蘇永華

多數(shù)人都曾面臨做管理還是做業(yè)務(wù)的選擇。很多人都想在管理上有所嘗試，有的人進入了管理通道，但發(fā)展卻并不順利。企業(yè)為了擴張發(fā)展而絞盡腦汁、不惜代價地培養(yǎng)管理者，然而他們面臨的最大困惑是，蕓蕓眾生中誰更有管理潛力呢？

是否具有抓住工作重點的能力

抓重點是指能快速地將紛繁復(fù)雜的各種表面現(xiàn)象歸納總結(jié)為結(jié)構(gòu)清晰的事物特征，抓住事物的根本、問題的關(guān)鍵，并確定工作重心的能力。管理工作涉及的環(huán)境和對象很復(fù)雜，范圍越廣規(guī)模就越大，復(fù)雜度也就成幾何級數(shù)上升。所以“抓重點”是管理者必須具備的第一項能力。

抓重點能力弱的管理人員，在工作表現(xiàn)上往往沒有主見和工作思路，左右搖擺，拿不定主意，力氣使不到點上，他可能很努力、很辛苦，團隊成員跟著他不停地東奔西跑，但基本上都是瞎忙活，沒有任何結(jié)果和成績。古人說的“將帥無能，累死三軍”就是指這種情況。時間一長，團隊成員就會失去對管理者的信心，這時候就必須更換管理者了。

判斷一個人是否具有抓重點的能力，首先看他的思維是否具有結(jié)構(gòu)性，能否對較為繁雜的事物進行歸納和分類，其次判斷他的分類標(biāo)準(zhǔn)和原則是否正確，與解決問題的方向是否相符。前者比較容易判斷，但往往會被忽略，第二個方面則需要具備一定的行業(yè)或管理經(jīng)驗才能判斷。

筆者在很多單位擔(dān)任過競聘上崗的主考官，一般都會給應(yīng)聘者3-5分鐘時間作自我介紹和闡述對目標(biāo)崗位的理解，有的候選人時間過半了還在流水賬似的介紹自己的工作經(jīng)歷，筆者對這樣的人基本上會做出否定判斷，顯然他抓重點的能力很差，對管理者來說，抓重點這個能力可以實行一票否決。

如果你想成為一個優(yōu)秀的管理者，就需要訓(xùn)練自己結(jié)構(gòu)化的思考能力，簡單地說就是歸納、概括和總結(jié)的能力。普通人關(guān)注的是思維的邏輯性，講的是前后的連續(xù)性和流暢性，而管理者則需要具備較強的結(jié)構(gòu)化思考能力。

是否具有強烈的結(jié)果導(dǎo)向意識

結(jié)果導(dǎo)向也就是目標(biāo)導(dǎo)向，是杰出管理者最突出的思維特征。管理是為了達成目標(biāo)，而且是團隊或組織的目標(biāo)，不能達成預(yù)期目標(biāo)的管理者一定不是好的管理者，優(yōu)秀管理者一定是目標(biāo)感很強的人。

結(jié)果導(dǎo)向意識就是以終為始，高度關(guān)注和聚焦目標(biāo)和結(jié)果，將團隊或組織的核心資源、策略都指向目標(biāo)的達成，所有行動都必須對目標(biāo)達成有高度貢獻。這種管理者給外部的印象就是目標(biāo)清晰、執(zhí)行力很強。

之所以目標(biāo)導(dǎo)向特別重要，是因為有很多人在出發(fā)的時候有目標(biāo)，在路途中卻往往忘了或偏離了目標(biāo)，或者被一些新鮮、好奇的事物所吸引，或者是因為碰到了困難、挫折，受了苦或委屈，放棄了既定的目標(biāo)。優(yōu)秀管理者設(shè)定目標(biāo)時很慎重，一旦確立了目標(biāo)，就會堅定不移、不受任何干擾地向目標(biāo)前行，直到達成為止。

專業(yè)技術(shù)人才向管理者轉(zhuǎn)型時遇到的最大障礙就是結(jié)果導(dǎo)向思維模式的建立。因為長期的技術(shù)工作訓(xùn)練了他們的技術(shù)思維方式。技術(shù)人員的思維和管理人員的思維方式有根本的不同。技術(shù)人員的思維是直線式思維，由始到終，就是從已知條件推導(dǎo)出結(jié)果，一旦已知條件項缺少導(dǎo)致無法推出結(jié)果時，他們就會很焦慮。把這種思維帶到管理中，最典型的表現(xiàn)是他們會跟上級提出很多條件，因為他們的慣性思維是只有當(dāng)條件足夠時，才能得到結(jié)果，而當(dāng)結(jié)果沒有達成時，給出的理由都是上級給予的條件不充分或者環(huán)境改變、對手太快，責(zé)任不在他本人。

管理者是結(jié)果導(dǎo)向的思維，以終為始，從目標(biāo)開始考慮需要什么條件，然后主動想辦法去創(chuàng)造條件從而解決問題，技術(shù)思維者往往是被動地等待條件成熟。

是否具有發(fā)現(xiàn)規(guī)律和預(yù)測結(jié)果的能力

在當(dāng)今快速變化的時代，管理者所面對的環(huán)境瞬息萬變，這就要求管理者能夠快速做出判斷，也就是通常所說的要具有快速反應(yīng)、靈活應(yīng)變的能力。

快速靈活應(yīng)變只是一種行為表現(xiàn)，其背后的能力是什么呢？實際上是管理者善于并快速發(fā)現(xiàn)事物的運行規(guī)律并能夠?qū)κ虑榈陌l(fā)展結(jié)果進行準(zhǔn)確預(yù)測。如果不能把握事物的運行規(guī)律并準(zhǔn)確預(yù)測結(jié)果，就容易做出錯誤的判斷，影響管理目標(biāo)的達成。

仔細觀察就不難發(fā)現(xiàn)，在同一家企業(yè)，有的團隊運轉(zhuǎn)節(jié)奏快、效率高，有的團隊運轉(zhuǎn)節(jié)奏慢、效率低，其背后主要的原因是這兩個團隊的Leader在發(fā)現(xiàn)規(guī)律和預(yù)測結(jié)果的能力上有差異。此項能力弱的管理者，為了做出正確的判斷，就需要做大量的調(diào)查、研究、開會、討論，團隊Leader決策效率的下降會帶來整個團隊的工作節(jié)奏下降，工作效率降低。

有的人將這種能力稱為直覺，即不需要思考就能判斷的能力，并認(rèn)為這是天生的能力。從表面觀察看，直覺思維很強的人在緊急情況下能夠快速判斷，似乎沒有經(jīng)過思考，當(dāng)我們對他的決策過程進行深入分析時，就會發(fā)現(xiàn)他們的大腦中實際上存儲了有關(guān)事物運行的基本原理、原則等相關(guān)概念，他們提取的速度很快，所以我們感覺不到他/她的思考過程。

具有這種能力的人有一個共同點，就是他們的知識面比較廣，而且這些知識是經(jīng)過整理后以自身的方式存儲的，所以提取和加工起來很快。要練就這種能力，就必須要加強學(xué)習(xí)，并不是簡單地死記硬背一些知識，而是以自己便于記憶和提取的方式進行學(xué)習(xí)。這種能力也是可以培養(yǎng)的，是靠知識和經(jīng)驗的有效積累。優(yōu)秀的管理者的思維具有很強的辯證思維的特征。

是否擁有大局觀

有些人工作后很快就晉升到了基層主管崗位，他們雄心勃勃，非常努力，表現(xiàn)很好，執(zhí)行力很強，任務(wù)完成也不錯。但當(dāng)他到了中層崗位后，盡管做得很努力很辛苦，業(yè)績反而會往下走，要么苦苦支撐，要么被撒換掉。筆者分析過很多這樣的人，發(fā)現(xiàn)他們有共同的問題，就是缺乏大局觀。

大局觀指能夠全面地、系統(tǒng)地、前瞻性地看問題、思考問題，能夠從整體上把握事物發(fā)展的趨勢和規(guī)律。具有大局觀的人，一般站位都會比較高，能夠從高處俯瞰事物，視野開闊，能夠看到事物的全部，在思考時遺漏很少，決策的錯誤就會減少。缺乏大局觀的人往往只會抓住眼前或局部猛攻，常常會顧此失彼，對于公司和上級的戰(zhàn)略意圖，他們很難理解，要么簡單執(zhí)行，要么曲解或打折扣地執(zhí)行。

具有大局觀的人具有很強的歷史觀，他們往往能夠從歷史的角度來分析事物的發(fā)展演變規(guī)律，具有歷史觀的人看問題具有穿透力，能夠看到未來，從而具有前瞻性。

自我中心主義、私心是制約大局觀的重要因素，要培養(yǎng)大局觀，就要把個人的小我和私心放下，把個人的利益放到一邊，這樣視野才會變得開闊，全局觀就會提高。大局觀決定一個人的層次，而決定一個人大局觀的則是他的志向。

是否具有突破常規(guī)思考的能力

擁有和多數(shù)人相同的問題解決思考邏輯屬于常規(guī)思考，多數(shù)人都能想到的方案、通用做法都屬于常規(guī)辦法。首先要肯定，一種思路或辦法能夠成為常規(guī)，說明這個思路和辦法對解決問題是有一定效果的，至少在過去是有效的，否則它不會成為常規(guī)。但是，當(dāng)新問題出現(xiàn)或問題中新元素越來越多的時候，常規(guī)思路和方法就會開始失效，效果會越來越差，這時必須另辟蹊徑才能有效解決問題。

突破常規(guī)是指管理者在面對復(fù)雜棘手的問題時，常常以不尋常的思維方式提出一些意想不到的觀點、策略和措施，而且這種思路和辦法是有效的，能夠切實解決問題。

判斷是否突破了常規(guī)，有兩個基本標(biāo)志。一是新穎性，別人沒有做過的，或者說在已知的圈子里沒有人這么想或這么做過，這是基本點。但并不是所有新想法都可以算作管理上的突破常規(guī)，它還必須具備第二個特征，即有效性，就是指用這種方法比其它已知的方法都有效得多。真正高水平的突破常規(guī)往往具有奇效，即指構(gòu)思精巧，抓住了關(guān)鍵環(huán)節(jié)和杠桿點，具有四兩撥千斤之力，投入少，產(chǎn)出大，一題解則百難消，令人贊嘆和稱奇。

突破常規(guī)并不是別出心裁、為求新而求異。我們不能忘了管理的根本任務(wù)是面對事實、解決問題、達成目標(biāo)，所以有效性是第一原則。突破常規(guī)也是有底線的，就是法律和道德倫理的底線。那些踩紅線、打擦邊球的做法并不屬于突破常規(guī)的思維，而是僥幸心理作祟。

突破常規(guī)就是不走尋常路，從思維特征上看具有逆向思維、發(fā)散思維的特點。那些愛思考、善總結(jié)、不盲從的人突破常規(guī)的能力較強。突破常規(guī)是建立在對事物規(guī)律和人性本質(zhì)的深刻洞察之上，它與投機取巧、耍小聰明是有根本差別的。

突破常規(guī)需要開放的心態(tài)，一個封閉的，自我保護很嚴(yán)的人，是不可能提升這項能力的。

是否具有創(chuàng)設(shè)溝通平臺的能力

溝通能力對處于現(xiàn)代開放社會中的成員來說十分重要，每個人都在不斷提升自己的溝通能力，管理者也不例外，只能要求更高。但是人們通常所說的溝通能力主要是指人際溝通能力，市面上絕大多數(shù)的溝通培訓(xùn)課程也都是為提高管理者的人際溝通能力而設(shè)計的。對一個組織來說，管理者的最大價值是能夠做出正確的決策，指明前行和勝利的方向。因此，必須使管理者的意圖、思想、決定得到準(zhǔn)確的理解和徹底的執(zhí)行，否則，管理者所具有的思維優(yōu)勢、判斷決策優(yōu)勢就沒有意義了。

所以，對于管理者來說，僅有人際溝通技能是不夠的，因為人際溝通的效率和范圍是有限的，在組織規(guī)模擴大后，他必須具備很好的管理溝通能力，才能管理好組織，我們把這種能力稱為創(chuàng)設(shè)溝通平臺的能力。組織規(guī)模越大，管理層級越高，對這個能力的要求也就越高，即使在組織扁平化、團隊小型化成為主流的今天，對這種能力的要求也是越來越高，因為你的溝通不僅限于你的團隊內(nèi)部，團隊外部的溝通會越來越多，當(dāng)你的決策涉及很多部門、地區(qū)、管理層級時，僅有人際溝通能力顯然是不夠的。

所謂溝通平臺，簡單地說就是建立溝通的機制、渠道和制度。在一個正式組織的內(nèi)部，都有一定的溝通渠道和機制、制度，但當(dāng)你做出一個新決定時，可能原有的渠道和機制不起作用了，或者它的效率和效果達不到你的要求，這時候，你就要創(chuàng)設(shè)新的平臺來暢通信息溝通的渠道。

創(chuàng)設(shè)溝通平臺時，首先必須明白你的決定需要告知的對象，這些對象的鏈條有多長，現(xiàn)有渠道的弱點是什么，用什么方式可以打通，而且讓這種溝通成為一種機制。比如，周會制度、晨會制度、聯(lián)席會議制度等，這些都是比較好的管理溝通平臺，遺憾的是很多管理者對此認(rèn)識并不深刻，沒有認(rèn)識到會議的溝通價值，當(dāng)然，必須是有效的會議。要使會議有效則需要會議管理的技能。

溝通平臺絕不僅僅限于常規(guī)的會議方式。管理者還要熟悉各種管理溝通工具，包括現(xiàn)代移動互聯(lián)通信工具，如微信等等。

現(xiàn)實中，以上六個方面都很強的人并不多，多數(shù)人可能只是在某一或某幾個方面具有較強的優(yōu)勢，所以在搭建領(lǐng)導(dǎo)班子時最好完成以上六種能力的有機融合。