王晴

作為國內(nèi)創(chuàng)投第一股，魯信創(chuàng)投經(jīng)過近 20 年的行業(yè)深耕，建立了規(guī)范嚴謹?shù)耐顿Y管理體系和風險控制體系，確立了科學高效的投資理念和經(jīng)營模式。本文深入挖掘“創(chuàng)投第一股”的運作模式，探析國有創(chuàng)投機構(gòu)發(fā)展路徑。

一、魯信創(chuàng)投概況

魯信創(chuàng)業(yè)投資集團股份有限公司（簡稱“魯信創(chuàng)投”）是山東省魯信投資控股集團有限公司控股的省內(nèi)最大、國內(nèi)具有重要影響力的專業(yè)創(chuàng)投機構(gòu)。2010年1月，魯信創(chuàng)投通過借殼方式成功上市，成為國內(nèi)資本市場首家上市創(chuàng)投公司（股票代碼：600783.SH）。

近年來，公司積極進行基金化轉(zhuǎn)型，以自有資金為基礎，加快對外合作步伐，構(gòu)建“專業(yè)化、市場化、國際化、賦能化”運行模式，設立一系列市場化私募股權投資基金和投資平臺。

截至2018年底，魯信創(chuàng)投共管理各類基金41支，其中市場化基金39支，管理規(guī)模達總認繳規(guī)模 152億元，到位資金規(guī)模 99 億元，累計投資企業(yè)200余個，其中12家項目公司實現(xiàn)境內(nèi)A股上市。

二、魯信創(chuàng)投運作模式探析

（一）專業(yè)化+區(qū)域化，內(nèi)外結(jié)合布局全球

公司內(nèi)外結(jié)合，聚焦“5+3”區(qū)域布局和專業(yè)化布局，重點拓展深圳、上海、北京、西南、安徽5大國內(nèi)區(qū)域投資業(yè)務，開拓北美、歐洲、以色列3大境外市場，并在生物技術及醫(yī)療器械、信息科技和人工智能、新能源新材料、高端裝備四個重點方向進行專業(yè)化投資業(yè)務布局。通過持續(xù)提升專業(yè)投資和價值創(chuàng)造能力，逐步形成定位清晰、功能明確、優(yōu)勢突出的投資業(yè)務體系，實現(xiàn)了從立足山東到放眼海外的戰(zhàn)略布局。

魯信創(chuàng)投堅持專業(yè)化和區(qū)域化相結(jié)合的投資策略。為推動山東省產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，2014年以來魯信創(chuàng)投充分發(fā)揮在戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)投資運作的優(yōu)勢，與政府部門合作，在工業(yè)轉(zhuǎn)型升級、海洋產(chǎn)業(yè)投資、資本市場股權投資等領域積極推進設立基金工作。

（二）基金化轉(zhuǎn)型，國有控股母基金+并購平臺

采取轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，即由過去單純的VC/PE投資機構(gòu)向國內(nèi)一流類資產(chǎn)管理平臺轉(zhuǎn)型，定位為國有控股的母基金+并購平臺。管理團隊借助創(chuàng)投平臺積累的合作資源，政策的利好和自身對行業(yè)的精準判斷，短時間內(nèi)基金管理規(guī)模已初具規(guī)模。

（三）專業(yè)化增值服務，與企業(yè)共成長

為保障增值服務的順利開展，魯信創(chuàng)投專門設立了增值服務部，對接各種資源，幫助所投項目快速發(fā)展。

公司向初創(chuàng)期企業(yè)提供投資資源，包括公司投資組合企業(yè)、魯信集團關聯(lián)公司和其客戶政府機構(gòu)、行業(yè)專家與中介機構(gòu)等的資源嫁接。針對成長期項目，則注重價值的創(chuàng)造，即橫向縱向延伸價值鏈，支持項目公司收購優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、培育新增長動力，進行產(chǎn)業(yè)整合。同時，伴隨業(yè)務擴張，魯信創(chuàng)投為企業(yè)提供完善管理體系（財務、法律、銷售、內(nèi)控、業(yè)務重組、資本運作等）提供多輪股權融資及其他金融綜合解決方案。對于成熟期項目，則以回報最大化為目標，專項輔助實現(xiàn)國內(nèi)外市場的IPO以及提供跨境并購、股東回購等附加服務。

尤其在推動投資項目上市方面，魯信集團探索出“PE+上市公司”業(yè)務模式，加大與行業(yè)龍頭企業(yè)和上市公司的合作力度，如與尤洛卡聯(lián)合發(fā)起設立了西安魯信投資中心，與新北洋聯(lián)合發(fā)起設立了魯信新北洋智能裝備基金，沿著專業(yè)化的投資布局，結(jié)合上市公司重組和企業(yè)并購，力求做出有特色的產(chǎn)業(yè)鏈條。

（四）團隊式運作，打造全方位人才

魯信創(chuàng)投采用固定團隊式運作模式，每支基金從設立之初就由一個固定團隊負責，后續(xù)增值服務、投資跟進、退出等都由該團隊負責。每支團隊具體人數(shù)根據(jù)基金規(guī)模大小確定，采用“老”帶“新”的模式，從頭到尾參與一個基金設立的全過程，打造出熟悉全流程、能獨當一面的全能型投資人才，在高效快速的培養(yǎng)人才的同時，通過培養(yǎng)方式吸引和激勵人才。

（五）打造風控體系，完善內(nèi)部管理

魯信創(chuàng)投強調(diào)基金的合規(guī)化運作：一是加強規(guī)范化建設，嚴格落實公司和基金業(yè)協(xié)會制定的各項工作指引，確?；鹑粘＝?jīng)營管理工作依法合規(guī);二是加強財務管理工作，對基金公司財務管理進行全面規(guī)劃，進一步提高基金會計信息質(zhì)量;三是做好基金年度審計的全覆蓋以及問題整改工作;四是理清公司與基金的權責邊界，健全科學合理的風控管理模式，做好基金與LP之間以及GP公司與股東之間的風險隔離，將基金可能出現(xiàn)的風險嚴格控制在基金層面。

在內(nèi)控方面，魯信創(chuàng)投進行了多種嘗試：配合基金化轉(zhuǎn)型需要，制定出臺多項基金內(nèi)控管理制度，構(gòu)建起本部母基金和專業(yè)化子基金協(xié)同的投資體系，風險防控能力得到進一步提高。此外，圍繞財務、研發(fā)、信息化、證券管理等后臺工作，進一步加強內(nèi)部管理規(guī)范化和標準化水平。

（六）嘗試退出提成，探索激勵新路徑

作為國有企業(yè)，缺乏市場競爭力的薪酬使得魯信創(chuàng)投面臨著人才流失的問題。因此，魯信創(chuàng)投不斷加強基金團隊建設和薪酬激勵工作：一是加強基金團隊建設，對基金團隊進行優(yōu)化，加強職業(yè)培訓和對外交流，不斷提升基金經(jīng)理的個人能力和職業(yè)素養(yǎng)。二是做好基金人事管理與薪酬考核分配改革實施工作，完善有關分配考核配套制度，健全市場化的薪酬分配考核和人事管理機制。魯信創(chuàng)投率先全集團實現(xiàn)了薪酬制度的突破，于 2017年5月開始實施市場化的績效考核及薪酬制度，采用二八分成的模式提取投資收益，進一步激發(fā)員工的工作積極性。

三、國有創(chuàng)投機構(gòu)發(fā)展路徑借鑒

（一）把握地區(qū)優(yōu)勢，借勢發(fā)展

魯信創(chuàng)投充分利用山東省的產(chǎn)業(yè)特色和優(yōu)勢，在推動地區(qū)發(fā)展的同時實現(xiàn)企業(yè)自身發(fā)展。魯信創(chuàng)投早期投資的項目基本都圍繞山東省優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)或者山大科研成果開展。國有創(chuàng)投機構(gòu)應根植于區(qū)域優(yōu)勢，更多聚焦在省市地區(qū)資源，與地方資源稟賦和產(chǎn)業(yè)特征深度結(jié)合，借勢發(fā)展，集聚潛力，為下一步擴張養(yǎng)精蓄銳。

（二）強化投后管理，打造品牌

投后管理是參與企業(yè)實現(xiàn)增值的過程，將成為基金的核心競爭力。目前，資本市場大體量增長，但優(yōu)質(zhì)的項目畢竟是少數(shù)。投資人更加看重投后管理帶來的績效改善，進而通過企業(yè)的有機增長保值增值。如何做好投后管理，建立投融資鏈條中各路中介機構(gòu)的戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，打造核心金融生態(tài)平臺是國有創(chuàng)投機構(gòu)需要思考的重要命題。

（三）完善風控制度，護航投資

魯信創(chuàng)投制定了《投資策略與投資標準指引》、《簽訂與調(diào)整對賭協(xié)議工作指引》、《對外合作投資基金的監(jiān)督與管理暫行辦法》等多部制度，搭建起內(nèi)部風險管控體系。這為國有創(chuàng)投機構(gòu)提供了思路：先梳理流程，后出臺制度，從募集管理、投資管理、基金運營、財務風險等方面打造風控體系。

（四）探索激勵機制，凝聚團隊

國有創(chuàng)投機構(gòu)均面臨著缺乏市場競爭力的薪酬體系，如何培養(yǎng)和留住專業(yè)化的投資人才等一系列問題。魯信集團進行薪酬激勵制度的嘗試，其思路可供借鑒：首先針對投資類人才向政府“要政策”，只有打開國有企業(yè)薪酬總額的限制，才能為激勵制度的建立提供基礎;其次是風險與收益綁定，也許薪酬還是無法與市場化薪酬相比，但是從無到有的激勵性不可忽視;再次物質(zhì)要與精神結(jié)合，薪酬激勵固然是激勵機制的重要組成，但員工關懷、展示平臺、員工授權、公平公開的晉升制度等精神激勵都是激勵機制設置的重要部分。（作者單位：合肥市產(chǎn)業(yè)投資控股（集團）有限公司）