高嵩

作為大型交通建設(shè)集團(tuán)公司，A單位在國際化道路上突飛猛進(jìn)，業(yè)務(wù)范圍的拓展給財(cái)務(wù)管理提出了越來越高的要求，財(cái)務(wù)管控風(fēng)險越來越高。由于人員流動性大、施工生產(chǎn)的單件性和生產(chǎn)周期長、涉及面廣等行業(yè)特點(diǎn)，為加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，各項(xiàng)目部下都配備了財(cái)務(wù)人員，部分項(xiàng)目還要安排專門的財(cái)務(wù)經(jīng)理。財(cái)務(wù)管理工作主要面臨如下難點(diǎn)：工程項(xiàng)目部資金集中管理難，各工程項(xiàng)目成本總體監(jiān)控難，各工程項(xiàng)目部財(cái)務(wù)會計(jì)人力資源配置難，項(xiàng)目部業(yè)務(wù)協(xié)同管理提效難，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分步部署導(dǎo)致項(xiàng)目部業(yè)務(wù)管理和匯總分析難，核算標(biāo)準(zhǔn)不一致導(dǎo)致成本利潤確認(rèn)分歧，不能有效支撐管理戰(zhàn)略目標(biāo)等。為此，A單位必須創(chuàng)新財(cái)務(wù)管控模式，提高財(cái)務(wù)管理的效率，從集團(tuán)層面統(tǒng)一歸口管理財(cái)務(wù)，而財(cái)務(wù)共享中心模式能夠借助信息化建設(shè)實(shí)現(xiàn)組織扁平化管理，通過財(cái)務(wù)政策、制度、流程的固化，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與執(zhí)行，貫通企業(yè)信息，提高集團(tuán)公司自上向下的管控能力，集團(tuán)內(nèi)單位之間協(xié)同能力和集團(tuán)內(nèi)部資源優(yōu)化配置能力。基于以上認(rèn)識，A單位以業(yè)務(wù)活動、制度流程為支撐，以全過程標(biāo)準(zhǔn)化、流程化控制為主要目標(biāo)，建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)集中管控，建設(shè)柔性管理組織，財(cái)務(wù)人員深度了解業(yè)務(wù)并為業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略提供支撐作用。

一、頂層設(shè)計(jì)保障戰(zhàn)略規(guī)劃

為更好地保障全集團(tuán)財(cái)務(wù)共享體系的建設(shè)，A單位綜合考慮財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀與信息化水平，從組織、流程、定位等多方面進(jìn)行財(cái)務(wù)共享體系頂層設(shè)計(jì)。

1.財(cái)務(wù)共享中心戰(zhàn)略定位。財(cái)務(wù)共享中心定位分為三種，分別是基本模式、內(nèi)部運(yùn)營模式、獨(dú)立運(yùn)營模式。綜合考慮選擇基本模式作為A單位財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)模式，相比與其他兩種模式，該模式下財(cái)務(wù)共享中心作為內(nèi)部職能部門，解決財(cái)務(wù)問題、實(shí)現(xiàn)職能轉(zhuǎn)型的同時，能夠減少組織整體變革與人員變動的風(fēng)險。

2.財(cái)務(wù)共享中心組織設(shè)計(jì)。A單位共享中心包含集團(tuán)、區(qū)域、項(xiàng)目等眾多類型的財(cái)務(wù)共享模式。以項(xiàng)目模式建設(shè)為例，共享服務(wù)中心組織在人員、服務(wù)、所有權(quán)歸屬等方面有別于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門，是一個專業(yè)的服務(wù)提供部門。直屬項(xiàng)目財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心隸屬于A單位總部，是財(cái)務(wù)資金部下設(shè)的獨(dú)立組織，財(cái)務(wù)資金部對其工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與KPI考核。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在財(cái)務(wù)資金部指導(dǎo)下，制定相關(guān)政策、制度、保障財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的各項(xiàng)工作正常運(yùn)營，保障公司政策、制度落地，并對分中心進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與管理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心獨(dú)立核算，運(yùn)營費(fèi)用由總部按預(yù)算撥付，分中心運(yùn)營費(fèi)用由所在項(xiàng)目總經(jīng)理部承擔(dān)。

3.財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程。通過對工作流程的梳理，A單位統(tǒng)一了財(cái)務(wù)管理制度、制定了詳細(xì)的會計(jì)核算規(guī)范，制定了標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)操作流程，使全集團(tuán)的會計(jì)核算工作按照一套標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，并全部在網(wǎng)上實(shí)施。在共享服務(wù)模式下，項(xiàng)目相關(guān)業(yè)務(wù)主要包括：費(fèi)用報銷、債務(wù)確認(rèn)、業(yè)務(wù)支付、成本確認(rèn)等流程。

4. 財(cái)務(wù)共享中心標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)體系。統(tǒng)一規(guī)范的數(shù)據(jù)體系，是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心所有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑一致的最重要因素，也是各關(guān)聯(lián)信息系統(tǒng)信息交互的統(tǒng)一語言，保證各系統(tǒng)之間能夠高效進(jìn)行數(shù)據(jù)交互，使集團(tuán)各層面數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)更加準(zhǔn)確，也能夠?yàn)闆Q策層提供更加真實(shí)、準(zhǔn)確的決策支持?jǐn)?shù)據(jù)?；A(chǔ)的數(shù)據(jù)包括往來單位、部門、人員、項(xiàng)目、物料、合同等，必須確定每類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的唯一數(shù)據(jù)源以及數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，建立主數(shù)據(jù)，確定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的責(zé)任部門，確保對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的維護(hù)和更新都是及時、合法、有效的，保證數(shù)據(jù)的唯一性和準(zhǔn)確性，如確定項(xiàng)目編碼規(guī)范，以工作任務(wù)歸集各項(xiàng)成本，同時關(guān)聯(lián)銷售合同，實(shí)現(xiàn)收入、成本匹配，計(jì)算毛利潤和現(xiàn)金收支情況。

二、財(cái)務(wù)共享中心取得的管理效益

1.標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、智能化運(yùn)營，全方位績效考核。通過建設(shè)信息化系統(tǒng)，重新梳理、定義業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和信息化的有機(jī)融合，充分結(jié)合業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范，落實(shí)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)管控目標(biāo);重新制定財(cái)務(wù)會計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)體系，整合各業(yè)務(wù)板塊的核算標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范核算制度，使用主數(shù)據(jù)系統(tǒng)進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理，統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，以及規(guī)范各模塊業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)報表的取數(shù)口徑，用標(biāo)準(zhǔn)化助力企業(yè)打造精益化財(cái)務(wù)管理體系，促進(jìn)財(cái)務(wù)人員從簡單重復(fù)的會計(jì)職能轉(zhuǎn)型為財(cái)務(wù)管理分析職能，為企業(yè)戰(zhàn)略落地提供保障，確保業(yè)財(cái)融合，以財(cái)務(wù)管理為核心，以業(yè)務(wù)發(fā)生為源頭，源頭數(shù)據(jù)自動形成財(cái)務(wù)記賬憑證，最終得到對外披露報表與內(nèi)管分析數(shù)據(jù)，為企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營、風(fēng)險分析、決策活動等奠定了堅(jiān)實(shí)的大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

2.管控前移，統(tǒng)一資金集中管理，打造規(guī)范化流程。財(cái)務(wù)共享中心對資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，通過統(tǒng)一資金收取，統(tǒng)一結(jié)算支付，分級授權(quán)審批，強(qiáng)化資金監(jiān)管，以保障資金供應(yīng)，防范資金風(fēng)險、提高資金使用效率，降低資金成本。采用銀企直連技術(shù)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時賬戶信息查詢、明細(xì)查詢、自動轉(zhuǎn)賬、交易查詢等功能，極大地降低了資金風(fēng)險。將管控前移到業(yè)務(wù)部門，由原來直接在共享中心填付款申請，到報賬流程與業(yè)務(wù)流程融合，無合同不付款、無計(jì)劃不付款，減少財(cái)務(wù)不合規(guī)現(xiàn)象，倒逼成本與債務(wù)形成過程規(guī)范化。

3.作業(yè)全程電子化，解決實(shí)物票據(jù)異地流轉(zhuǎn)難題。A單位會計(jì)核算實(shí)現(xiàn)全程電子化操作，實(shí)現(xiàn)了移動報銷，通過APP在手機(jī)上發(fā)起報銷申請，手機(jī)拍照上傳發(fā)票等報賬資料，實(shí)現(xiàn)了對增值稅發(fā)票的智能識別，可讀取發(fā)票代碼、內(nèi)容、金額、對方單位等信息，并與國家稅務(wù)總局發(fā)票系統(tǒng)連接，辨別發(fā)票真?zhèn)?，解決了實(shí)物票據(jù)異地流轉(zhuǎn)難題。

4.財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，夯實(shí)集團(tuán)橫向與縱向的管控基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一合同管理、成本確認(rèn)原則、成本分析方法，建立成本反饋機(jī)制、與業(yè)務(wù)部門橫縱向聯(lián)動機(jī)制，取消了手動填寫報賬單模式，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)直接推送到共享中心，進(jìn)行初審、上傳影像、稽核、結(jié)算、生成憑證，實(shí)現(xiàn)共享模式下的業(yè)財(cái)深度融合。依托業(yè)財(cái)一體化平臺，通過項(xiàng)目盈虧計(jì)算，實(shí)現(xiàn)成本實(shí)時動態(tài)對比分析，使項(xiàng)目運(yùn)行風(fēng)險處于可控范圍，提升項(xiàng)目管控能力，確保成本真實(shí)可靠。

5. 一鍵生成財(cái)務(wù)報表，多維度構(gòu)建財(cái)務(wù)分析體系。通過業(yè)財(cái)融合信息化平臺的建設(shè)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)皆由業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)通過標(biāo)準(zhǔn)化流程產(chǎn)生，修訂完善企業(yè)會計(jì)政策及財(cái)務(wù)報告制度，將報表取數(shù)規(guī)則、數(shù)據(jù)顆粒度融入到業(yè)務(wù)規(guī)則中，使財(cái)務(wù)科目、業(yè)務(wù)類型等與報表相關(guān)的參數(shù)與維度分類相同，既滿足日常業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的需要，又符合報表取數(shù)需要，形成了涵蓋年度決算、中報、季報、月報的對外報表披露模式，財(cái)務(wù)會計(jì)報告編報質(zhì)量持續(xù)提高;關(guān)注核心財(cái)務(wù)指標(biāo)，多維度構(gòu)建財(cái)務(wù)分析體系，財(cái)務(wù)分析與公司管理實(shí)際的契合度不斷提高，財(cái)務(wù)分析輔助決策作用明顯。

6.稅務(wù)融入共享中心，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的稅務(wù)統(tǒng)籌管理。共享中心加強(qiáng)了稅務(wù)管理組織建設(shè)，搭建統(tǒng)一的稅務(wù)管理平臺，確保7×24小時運(yùn)行穩(wěn)定可靠。根據(jù)集團(tuán)公司可預(yù)見的業(yè)務(wù)增長要求，對開票、認(rèn)證、稅金計(jì)算、申報、納稅籌劃等稅務(wù)管理進(jìn)行合理的共享管控。采用云計(jì)算技術(shù)，實(shí)現(xiàn)電子發(fā)票在線領(lǐng)用、在線開具、在線傳輸，具備瞬間即成、即開即研、即刻核實(shí)真?zhèn)蔚忍攸c(diǎn)，使流程大幅度優(yōu)化，效率極大提升，風(fēng)險大幅度降低。

（作者單位：成都飛機(jī)設(shè)計(jì)研究所）