鄭軍

摘 要：項(xiàng)目化運(yùn)作旨在建立一種新型的生產(chǎn)關(guān)系以解放企業(yè)生產(chǎn)力。項(xiàng)目化考核是項(xiàng)目化運(yùn)作的支撐機(jī)制之一，其目的是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目化績(jī)效管理，實(shí)現(xiàn)跨職能部門的業(yè)務(wù)融合和協(xié)同進(jìn)步，從而帶動(dòng)公司的整體業(yè)績(jī)的提升。據(jù)此，介紹一種研發(fā)項(xiàng)目化考核方式，供企業(yè)項(xiàng)目化運(yùn)作時(shí)候參考借鑒。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目;項(xiàng)目管理;項(xiàng)目化運(yùn)作;考核;績(jī)效管理

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.27.025

1 引言

公司存在根本就是要不斷攫取市場(chǎng)價(jià)值，靠的是有效的市場(chǎng)營(yíng)銷以及適銷對(duì)路的產(chǎn)品、和服務(wù)。公司唯有在市場(chǎng)、研發(fā)、交付（包括生產(chǎn)交付和工程服務(wù)）等領(lǐng)域采用項(xiàng)目管理的方式才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。一般的企業(yè)有市場(chǎng)項(xiàng)目、研發(fā)項(xiàng)目和交付項(xiàng)目等，市場(chǎng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)獲取訂單，研發(fā)項(xiàng)目負(fù)責(zé)研制讓客戶滿意的產(chǎn)品，交付項(xiàng)目負(fù)責(zé)完成訂單的履約。這些項(xiàng)目具有一次性的和跨多個(gè)專業(yè)部門協(xié)同特征，靠現(xiàn)有的職能管理體制，僅僅靠單部門的資源來運(yùn)作是難以完成的，必須實(shí)行跨部門的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作和端到端項(xiàng)目管理。因此，項(xiàng)目化管理和職能管理一起構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)基本的管理方式。

項(xiàng)目化考核是項(xiàng)目化運(yùn)作的支撐機(jī)制，其目的是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目化績(jī)效管理，推動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作水平提升，實(shí)現(xiàn)與職能部門的業(yè)務(wù)融合和提攜拉動(dòng)，從而帶動(dòng)公司的整體業(yè)績(jī)的提升。

Y公司推行項(xiàng)目化運(yùn)作已經(jīng)有15年之久，涉及市場(chǎng)項(xiàng)目、研發(fā)項(xiàng)目和交付項(xiàng)目等多個(gè)領(lǐng)域。在長(zhǎng)期的項(xiàng)目化管理中探索出一種矩陣考核的方法，可以有效解決項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（Y公司內(nèi)部稱為項(xiàng)目線） 的責(zé)權(quán)利問題，保障項(xiàng)目線和行政職能部門（Y公司內(nèi)部稱為行政線）的合理分工，以保障項(xiàng)目化運(yùn)作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。Y公司研發(fā)項(xiàng)目化運(yùn)作相對(duì)成熟，本文以研發(fā)項(xiàng)目化考核為例，來介紹一種可以落地的考核機(jī)制。市場(chǎng)類項(xiàng)目和交付類項(xiàng)目可以參考這種機(jī)制來設(shè)計(jì)符合自己的實(shí)際情況的考核機(jī)制。

2 研發(fā)項(xiàng)目化運(yùn)作簡(jiǎn)介

Y公司的研發(fā)項(xiàng)目化運(yùn)作是依據(jù)集成產(chǎn)品開發(fā)IPD的方法以及項(xiàng)目管理知識(shí)體系PMBOK而建立起來的，借鑒了CMMI能力成熟度模型和敏捷開發(fā)等研發(fā)管理模式，參考了業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)的做法而建立起來的。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的組織基礎(chǔ)是跨職能團(tuán)隊(duì)，它主要有多種的跨職能的團(tuán)隊(duì)組成，有投資決策的團(tuán)隊(duì)（IRB），有產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)（PMT），也有負(fù)責(zé)技術(shù)平臺(tái)管理團(tuán)隊(duì)（ITMT），還有產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT和產(chǎn)品生命周期團(tuán)隊(duì)（PLMT）。這樣的組織結(jié)構(gòu)可以讓管理者站在項(xiàng)目全局的高度，不受部門的視野所限，從而關(guān)注到產(chǎn)品項(xiàng)目的整體目標(biāo)，圖1是某產(chǎn)品相關(guān)跨職能的團(tuán)隊(duì)的示意圖。

產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)按照SPT團(tuán)隊(duì)（復(fù)雜策略和計(jì)劃團(tuán)隊(duì)，Y公司內(nèi)部稱為產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊(duì)）的產(chǎn)品策略、路標(biāo)、產(chǎn)品規(guī)格說明和產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書的要求立項(xiàng)和任務(wù)實(shí)施。

下面以產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT為例，看一下PDT團(tuán)隊(duì)的主要組成。產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT的TeamLeader，下轄各專業(yè)代表，每個(gè)專業(yè)代表下設(shè)專業(yè)組進(jìn)行支撐，專業(yè)組包含各專業(yè)領(lǐng)域的成員，來自于各職能部門，如軟件組主要來自軟件開發(fā)部，硬件組來自硬件開發(fā)部。

結(jié)構(gòu)組來自工藝結(jié)構(gòu)部等。專業(yè)組根據(jù)項(xiàng)目所處的不同階段可以進(jìn)行靈活的擴(kuò)容或縮減。各行政部門負(fù)責(zé)給產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)輸送合格的專業(yè)代表和專業(yè)成員，并給予充分的授權(quán)。

3 研發(fā)項(xiàng)目化考核方案說明

3.1 分層考核，體現(xiàn)授權(quán)分工的原則

項(xiàng)目線各級(jí)管理者有權(quán)考核下級(jí)團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員，業(yè)務(wù)上級(jí)原則上不得調(diào)整業(yè)務(wù)下級(jí)對(duì)其下級(jí)員工排名的先后順序，業(yè)務(wù)上級(jí)有權(quán)了解其下級(jí)員工的考核成績(jī)，產(chǎn)品經(jīng)理是項(xiàng)目線對(duì)員工考核的責(zé)任人。

項(xiàng)目線考核中，產(chǎn)品決策團(tuán)隊(duì)（PMT）考核產(chǎn)品經(jīng)理;產(chǎn)品經(jīng)理直接考核各核心代表;核心代表直接考核開發(fā)經(jīng)理;開發(fā)經(jīng)理考核開發(fā)組成員。其他組參考類似的考核方式。

3.2 逐層歸一，體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)和賽馬的要求

項(xiàng)目線各級(jí)管理者對(duì)員工的定級(jí)統(tǒng)一為5分制，從下至上逐層匯聚，形成項(xiàng)目線對(duì)員工最終的考核成績(jī)。

員工考核結(jié)果從開發(fā)組自下而上逐層匯聚歸一，形成員工在項(xiàng)目線的考核等級(jí)，歸一過程如下：

（1）開發(fā)經(jīng)理給出開發(fā)組員工績(jī)效得分，并根據(jù)得分排名確定開發(fā)組員工績(jī)效等級(jí)。等級(jí)分部滿足5.2.1的5級(jí)強(qiáng)制分布，實(shí)現(xiàn)第一層考核定級(jí)歸一。

（2）核心代表給出開發(fā)經(jīng)理的上級(jí)評(píng)價(jià)得分，然后根據(jù)開發(fā)組績(jī)效等級(jí)重新計(jì)算專業(yè)組員工（含開發(fā)經(jīng)理在內(nèi)）績(jī)效得分，并根據(jù)排名確定專業(yè)組員工績(jī)效等級(jí)，實(shí)現(xiàn)第二層考核定級(jí)歸一。

（3）產(chǎn)品經(jīng)理給出核心代表的上級(jí)評(píng)價(jià)得分，然后根據(jù)專業(yè)組績(jī)效等級(jí)重新計(jì)算項(xiàng)目組員工（含核心代表在內(nèi)）績(jī)效得分，并根據(jù)排名確定員工項(xiàng)目線考核等級(jí)，實(shí)現(xiàn)第三層考核定級(jí)歸一。

3.3 績(jī)效綁定，上下同欲者勝

員工的個(gè)人考核成績(jī)與項(xiàng)目線各層團(tuán)隊(duì)績(jī)效成績(jī)向上逐層掛鉤。組織績(jī)效越好，考核分?jǐn)?shù)越高。

項(xiàng)目組內(nèi)成員的績(jī)效得分既要與個(gè)人的上級(jí)評(píng)價(jià)得分有關(guān)，又要與項(xiàng)目線各級(jí)的組織績(jī)效等級(jí)掛鉤，按比例綜合計(jì)算。組織績(jī)效等級(jí)在各級(jí)管理者的績(jī)效得分中占80%，在普通員工的績(jī)效得分中占20%。

3.4 考核定級(jí)規(guī)則和強(qiáng)制分布的要求

項(xiàng)目線各級(jí)管理者對(duì)項(xiàng)目員工的考核結(jié)果應(yīng)采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，以避免各級(jí)管理者考核標(biāo)準(zhǔn)不一致。每級(jí)管理者對(duì)下級(jí)員工和子項(xiàng)目的考核結(jié)果統(tǒng)一采用54321的5級(jí)評(píng)價(jià)方式，5為最優(yōu)，4次之，1為最差，只取整數(shù)。具體含義為：5分優(yōu)秀，4分良好，3分合格，2分待改進(jìn)，1分差。

考核等級(jí)5/4/3/2/1實(shí)行2：3：2：2：1強(qiáng)制分布，如按比例折算，等級(jí)考核對(duì)象數(shù)量出現(xiàn)小數(shù)時(shí)， 采取[先定兩頭（5/4，1/2），再定中間，兩頭四舍五入，中間補(bǔ)齊]的計(jì)算規(guī)則。當(dāng)考核對(duì)象少于等于5個(gè)時(shí)，同樣符合該計(jì)算規(guī)則，如下：

（1）考核對(duì)象有1個(gè)，最高按照3分設(shè)定。

（2）考核對(duì)象有2個(gè)，最高按照4/3設(shè)定。

（3）考核對(duì)象有3個(gè)，最高按照5/4/2設(shè)定。

（4）考核對(duì)象有4個(gè)，最高按照5/4/3/2設(shè)定。

（5）考核對(duì)象有5個(gè)，最高按照5/4/4/2/1設(shè)定。

假設(shè)人數(shù)為18人，強(qiáng)制分布結(jié)果如表1。

3.5 補(bǔ)充規(guī)定

（1）各級(jí)管理者在確定下級(jí)員工等級(jí)時(shí)原則上要求給出評(píng)價(jià)說明，尤其是針對(duì)考核等級(jí)為5和1的員工，該員工的直接上級(jí)必須給出詳細(xì)的評(píng)價(jià)說明。評(píng)價(jià)說明的內(nèi)容須避免主觀描述，應(yīng)采用具體、明確和客觀的關(guān)鍵事件的方式進(jìn)行說明，說明員工在考核期內(nèi)好的表現(xiàn)和待改進(jìn)的表現(xiàn)。

（2）對(duì)于項(xiàng)目線考核等級(jí)相同的團(tuán)隊(duì)成員處理原則。

·考核等級(jí)相同的排名相同。

·對(duì)應(yīng)開發(fā)組、專業(yè)組績(jī)效等級(jí)高者排名靠前，優(yōu)先獲得高考核等級(jí)。

·考核等級(jí)、排名、對(duì)應(yīng)開發(fā)組/專業(yè)組績(jī)效等級(jí)均相同者，各級(jí)管理者也必須強(qiáng)制排名。

4 項(xiàng)目化考核的實(shí)施步驟

4.1 梳理人員信息表

如果企業(yè)已經(jīng)建立了研發(fā)項(xiàng)目管理系統(tǒng)，就可以自動(dòng)生成梳理人員信息表，可以大大提高效率。在Y公司通過將研發(fā)項(xiàng)目管理系統(tǒng)和工時(shí)系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，可以自動(dòng)生成研發(fā)人員的考核權(quán)重。

4.2 HR團(tuán)隊(duì)發(fā)起考核的流程

技術(shù)/產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)按照項(xiàng)目的實(shí)際情況確定項(xiàng)目組的組織績(jī)效。然后按照前述的考核方案，實(shí)現(xiàn)分層考核。目前Y公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目化考核IT系統(tǒng)，可以通過IT系統(tǒng)方便的實(shí)施考核工作。

4.3 部門確定員工的最后績(jī)效等級(jí)并公示給項(xiàng)目線負(fù)責(zé)人

每個(gè)項(xiàng)目組給員工的考核成績(jī)確定后，由HR團(tuán)隊(duì)進(jìn)行綜合計(jì)算，按照如下原則來得到員工的最后績(jī)效等級(jí)：

（1）依綜合計(jì)算成績(jī)確定考核等級(jí)選擇區(qū)間。

（2）在排名靠前30%的員工中選擇S，在排名靠后15%的員工中選擇C，SAC的比例符合部門比例要求。

（3）行政線與項(xiàng)目線達(dá)成一致并確定成績(jī)終稿，SAC的比例符合部門比例要求。

表2展示了綜合計(jì)算和考核等級(jí)定級(jí)的關(guān)系。

Y公司已經(jīng)e化整個(gè)過程，規(guī)則固化在系統(tǒng)中，人為調(diào)整的空間比較小，效率很高。

4.4 績(jī)效溝通和申訴處理

部門是考核溝通的主體，項(xiàng)目線有責(zé)任協(xié)助。部門在整個(gè)考核過程中擁有考核的知情權(quán)，對(duì)項(xiàng)目化考核中暴露的問題及時(shí)組織項(xiàng)目經(jīng)理予以確認(rèn)并協(xié)調(diào)解決，確?？己说墓焦?/p>

HR團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)受理員工最后的考核申訴。對(duì)于顯失公平的考核和嚴(yán)重的違規(guī)現(xiàn)象要組織仲裁并報(bào)告給上一級(jí)管理者。

5 項(xiàng)目化考核與績(jī)效管理

從上面的分析來看，項(xiàng)目化運(yùn)作是企業(yè)高速發(fā)展的必然選擇，項(xiàng)目化考核是適應(yīng)公司的項(xiàng)目化運(yùn)作而設(shè)定的考核機(jī)制。這種考核機(jī)制的核心是矩陣考核，讓跨部門的團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人擁有對(duì)他部門成員的考核權(quán)。

項(xiàng)目化考核僅僅解決了誰來考核的問題后，這還不夠，隨著項(xiàng)目組的扁平化，去中心化，更多項(xiàng)目是自組織來實(shí)現(xiàn)的，在這種復(fù)雜多變的組織形態(tài)下，還要解決如何考核，也就是怎么科學(xué)考核評(píng)價(jià)員工的問題，畢竟考核不僅僅是為了給員工打個(gè)分，要系統(tǒng)性地解決績(jī)效管理的根本問題，具體說來有如下幾點(diǎn)：

（1）明確績(jī)效目標(biāo)：項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理一道分解好項(xiàng)目的目標(biāo)。從項(xiàng)目的目標(biāo)中識(shí)別出部門的目標(biāo)和任務(wù);項(xiàng)目經(jīng)理或者其授權(quán)人把目標(biāo)/任務(wù)分解到合適的員工身上; 員工和項(xiàng)目經(jīng)理、職能經(jīng)理共同簽署業(yè)績(jī)承諾書。

（2）科學(xué)地開展績(jī)效評(píng)估：利用項(xiàng)目的上下游來檢驗(yàn)任務(wù)的目標(biāo)是否達(dá)成，如開發(fā)人員的成果要被測(cè)試環(huán)節(jié)確認(rèn)，測(cè)試的環(huán)節(jié)要被試生產(chǎn)和售后環(huán)節(jié)確認(rèn)，最終的交付結(jié)果要被客戶驗(yàn)收，通過項(xiàng)目活動(dòng)來組織大家無縫銜接;最后的評(píng)價(jià)基于最終結(jié)果，而不是自己部門說了算，是客戶說了算。如果能夠建立一個(gè)員工績(jī)效度量的IT系統(tǒng)來收集KPI的原始數(shù)據(jù)將可以大大提高效率。

（3）公平應(yīng)用考核結(jié)果：最后的考核結(jié)果要被職能經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理雙簽，并和員工達(dá)成一致。而且要和被考核者的薪酬獎(jiǎng)金和崗位晉升掛鉤。

（4）適時(shí)開展績(jī)效輔導(dǎo)：針對(duì)考核結(jié)果差的，要幫助員工提升績(jī)效。而不是簡(jiǎn)單粗暴地批評(píng)員工;如果是員工能力問題要幫助員工進(jìn)行技能提升，如果是態(tài)度問題要予以懲戒，如果是1和2的問題則是考核者自身的問題，要優(yōu)化。

總之，全面的績(jī)效管理的實(shí)施可以對(duì)項(xiàng)目化運(yùn)作做好支撐，它讓我們更多關(guān)注平時(shí)的任務(wù)執(zhí)行和目標(biāo)達(dá)成，是項(xiàng)目化考核的最理想的做法。

6 結(jié)論

項(xiàng)目化運(yùn)作是企業(yè)項(xiàng)目管理的必然選擇，項(xiàng)目化考核機(jī)制的成功落地可以幫助項(xiàng)目線獲得考核機(jī)制的支撐，有利于保障項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)作。Y公司推行項(xiàng)目化考核10年以來，產(chǎn)品的上市周期縮短60%以上，成長(zhǎng)為該領(lǐng)域全球競(jìng)爭(zhēng)力TOP4的廠家，得益于其持之以恒的項(xiàng)目化績(jī)效管理體系的建設(shè)和推廣。

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