華育葵

組織就像一個有機體，總要在一定程度上進行內外部資源的交換，邊界問題由此而生。傳統(tǒng)的組織機構界限相對僵化、清晰、變化較少，但是隨著信息時代的來臨，組織面臨的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大變化。為了應對快速變化的環(huán)境，組織需要更加有效地整合和利用內外部各種資源，不斷從相對封閉的“硬組織”轉變?yōu)橄鄬﹂_放的“軟組織”，從而使組織變得更為靈活與柔性，邊界也變得越來越模糊。這種類型的組織像一種更為開放的自組織，它們更能夠適應快速變化的環(huán)境，整合組織內外各種資源，從而打破障礙，提高組織資源配置的效率。本研究分析移動互聯(lián)網時代的組織應如何變革，主要探討中國企業(yè)的組織邊界應該如何變化。

一、傳統(tǒng)理念中的組織邊界

作為一種經濟組織，企業(yè)具有組織的性質。Robbins（1974）定義組織為“組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某些目標而實施的組織與協(xié)調，并且是一個有著可識別邊界的社會實體”。Hall（1991）也進行了類似的定義：“組織是一個具有相對可辨識邊界的群體，有自我規(guī)范的秩序，有層級職權結構，內部成員能夠進行溝通與協(xié)調，為了某些目的而從事著與其目標相關的活動”。Ashkenas（2005）在《無邊界組織中》指出，企業(yè)組織邊界可劃分為垂直邊界和水平邊界，這種邊界是企業(yè)的內部邊界。林志揚（2007）也深入研究了企業(yè)的組織邊界，認為組織邊界不僅存在于不同組織間，而且組織內部由于部門專業(yè)化分工的不同也存在邊界、組織層級與層級的差異也導致組織邊界的存在。他進一步指出，組織邊界給企業(yè)組織活動提供了一個穩(wěn)定的空間，在空間內，有相同目標的人群，遵守共同的價值觀和行為規(guī)范，通過有序分工來實現(xiàn)組織的目標。組織邊界具有兩面性，是一把雙刃劍，在為企業(yè)提供穩(wěn)定活動空間的同時，可能會對組織成員的行為等進行一定約束和限制，影響到組織的發(fā)展。因此，為了更好地促進企業(yè)發(fā)展，組織邊界需要依據(jù)企業(yè)組織的特性不斷地進行調整。董華（2010）在認同前述組織邊界分類的基礎上，認為對企業(yè)組織邊界的細分研究有利于企業(yè)更好地選擇組織形式和提高組織績效。Jacobides 和Billinger（2006）的研究也指出，現(xiàn)實中越來越多的企業(yè)通過重新劃定其組織邊界來適應日趨白熱化的外部競爭環(huán)境。

二、移動互聯(lián)網背景下組織垂直邊界的變化

1.傳統(tǒng)組織的弊端。企業(yè)是典型的層級組織，在新制度經濟學中，經常把企業(yè)定義為“科層”組織，科層組織的特征體現(xiàn)了權力的等級差異，層級間的關系以管理權威來衡量，上級命令下屬和下屬服從上級的命令共同構成了最為基本的關系。層級關系體現(xiàn)了詹森和麥克林（1976）委托代理的思想，最高層和最低層只擁有一種身份，中間各層的員工既是委托人又是代理人。傳統(tǒng)層級組織具有其固有缺陷。首先，信息的不對稱性引發(fā)了道德風險和逆向選擇等機會主義問題，需要企業(yè)通過一定方式進行解決，如采取激勵措施或者通過權威命令來保證員工正常工作，這些措施帶來了成本的攀升。其次，層級組織存在信息傳遞障礙，特別是在過去無網絡的時代，信息的傳遞只能依靠口頭、書面方式進行，經過較多層級的傳遞才能被員工或者管理者接收?！白陨隙隆被蛘摺白韵露稀钡男畔鬟f模式由于人的有限理解性和信息傳遞的時滯、失真導致信息扭曲嚴重，威廉姆森（1967）稱之為“控制損失”。再其次，當企業(yè)層級過多時，企業(yè)最高決策層與具體執(zhí)行層間距過大，一方面，處于基層的員工對企業(yè)決策的參與較少，難以帶來積極性。另一方面，基層員工對企業(yè)發(fā)展的建設性意見會因為組織機制的設計和自身職權范圍的限制而缺少表達機會。因此，層級太多的組織在移動互聯(lián)網的環(huán)境下很難靈活應對各種變化。

2.企業(yè)組織層次結構的變化。首先，移動互聯(lián)網打破了空間和地域的限制，使人們之間的通信方式日益增多，遠程控制、遠程通信、電子郵件和社交軟件的出現(xiàn)，進一步加快信息傳遞速度，減少信息傳遞過程中失真。組織管理者充分利用移動互聯(lián)網來了解各個部門或子公司的運作狀態(tài)，及時掌握市場變化，及時制定管理決策，避免管理時間和資源的浪費。因此，移動互聯(lián)網為組織縮減“中間層級”提供了有利條件。其次，移動互聯(lián)網的出現(xiàn)與普及推動了經濟全球化，促使企業(yè)外部市場環(huán)境發(fā)生了巨大變化。由于消費者的需求變得越來越個性化，賣方市場向買方市場轉變，以產品為中心的市場營銷理念向客戶中心轉變。這種變化要求組織轉變發(fā)展思路，減少組織層級，不斷調整組織結構與設計，從而提高應變能力來更好應對動態(tài)市場環(huán)境。再其次，移動互聯(lián)網下組織層次結構的縮小可以克服層級缺陷，降低組織內部的官僚成本和資源消耗。傳統(tǒng)組織由于層級過多導致組織運行的各種成本增加，當組織層級縮減后，管理效率得到提升，管理機制更加靈活，成本也隨之降低，更能適應外部環(huán)境的變化。

3.企業(yè)組織垂直邊界的縮小。移動互聯(lián)網不僅影響企業(yè)的外部環(huán)境，還直接改變企業(yè)內部的信息傳遞、溝通形式和組織結構等。組織中大量的中間層級作用逐漸降低，甚至有可能成為組織的負擔。因此，組織結構向扁平化模式發(fā)展，這種變化縮小了組織的垂直邊界。垂直邊界的縮小增強了組織應對移動互聯(lián)網帶來的快速變化的環(huán)境的能力，可以節(jié)省組織內部管理成本，提高企業(yè)管理效率，提升企業(yè)績效，增強企業(yè)競爭力。

三、移動互聯(lián)網背景下組織水平邊界的改變

1.傳統(tǒng)部門分工的弊端。從企業(yè)的組織形態(tài)發(fā)展過程來看，先后經歷了家庭手工業(yè)、手工作坊、機器工廠、精益生產組織、虛擬組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟等不同發(fā)展階段。從分工的角度看，分工促進了組織形式的變革，從而影響企業(yè)組織邊界的變化。王建軍（2007）認為企業(yè)的組織性質與企業(yè)內分工緊密相關。企業(yè)的組織本質可以看作是一種基于勞動經濟分工的特定專業(yè)化生產合作形式，是企業(yè)產權的組織形式，明確產權結構是分工協(xié)作的前提和基礎，分工協(xié)作又反過來促進產權制度的發(fā)展與創(chuàng)新。傳統(tǒng)組織中企業(yè)部門之間有明確分工，部門間隔明確，分工精細化程度較高，明確的分工有利于不同職能部門各司其職，提高專業(yè)化效率，但是明確的分工也會帶來大量的弊端，例如帶來組織僵化、部門目標沖突等問題。明確的部門分工使部門邊界明顯，企業(yè)中不同部門形成了不同的利益中心，各個部門基于自身需求專注于不同方面，比如研發(fā)部門關注技術熱點，而市場希望產品能夠滿足顧客需求，生產部門注重企業(yè)生產效率的提升等，不同部門形成了目標沖突，可能導致部門背離公司的整體利益而各自為陣，帶來組織資源大量內耗，增加了企業(yè)管理協(xié)調費用。

2.組織業(yè)務流程的發(fā)展。在移動互聯(lián)網背景下，傳統(tǒng)企業(yè)部門之間的分工會導致部門界限的劃分，從而帶來一些弊端，影響企業(yè)的靈活性，難以應對瞬息萬變的市場環(huán)境。20世紀90年代，在研究了美國汽車技術落后的原因后，管理大師哈默通過總結日本企業(yè)的經驗提出了業(yè)務流程再造概念，以流程導向的方式進行組織設計。這種理念的本質是轉變基于功能的管理模式，并邁向基于作業(yè)的流程模式，對公司的業(yè)務流程進行必要和徹底的改革，重新設計業(yè)務流程以實現(xiàn)成本、質量和服務的改進。組織不再以產品為中心，而是強調顧客的利益需求，以客戶為中心，使得企業(yè)業(yè)務重組后的流程能夠滿足消費者不斷變化的需求。業(yè)務流程轉型從根本上打破了部門之間的界限，加強了部門之間資源的滲透和互動，提高了組織的學習能力，提高了組織資源的使用效率。企業(yè)流程再造和跨部門團隊的建立需要企業(yè)內部更好的學習能力，并通過不斷地學習吸收大量的新知識，這有助于實現(xiàn)團隊工作的高效率。移動互聯(lián)網有利于企業(yè)業(yè)務流程再造，并為組織中團隊學習提供極大便利，一方面，企業(yè)流程再造需要優(yōu)良的信息化管理系統(tǒng)，移動互聯(lián)網為此提供了方便;另一方面，項目團隊的工作需要成員具有較好的互補知識和學習能力，移動互聯(lián)網為成員之間的知識與學習能力提升提供了條件。因此，移動互聯(lián)網下的企業(yè)業(yè)務流程的重新設計以及越來越多的跨部門團隊和項目團隊導致企業(yè)和部門之間界限模糊化、網絡化與動態(tài)化。

3.組織內水平邊界模糊化。在企業(yè)內部，組織的水平邊界體現(xiàn)在各個職能部門上，分工要求企業(yè)部門的職能化。在移動互聯(lián)網的條件下，企業(yè)所面臨的外部環(huán)境不斷變化，這就要求企業(yè)調整以前職能型的組織結構，重新組織設計和業(yè)務流程再造，建立以客戶為中心，快速變化的市場需求的過程型組織結構。企業(yè)組織結構需要打破原有的部門界限，加強部門之間的互動滲透，通過組織跨職能團隊，以團隊和任務小組的形式組織工作，在跨職能團隊快速學習新知識，開發(fā)滿足消費者需求的產品，其目的是為了更好地占據(jù)市場?？缏毮軋F隊的成員來自不同的職能部門，有不同的知識背景，可以實現(xiàn)知識的互補性，有助于團隊更好地開發(fā)新產品，促進公司創(chuàng)新能力的提升，從而更好地應對市場和客戶需求的變化，提高企業(yè)在市場中的競爭力。組織內部職能部門界限的突破，跨部門滲透的加強以及多功能團隊的形成使得企業(yè)組織的橫向界限更加模糊。

企業(yè)是一個經濟組織，企業(yè)的組織性決定了企業(yè)的組織邊界。企業(yè)組織邊界分為垂直與水平兩種。垂直邊界指企業(yè)的管理層級形成的邊界，傳統(tǒng)組織中管理層級較多，在移動互聯(lián)網時代，時間和距離的限制被打破，信息傳遞效率加快，大量中間管理水平不斷下降，企業(yè)組織結構扁平化，企業(yè)縱向邊界萎縮;企業(yè)組織水平邊界主要指企業(yè)的各種功能和規(guī)則形成的邊界，組織部門職能專業(yè)化的間隔已經打破，跨職能團隊的數(shù)量越來越多，組織變得越來越模糊。

（作者單位：中國電子科技集團公司第十四研究所）