何欣

組織能力提升不能靠規(guī)模制勝

在公司的一次高管大會(huì)間隙，筆者跟一個(gè)區(qū)域業(yè)務(wù)老總聊起當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的組織能力問題。他說，他們的分公司里總有些管理干部，將自己團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)差的原因歸咎于人手不夠、編制不足，他們經(jīng)常說，如果把人給我招到位，我的業(yè)務(wù)一定能完成。也就是說，團(tuán)隊(duì)的編制數(shù)增加是組織能力做強(qiáng)的唯一途徑，即規(guī)模制勝。筆者對(duì)這一觀點(diǎn)不敢茍同。這其實(shí)是組織中存在的典型管理現(xiàn)象，是對(duì)于組織賦能的無能為力。

那么，我們到底該如何提升組織能力？為了引導(dǎo)這位老總從本質(zhì)上看清這個(gè)問題，筆者舉了個(gè)很生活化的例子：

“如果我們倆今天鬧翻了，決定出去打一架，用一種互聯(lián)網(wǎng)的方式去解決我們的恩怨——約架。操作方法為：下午5點(diǎn)，樓下廣場(chǎng)，我們倆都去叫人，誰的團(tuán)隊(duì)最終打得贏誰厲害。假設(shè)我很有錢，我拿出1萬元，在路邊見人就發(fā)100元，迅速湊齊了100人的團(tuán)隊(duì)；而你沒錢，只能使用“圈層營(yíng)銷”的方法叫人，用電話叫來了20個(gè)親戚朋友。那么，我們兩個(gè)團(tuán)隊(duì)到底誰可以獲勝？”

他想了想回答：“不一定?！蔽艺f：“那么，你覺得哪些情況下，我的團(tuán)隊(duì)以5：1的編制優(yōu)勢(shì)（即100：20），卻無法戰(zhàn)勝你的團(tuán)隊(duì)呢？”在筆者的引導(dǎo)下，他開始了他的分析：

“第一種情況，我的人忠誠(chéng)度比你高。如果只靠錢來招人的話，那么在金錢數(shù)額一定的情況下，金錢的上限就是士兵作戰(zhàn)力輸出的上限。假設(shè)你的團(tuán)隊(duì)有個(gè)人被打了一拳，他一定會(huì)在大腦里快速地計(jì)算：若治傷的醫(yī)藥費(fèi)可能超過100元，他一定會(huì)退出，因?yàn)橥顿Y回報(bào)為負(fù)數(shù)?；蛘?，如果一個(gè)人認(rèn)為他已經(jīng)付出了價(jià)值100元的力量，那么他也很有可能收手退出，因?yàn)楦叩母冻霾粫?huì)帶來新的回報(bào)，即‘邊際收益為0。但我的團(tuán)隊(duì)不一樣，由于他們跟我之間有親友關(guān)系作為紐帶，第一他們會(huì)擔(dān)心‘主帥受傷，第二他們擔(dān)心如果這次不盡力，下次若自己落難我就不會(huì)幫他們，所謂‘做人留一面，下次好相見，所以他們一定會(huì)全力以赴。

第二種情況，我的人比你的精干。雖然你帶著100人浩浩蕩蕩沖到我面前，但我這邊每個(gè)人都是葉問。在《葉問2》當(dāng)中，葉問打日本人的時(shí)候說：‘ 我一個(gè)人可以打10個(gè)。 那么我的團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)輸出力應(yīng)該是20×10=200，而你的團(tuán)隊(duì)人員個(gè)體戰(zhàn)斗力良莠不齊。讓我們?nèi)∫粋€(gè)平均值，100×0.5=50。那么在編制為1∶5的情況下，組織效能的對(duì)比卻變成了4∶1，你的團(tuán)隊(duì)根本沒有機(jī)會(huì)獲勝。

第三種情況，作戰(zhàn)工具強(qiáng)大。盡管你方的100個(gè)人都是葉問的水平，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)輸出力為100×10=1000，理論上完勝我方，但當(dāng)你們浩浩蕩蕩地沖到我們面前的時(shí)候，我這邊每個(gè)人從身后拿出一把AK47，那么你的團(tuán)隊(duì)必然潰不成軍。若一個(gè)普通人使用強(qiáng)大的作戰(zhàn)工具，可以達(dá)到以一敵百的效果，在這種情況下，你的‘大軍也沒有辦法僅憑物理輸出力而獲勝。

第四種情況，圈層擴(kuò)散。假設(shè)我的團(tuán)隊(duì)只有20人，但他們每個(gè)人還能繼續(xù)擴(kuò)散圈層，每人還能再叫到20人，那么人數(shù)就變?yōu)榱?0×20=400；你的團(tuán)隊(duì)僅靠錢來擴(kuò)散，上限是1萬，所以你最多能找到100人。因此我們之間的實(shí)際人數(shù)差異變成了4∶1，我方同樣可以秒殺你的團(tuán)隊(duì)。通過圈層、借力，我的團(tuán)隊(duì)可以增強(qiáng)作戰(zhàn)輸出力。”

從上述分析可以看出，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力大小，不是由簡(jiǎn)單的數(shù)量或規(guī)模決定的，組織本身的能力很重要，這個(gè)能力是一種數(shù)量與質(zhì)量的“化學(xué)反應(yīng)”。從這個(gè)故事里，我們能梳理出組織賦能的四大方向。

組織賦能方向一：提升團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)意愿

一支軍隊(duì)，人數(shù)再多，如果沒有作戰(zhàn)意愿，那也只是烏合之眾；而一旦有了極強(qiáng)的作戰(zhàn)意愿，即便在人數(shù)處于劣勢(shì)的情況下，仍有可能成為虎狼之師。在企業(yè)中，有如下幾類方式可以提升團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)意愿：

首先是企業(yè)文化建設(shè)。曹操帶兵，就講一個(gè)“快”字；白起帶兵，就講一個(gè)“狠”字；李云龍帶兵，就講一個(gè)“勇”字。企業(yè)文化是有傳導(dǎo)效應(yīng)的，新員工看老員工，老員工看管理者，需要從上到下建立起高忠誠(chéng)度、高意愿、高協(xié)同型的企業(yè)文化。同時(shí)，通過榜樣效應(yīng)激發(fā)大家對(duì)奮斗心的追求，鼓勵(lì)那些有進(jìn)取心、忠誠(chéng)度高的員工持續(xù)貢獻(xiàn)力量。

其次是多樣性的激勵(lì)。從物質(zhì)上來說，激勵(lì)可以分為工資、獎(jiǎng)金、福利三類；從精神上說，激勵(lì)可以分為榮譽(yù)、壓力、使命感（目標(biāo)感）三類。激勵(lì)的細(xì)節(jié)內(nèi)容不再贅述，但對(duì)于多樣性的激勵(lì)來說，管理層的分享意愿、有沒有多樣性激勵(lì)的意識(shí)則是這項(xiàng)工作的天花板。

第三是團(tuán)隊(duì)建設(shè)。重點(diǎn)需要關(guān)注的三個(gè)詞是頻率、形式、尺度。從頻率角度而言，一家公司至少每半年或一個(gè)季度要有一次團(tuán)建，一把手最好參加。從員工的表現(xiàn)度及參與感而言，一把手在與不在的時(shí)候，員工的表現(xiàn)度會(huì)有細(xì)微的差異——權(quán)力就是一種評(píng)價(jià)權(quán)，當(dāng)評(píng)價(jià)者在場(chǎng)的時(shí)候，被評(píng)價(jià)者的表現(xiàn)欲就會(huì)增加。一個(gè)部門最好每個(gè)月能有一次團(tuán)建，最好還能邀請(qǐng)其他部門關(guān)鍵人員一起參加——多一雙筷子并不會(huì)增加成本，但可以很好地傳遞你的善意，進(jìn)而促進(jìn)內(nèi)部協(xié)同。一個(gè)小的工作組可以隨時(shí)團(tuán)建，吃飯、喝酒、唱歌也是團(tuán)建，形式不限，但最重要的目的則是為了拉近情感，促進(jìn)內(nèi)部協(xié)同。協(xié)同能力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，其作戰(zhàn)力遠(yuǎn)大于內(nèi)耗嚴(yán)重的團(tuán)隊(duì)。

最后是人才綁定。漢朝沒有事業(yè)合伙人、項(xiàng)目跟投等企業(yè)管理手段，漢武帝為了提升那些鎮(zhèn)守邊關(guān)的重臣的忠誠(chéng)度與奮斗心，往往采取人才綁定的手段，比如他娶了衛(wèi)青的姐姐衛(wèi)子夫，那么就相當(dāng)于使衛(wèi)青成為其事業(yè)合伙人，等于告訴衛(wèi)青：你所鎮(zhèn)守的邊關(guān)，不是皇帝一個(gè)人的邊關(guān)，而是“我們家”的邊關(guān)。某公司采取長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)，5年期的股權(quán)兌現(xiàn)制（前2年少，后3年多），那么若有員工做了2年準(zhǔn)備走的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)原來大頭還在后面。某公司為企業(yè)關(guān)鍵人才推行了一個(gè)外部進(jìn)修計(jì)劃，凡列入計(jì)劃的員工，公司推薦其參加外部商學(xué)院的進(jìn)修，并報(bào)銷學(xué)費(fèi)，而列入該計(jì)劃的員工則需要簽署三年的工作協(xié)議。上述方法都屬于人才綁定的手段。