胡萬程

無論中外，民營巨擘的接班傳承，往往被人津津樂道。繼承人多為兩種。一種是創(chuàng)始人的后代，諸如福耀集團曹德旺的長子曹暉。另一種是職業(yè)經理人，美的集團的方洪波就是成功范例。

但互聯(lián)網巨頭阿里巴巴選擇了第三條路。在集團成立的第20周年，55歲的馬云卸任阿里巴巴集團董事局主席，把權杖交給了現(xiàn)任CEO張勇。

作為世界級的企業(yè)家，退休的馬云仍將是阿里的一股重要力量，他是阿里巴巴合伙人制度的終身成員。這個人數(shù)36名的合伙人團體，對公司的董事會和領導層都有著巨大影響力。

1999年只有18人的“住宅辦公型”網絡技術公司，到了2019財年，零售平臺的交易總額已超過了全球第19大經濟體的體量。阿里巴巴飛速發(fā)展的20年，也是中國不斷對外開放的成果與縮影。

對世界喊出“芝麻開門”，目標“讓天下沒有難做的生意”，想活到102歲的阿里巴巴，通過發(fā)掘培養(yǎng)內部領導團隊來交接權力的范例，或許能夠給未來企業(yè)的交接之際提供更多選擇。

“后馬云”時代

中國改革開放40多年后，民企從草創(chuàng)到上市，逐漸進入“創(chuàng)始人老去，后繼乏人”的接班難題。

這個問題在巨擘身上尤其明顯。從無到有，從有到強，甚至最終成為領域霸主級別的企業(yè)，其成功與創(chuàng)始人關系緊密。他們不但是公司的領袖，管理哲學和個人魅力也在社會上收獲了一批擁躉。這一點，你從各個機場的書店都擺滿了馬云的書、播放著馬云的演講就能管窺一二。

和喬布斯一樣，馬云這樣的企業(yè)創(chuàng)始人屬于魅力非凡的類型，任何繼任者和這樣的創(chuàng)始人比較起來，都會有巨大的觀感上的落差，也都會給人帶來疑問：阿里巴巴還會是原來的阿里巴巴嗎？

和喬布斯一樣，馬云這樣的企業(yè)創(chuàng)始人屬于魅力非凡的類型，任何繼任者和這樣的創(chuàng)始人比較起來，都會有巨大的觀感上的落差，也都會給人帶來疑問：阿里巴巴還會是原來的阿里巴巴嗎？

一般來說，企業(yè)靈魂人物的缺失，不止內部員工信心會減弱，更會引起外部投資者的質疑。同樣的問題在馬云2006年第一次“退休”的時候，已經被大范圍、深層次地討論過一輪了。正面的、反面的，都有深度分析。

但隨著馬云“退休”次數(shù)的增多，直到今年完全卸任集團主席，他的退休之路走了13年。如此漫長的接棒流程，在今天你很難再聽到外界的擔憂之聲，仿佛馬云走了很久，但一直都在。

創(chuàng)始人在企業(yè)壯大的過程中逐漸喪失管治權的新聞并不罕見。由于融資過快過多，股權被嚴重稀釋，同一時期又恰逢業(yè)績問題之時，往往是創(chuàng)始人的危機關頭。蘋果之父喬布斯，也曾因為公司業(yè)績的停滯，在1985年被趕出蘋果，直到12年之后才得以重返。

中原地產董事局主席施永青認為，馬云也曾一度落入和喬布斯一樣的境地。由于初創(chuàng)時期借力私募基金，阿里巴巴的股東成員形成了三種勢力：雅虎、軟銀、馬云和他的團隊。

《日經周刊》在2017年專題剖析這段往事時候，指出雖然當時軟銀的孫正義并不干涉阿里巴巴的運營，但一度持有四成股權的雅虎則對阿里巴巴虎視眈眈。當時外界對雅虎要吸收阿里巴巴的事，傳得滿城風雨。畢竟相較之下，馬云和管理層的總股權只有30%左右。

而最終讓馬云化險為夷的，正是這套合伙人制度。

興業(yè)證券的首席分析師王家遠告訴《南風窗》記者，一般意義上的合伙人，指的是共同擁有公司并分享利潤的企業(yè)成員。但阿里巴巴的合伙人，還有更加特別的要求—需在阿里巴巴工作5年以上，擁有一定股份，具備領導能力的同時認同公司文化，愿為公司傳承竭盡全力。

這套合伙人制度之下，還有更細微的永久合伙人、榮譽合伙人以及普通合伙人的區(qū)分。馬云和蔡崇信為永久合伙人，其他合伙人多為“首席XX官”級別的高管。合伙人的甄選門檻嚴格，除了能力與公司貢獻之外，尤為看重價值觀的認同。

蔡崇信對此曾有過一番解釋，他說，“不少優(yōu)秀的公司在創(chuàng)始人離開后迅速衰落，但也有不少成功的創(chuàng)始人犯下致命的錯誤。阿里的機制說來簡單，我們認為一群志同道合的合伙人，比一兩個創(chuàng)始人更有可能把優(yōu)秀的文化持久地傳承發(fā)揚?！?/p>

作為唯二的永久合伙人，蔡崇信身份特殊。據(jù)說以他當年在德國的年薪，可以買下五個阿里巴巴。而他放棄德國工作，加入阿里時每個月只拿500元。為何他能和馬云同等地位，就因為他認同阿里的理念，跟馬云一起去找錢。正是他拉來了阿里的第一筆融資，促成了孫正義的投資。

企業(yè)能否傳承創(chuàng)始人的初心，看的就是下一代是否能夠繼承創(chuàng)始人的價值觀與愿景。大權在手，每天都是選擇題，選擇哪些做、哪些不做，不同的選擇將引領公司走上不同的軌道。

看得出，合伙人制度的設計之初，在公司傳承方面已做了深度考量。

權力金字塔

隨著合伙人制度的確立，加之高價收購半數(shù)以上的雅虎手中控股，馬云和管理層總算平息了“公司誰做主”的風波。

阿里巴巴的合伙人制度是超過持股比例的超級控制權，合伙人提名的董事占董事會人數(shù)一半以上。如果要修改這個提名權和公司章程中的相關條款，必須獲得出席股東大會的股東所持表決票數(shù)95%以上同意方可通過。而合伙人必須在阿里服務滿5年，必須持有公司股份（且有限售要求），由在任合伙人向合伙人委員會提名推薦并由合伙人委員會審核同意其參加選舉，在一人一票基礎上，超過75%的合伙人投票同意其加入，合伙人的選舉和罷免無需經過股東大會審議或通過。資格還有彈性標準，包括對公司發(fā)展有積極貢獻，高度認同公司文化，愿意為公司使命、愿景和價值觀竭盡全力。

此外，根據(jù)阿里巴巴內部的退休制度規(guī)定，自身年齡以及在阿里巴巴集團工作的年限相加總和等于或超過60年，可申請退休并繼續(xù)擔任阿里巴巴榮譽合伙人?？梢哉f，馬云之后的任何一個繼任者的退休也有了明確的制度安排。

阿里巴巴的合伙人制度是超過持股比例的超級控制權，合伙人提名的董事占董事會人數(shù)一半以上。

這種制度，即參考了投行和咨詢公司普遍采用的Partnership，又兼具古羅馬元老院“精英統(tǒng)治”的色彩。由此，員工得以明確內部最高升遷路徑，外人也得以窺見“阿里帝國”的權力金字塔全貌。金字塔的中堅力量由集團內部最優(yōu)秀、最懂馬云初心的人擔任。

阿里的中供鐵軍出身，現(xiàn)投身物聯(lián)網創(chuàng)業(yè)圈的陳姓高管證實了這一說法。他告訴《南風窗》記者，從進入公司之初到離開公司之時，“六脈神劍”（客戶第一、團隊合作、擁抱合作、誠信、激情、敬業(yè)）就沒有一天不出現(xiàn)。不但高管掛在嘴上，這也會納入員工的價值觀考核。

如此重視價值觀的企業(yè)，在社會上難免有著“洗腦員工”的風評，加上馬云隨處可見的“傳業(yè)授道解惑”的布道者形象，使得輿論場對阿里巴巴的這套做法有著一定爭議。

對此，深耕互聯(lián)網圈多年的創(chuàng)業(yè)者李自然有著不同看法。他拿遇到的阿里出身創(chuàng)業(yè)者舉例，有別于對原公司感到不滿出來創(chuàng)業(yè)的人，阿里出身的創(chuàng)業(yè)者多是對老東家贊不絕口，多數(shù)離開也高度認同阿里的組織架構與管理方式，這在中國企業(yè)界是罕見的。

不過，阿里的合伙人制度也并非一帆風順，在香港上市的時候就遇到過嚴重挫折。

IPO（首次公開募股）一詞的火熱，和中國互聯(lián)網企業(yè)，尤其是2014年的阿里上市淵源頗深。

21世紀初方“入世”的中國，第一次與世界接軌就趕上了“2000年互聯(lián)網泡沫”。那時候，互聯(lián)網公司不斷成立，股票中只要有“E”或者“COM”就會翻倍，投資者參與互聯(lián)網事業(yè)的熱情高漲。新浪和網易是上市較早的兩家中國互聯(lián)網巨頭，兩者都于2000年在納斯達克上市。

但泡沫來得快，去得也快，僅僅一年，泡沫就破滅了。

新浪股價從高點60美元跌落至1美元，網易從4美元跌至13美分。寬松的貨幣政策、資本的冒進以及過于自信的投機市場，導致了互聯(lián)網企業(yè)的一波沉寂。

相比之下，阿里的上市要穩(wěn)扎穩(wěn)打得多。直到2013年，估值超過1250億美元的體量之后，阿里才開始謀求上市，而且首選還是環(huán)境更為熟悉的香港。

但港交所的規(guī)矩與阿里的合伙人制度產生了不可協(xié)調的矛盾。為了保護中小投資者利益，港交所堅持的是“股同權”“一股一票”，而阿里卻是同股不同權的合伙人制度。雙方經過長時間拉鋸之后，最終上市計劃由于阿里的堅持不改變而流產。

阿里的制度是否公平，是否損害了中小投資的權益曾引起過廣泛討論。施永青認為，從世界層面來看，公司的管理層擁有特權并非罕見。小股東也并非愿意看好的公司，拿到投資之后“變了味道”。所謂公平與否，最終還是看是否可持續(xù)發(fā)展來定。

制度風波最終以阿里巴巴赴美上市而落幕，紐交所也因此收獲了史上最大的IPO。四年之后，港交所開放“同股同權”的股權設置被看作是對這一事件的反省。

“風清揚”退隱，其聲猶在

經過20年的快速發(fā)展，如今的阿里巴巴已經組建了龐大的商業(yè)生態(tài)圈，業(yè)務可以大致分為核心商業(yè)、支付和金融、云計算、物流、大文娛等五大板塊。

阿里的20年，馬云的20年，被認為是見證了改革開放后，中國最為成功的20年進程，馬云也被看作是被時代造就的英雄企業(yè)家，被無數(shù)人跟隨和敬仰。

當過教師的馬云，身上雜糅著書卷氣與江湖味兒，一面是馬老師，一面是“風清揚”。或許最初看來有些矛盾，但當你重新審視孵化出淘寶、支付寶、天貓、菜鳥網絡、盒馬鮮生、阿里云等家族成員，再加上優(yōu)酷土豆、蝦米音樂、餓了么、口碑等業(yè)務單元的阿里集團，在互聯(lián)網江湖，“宗師”的確是馬云的最佳注腳。

馬云在阿里巴巴的持股比例很低，十萬人的公司在股權分配上又極為廣泛，但因為合伙人制度可以讓員工受益的同時，控制權仍然掌握在馬云和公司價值觀認同者的手里。

阿里的成功本質上是中國電子商務的成功，而這又建立于中國制造大國的主體身上。從這一點來看，伴隨著國運昌盛的20年，淘寶的成功似乎天經地義。

然而這種通過幸存者反推成功原因的邏輯，忽視了同時代的競爭者們，這里既包括國外的電商大鱷，也包括國內想要與阿里分杯羹的創(chuàng)業(yè)者們。尤其是，發(fā)展更早的海外電商，阿里最終能夠把他們斬于馬下，個中艱辛在鄧肯·克拉克的《阿里巴巴：馬云的商業(yè)帝國》中多有描述。

今天的世界上存在著不同的聲音，認為淘寶的成功和不少中國互聯(lián)網企業(yè)一樣，是因為外國競爭者入局受限，使得他們可以做“獨市生意”。

但實際上，回顧阿里主要競爭對手ebay和亞馬遜，都曾一度占據(jù)優(yōu)勢，并未受到打壓。最終淘寶能夠脫穎而出，靠的是不落后的產品體驗與絕佳的支付手段。而諸如主營搜索引擎那種真正收獲環(huán)境紅利的公司，或許是缺乏了同類競品，反而放松了產品研發(fā)，最終走了下坡路。

一代宗師的謝幕令人惆悵，但正如馬云在告別演講中所說，這不是馬云的退休，這是阿里巴巴制度傳承的開始。檢驗阿里巴巴傳承制度的生命力，恰恰就是從馬云卸任這一刻開始。

馬云在阿里巴巴的持股比例很低，十萬人的公司在股權分配上又極為廣泛，但因為合伙人制度可以讓員工受益的同時，控制權仍然掌握在馬云和公司價值觀認同者的手里。不得不說，這是一步高明的棋招。

創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難，近代中國以來的國家動蕩，更使得中國的百年老店屈指可數(shù)。新中國成立后的70年，國力蒸蒸日上，民營企業(yè)家們開始思考如何長久持續(xù)地經營出百年老店。阿里巴巴的第三條路，將給更多的企業(yè)帶來啟發(fā)。