zhí)行階段的初期預先對供應商支付部分產(chǎn)品價格最為期權(quán)價格，并約定在合同執(zhí)行中期或后期的一個時間采購方有權(quán)以執(zhí)行價格向供應商采購不高于合同約定數(shù)量的產(chǎn)品。這種形式可以在產(chǎn)品的價格和數(shù)量上進行調(diào)控，調(diào)整空間較大，并具有一定的靈活性和可操作性。事實上，這種形式的采購管理可以將招標中的低價中標的缺陷有效避免。能夠最大程度的刺激供應商按照合同按時提供高質(zhì)量的商品。而且EPC項目的采購中常會遇到市場價格的波動和商品的需求增減因素的影響，具有一定的成本控制風險，所以將期權(quán)合約與合同進行結(jié)合，能夠保證供應商對產(chǎn)能的靈活調(diào)整進而保證項目的順利進行。

（二）供應鏈一體化管理方式下做好采購管理的精細化

EPC項目的采購管理可以概括為采買、交付、監(jiān)造、運輸清關(guān)、倉儲管理五大模塊。五個模塊環(huán)環(huán)相扣，任何一個模塊都需要進行嚴格的管理和控制，其直接對工程項目的工程進度和質(zhì)量造成影響。為保證工程總體的進度和質(zhì)量管理控制，可以將催交、運輸和倉儲管理委托給第三方，采購管理建立專門的監(jiān)控小組進行管理，如此從供應鏈一體化的角度去控制工效和經(jīng)濟成本可以有效的節(jié)省工程項目的投入。

四、結(jié)語

EPC項目工程的有序進行需要對采購供應鏈一體化管理的合理優(yōu)化，要做到嚴格的監(jiān)管、有效的激勵、長期的保障，從實際角度出發(fā)，建立完善的供應商管理制度，對項目的全面進程進行管控。要持續(xù)的提升項目管理的技術(shù)水平，有力的推動企業(yè)在國際化市場的戰(zhàn)略發(fā)展。（作者單位：通標標準技術(shù)服務有限公司）