楊百寅 楊斌 王念

組織實(shí)踐表明，有效的集體領(lǐng)導(dǎo)是很多組織成功的真實(shí)原因，也是很多組織可持續(xù)發(fā)展和持續(xù)卓越的真實(shí)原因。沒有堅(jiān)持有效的集體領(lǐng)導(dǎo)，也是很多曾經(jīng)輝煌的企業(yè)衰落的主要原因。如何認(rèn)識集體領(lǐng)導(dǎo)力的核心精神而且發(fā)揮其有效性，值得企業(yè)家深入思考和正確借鑒。

什么是集體領(lǐng)導(dǎo)

1.集體領(lǐng)導(dǎo)的含義

在中國企業(yè)，集體領(lǐng)導(dǎo)是在傳統(tǒng)民族文化與社會主義制度相互交融的文化背景之下應(yīng)運(yùn)而生的實(shí)踐與理論總結(jié)。這種帶有中國特色的管理實(shí)踐和體制在企業(yè)中得到相當(dāng)廣泛的實(shí)行并獲得巨大成功。

集體領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)核心，是由在企業(yè)內(nèi)不同領(lǐng)導(dǎo)崗位上任職的若干領(lǐng)導(dǎo)者組成的領(lǐng)導(dǎo)集體。集體領(lǐng)導(dǎo)不是領(lǐng)導(dǎo)個(gè)體簡單松散的拼湊疊加，而是科學(xué)有序的排列組合，它是具有高度組織性和能動(dòng)性的有機(jī)整體。集體領(lǐng)導(dǎo)力就是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)集體在對企業(yè)進(jìn)行計(jì)劃、組織、決策、控制等過程中表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)力。

在西方理論界，領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)也似乎意識到集體領(lǐng)導(dǎo)的長處，并開始探索與集體領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的一些概念和理論。近年來，西方提出共享型領(lǐng)導(dǎo)、分布式領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和參與式領(lǐng)導(dǎo)等與集體領(lǐng)導(dǎo)比較接近的概念。

2.集體領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)

集體領(lǐng)導(dǎo)主要呈現(xiàn)如下幾個(gè)特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)集體是整個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)核心；組成人員既有分工又有合作；民主集中的決策機(jī)制；集體主義價(jià)值觀下顧全大局乃至自我犧牲的精神；有共同的理想和價(jià)值觀。

在組織層面，集體領(lǐng)導(dǎo)擁有最高決策權(quán)，并有能力為所做的決策承擔(dān)一切責(zé)任。集體領(lǐng)導(dǎo)成員之間相互協(xié)作又各有分工，通常對于重大問題要集體商議后作出決策，然后由分管領(lǐng)導(dǎo)組織執(zhí)行。

在價(jià)值觀層面，集體領(lǐng)導(dǎo)要求所有成員有共同的理想和價(jià)值觀，為了同一個(gè)目標(biāo)而同心協(xié)力地奮斗，甚至不惜犧牲個(gè)人的利益來獲得集體的勝利。領(lǐng)導(dǎo)集體成員表現(xiàn)出集體主義下強(qiáng)烈的責(zé)任感、使命感和自我犧牲精神，為了集體利益甘愿放棄個(gè)人利益。

聯(lián)想集團(tuán)將“建班子”定為“管理三要素”之首。柳傳志說：“沒有一個(gè)意志統(tǒng)一、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，都做不出來——只有建好了班子，才能制定好的戰(zhàn)略；只有帶好了隊(duì)伍，才能把戰(zhàn)略執(zhí)行下去?！?/p>

3.集體領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)勢

總體來說，有效的集體領(lǐng)導(dǎo)具備以下一些基本優(yōu)勢或能力。

*集思廣益：面臨重大問題，領(lǐng)導(dǎo)集體成員充分發(fā)揮個(gè)體智慧，積極出謀劃策，并將個(gè)體智慧集中成為集體智慧，有利于不同思維方式的交流與融合，防止領(lǐng)導(dǎo)思維的僵化。做出重大決策，能集合不同成員意見，減少由于個(gè)人獨(dú)斷而造成的決策失誤概率。

上海振華重工就一直實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)制度。任何重大項(xiàng)目和重大發(fā)展戰(zhàn)略決策，都要經(jīng)過董事會開會討論，取得一致意見，并且一定要爭取控股股東支持，通過獨(dú)立董事論證，在股東大會上讓散戶股東了解，才最終達(dá)成決議。這樣的決策方式可以集合董事會成員、控股股東、獨(dú)立董事、散戶股東等多方智慧，有效減少由于信息不對稱以及個(gè)人能力和知識結(jié)構(gòu)限制而造成的決策失誤。

在振華重工，這個(gè)決策流程被完善為一種制度，沿用多年。振華重工也由1992年僅100萬美元資產(chǎn)、十幾名員工的“小皮包公司”，發(fā)展為目前擁有70億元凈資產(chǎn)（2011年數(shù)據(jù)）、銷售規(guī)模達(dá)274億元（2011年數(shù)據(jù)）的上市公司和全球知名的重型裝備制造企業(yè)。

*分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)：無論是集體領(lǐng)導(dǎo)還是個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)，由于資源的限制、信息的不對稱、外部環(huán)境的不確定性等原因，都有可能出現(xiàn)決策失誤的情況。集體領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)勢在于，一旦做出錯(cuò)誤決策，其所造成的后果由領(lǐng)導(dǎo)集體來承擔(dān)，而不至于將一切責(zé)任全部推到某一個(gè)個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者身上，而后者往往會導(dǎo)致個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者引咎辭職，不能很好地保證政策的連續(xù)性和人員的穩(wěn)定性。

*人盡其才：集體領(lǐng)導(dǎo)的分工，正是考慮到團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人優(yōu)勢，以一種整合的眼光對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行優(yōu)化配置，讓不同專長的個(gè)體在不同的崗位上發(fā)揮作用。聯(lián)想集團(tuán)重新啟用“楊柳組合”（柳傳志擔(dān)任董事局主席，楊元慶擔(dān)任CEO）時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)班子的構(gòu)成就很好地體現(xiàn)了多樣性和互補(bǔ)性。執(zhí)行委員會成員由4名中國人和4名外國人組成，有不同的背景和不同的工作經(jīng)驗(yàn)，分管不同的部門。他們建立共同價(jià)值觀，相互欣賞、尊重，堪稱“中西合璧”。正是這種東西交融、多元互補(bǔ)的領(lǐng)導(dǎo)班子領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想實(shí)現(xiàn)大逆轉(zhuǎn)。

*平衡各方利益：一方面，企業(yè)（組織）內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)集體成員通常分管不同的部門，分別熟知不同部門的情況。集體領(lǐng)導(dǎo)能夠緩和組織內(nèi)不同群體之間的矛盾，擴(kuò)大組織內(nèi)群體的話語權(quán)，增強(qiáng)組織內(nèi)群體的交流與協(xié)作，同時(shí)能夠促進(jìn)相互之間的理解與溝通。

正如任正非所說，輪值主席在其任期內(nèi)為了爭取別人對他的擁護(hù)，就必須考慮其他部門的利益而不僅僅是本部門的利益，也就無形中增加了各個(gè)部門之間的理解與交流，削弱了“山頭主義”和“宗派主義”。

另一方面，集體領(lǐng)導(dǎo)可以有效地實(shí)現(xiàn)權(quán)力制衡。這種制衡并不像西方制度中有明確的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。西方社會假定人性的自利性和知識的理性化，企業(yè)和政府等各類組織依賴三權(quán)分立這種制約平衡機(jī)制。這種機(jī)制的優(yōu)點(diǎn)是構(gòu)造清晰的游戲規(guī)則，調(diào)動(dòng)個(gè)體積極性。不足之處是造成資源浪費(fèi)和人際對立。中國文化更加重視“面子”與“和諧”，通常由領(lǐng)導(dǎo)集體成員以一種“心照不宣”、“心領(lǐng)神會”的方式進(jìn)行制衡。

4.一些有效的模式

目前國際和國內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)界對集體領(lǐng)導(dǎo)的研究比較弱，對集體領(lǐng)導(dǎo)的模式缺乏系統(tǒng)的研究。我們可以在具體的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)一些比較成功的模式。

*輪值：許多中國企業(yè)在其運(yùn)營中，也以集體領(lǐng)導(dǎo)的方式大踏步前進(jìn)。任正非為華為量身打造的“輪值CEO制度”，正是基于他對于自己接班人的獨(dú)特構(gòu)思。

任正非總結(jié)自己領(lǐng)導(dǎo)華為走向成功的經(jīng)驗(yàn)說：“也許是我無能、傻，才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為?！庇捎谌握且庾R到放權(quán)的重要性，華為公司2004年獨(dú)創(chuàng)著名的EMT集體決策機(jī)制，由8位高層管理者輪流擔(dān)任EMT主席，每人半年。經(jīng)歷兩輪以后，又演變?yōu)椤岸聲I(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度”，董事會是公司的最高決策層，輪值CEO在其輪值期間是最高的執(zhí)行長官。

任正非認(rèn)為“這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好”。輪值的好處是，這些輪值主席必須爭取別人對他決議的擁護(hù)，這就將他管轄的部門，帶入全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平。“每個(gè)輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時(shí)去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決?！?/p>

*聯(lián)執(zhí)CEO：西方傳統(tǒng)管理學(xué)倡導(dǎo)首長負(fù)責(zé)制（又稱獨(dú)任制），即把法定的決策權(quán)力集中在一位負(fù)責(zé)人身上。這種領(lǐng)導(dǎo)體制有利于權(quán)力集中，責(zé)任明確，行動(dòng)迅速，效率較高。但是也有一些西方企業(yè)明確地實(shí)行“聯(lián)執(zhí)CEO”的領(lǐng)導(dǎo)制度。

很多管理學(xué)家認(rèn)為，任命聯(lián)執(zhí)CEO的做法，容易導(dǎo)致CEO的個(gè)人管理風(fēng)格出現(xiàn)正面沖突，相互削弱對方的權(quán)力。然而，獨(dú)任制也有其明顯缺點(diǎn)：受個(gè)人知識、經(jīng)驗(yàn)、才能和智慧的限制，處理問題難免有不周之處；獨(dú)攬大權(quán)，容易導(dǎo)致專制和濫用權(quán)力的現(xiàn)象產(chǎn)生。為了避免個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)的弊端，有些公司實(shí)行兩個(gè)乃至多個(gè)共同負(fù)責(zé)CEO這種帶有集體領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的體制，表現(xiàn)良好。

美國著名的餐飲連鎖店思比客有限公司堪稱有效“聯(lián)執(zhí)CEO”的典范。拉里·弗萊克斯和里克·羅森費(fèi)爾德在攜手創(chuàng)建思比客前，就已共事12年之久。日常管理中，兩人分管不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容。羅森費(fèi)爾德負(fù)責(zé)物業(yè)和投資者關(guān)系，而弗萊克斯專注于公司日常管理和餐廳的菜單。他們兩人甚至還共享同一間辦公室，兩人的默契已經(jīng)到了“不需要對話都能夠做出重要決定共識”的地步。

在科技行業(yè)也有兩個(gè)CEO領(lǐng)導(dǎo)一家企業(yè)的事例。在美國著名的戴爾公司總部里，首席執(zhí)行官邁克·戴爾的辦公室與總裁兼COO凱文·羅林斯的辦公室之間是一堵玻璃墻，墻上僅有一扇敞開的滑行玻璃門。戴爾和羅林斯說他們是公司的聯(lián)席CEO。黑莓生產(chǎn)商RIM還有Twitter，都是雙人CEO完美合作的正面范例。這些共同執(zhí)政的CEO在工作上相互補(bǔ)充，在性格上也各有所長，雖然也會出現(xiàn)矛盾，需要磨合，但他們的合作精神同樣給企業(yè)帶來驕人的成績。

但也有一些企業(yè)在實(shí)行聯(lián)執(zhí)CEO制度的道路上舉步維艱。金融機(jī)構(gòu)中似乎一度較為普遍地實(shí)行聯(lián)執(zhí)CEO制度。結(jié)果是幾家歡喜幾家愁，到如今知名公司中唯有高盛集團(tuán)一枝獨(dú)秀，仍然堅(jiān)守著聯(lián)執(zhí)CEO的陣地，其他幾家都已經(jīng)廢除這種制度。

1976年，高盛高級合伙人萊文去世，公司管理委員會決定由約翰·文伯格和約翰·懷特黑特兩人共同作為高盛的繼承者。剛開始，華爾街都擔(dān)心這種兩人共掌大權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)會引發(fā)公司內(nèi)部混亂，很快他們發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了，因?yàn)閮晌弧凹s翰”配合默契，高盛也由此邁進(jìn)世界最頂尖級投資銀行的行列。他們兩位作為公司的聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)人，雖然各有專長卻并沒有明確分工，因?yàn)樗麄兿Ｍ屨麄€(gè)公司知道任何一個(gè)人的決定同時(shí)也是另外一個(gè)的。

1984年，懷特黑特退休，文伯格不久之后也交出指揮棒，斯蒂芬·弗里德曼和羅伯特·魯賓同時(shí)被任命為聯(lián)合總裁和聯(lián)合CEO。弗里德曼和魯賓，是高盛公司多年以來配合最默契的一對，兩人保持著對復(fù)雜問題進(jìn)行有效磋商的習(xí)慣。弗里德曼說：“我們倆在擔(dān)任首席執(zhí)行官的過程中從未有過個(gè)人意識?！闭沁@種高度的合作精神和一切從公司利益出發(fā)的意識，才讓他們有如此默契的配合，才能領(lǐng)導(dǎo)高盛取得輝煌的業(yè)績。

*管理委員會：多數(shù)德國公司一直以來都在其法律框架下實(shí)行著一種類似于集體領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)模式。依據(jù)德國法律規(guī)定，德國公司的管理結(jié)構(gòu)遵循“雙層結(jié)構(gòu)體系”，即由股東選出的董事會和管理委員會共同管理公司。管理委員會處于監(jiān)督委員會之下，接受監(jiān)督委員會的監(jiān)督，其成員由監(jiān)督委員會任命。

管理委員會是公司實(shí)際的管理者，擁有高度集中的權(quán)力，被視為是一個(gè)整體，并不是某一個(gè)個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者的附屬物。它主要負(fù)責(zé)企業(yè)的日常運(yùn)營工作，如制定公司的經(jīng)營和決策戰(zhàn)略等。通常由7-8位高層管理者組成，任期5年。管理委員會可以選舉自己的“主席”，但主席并沒有法律賦予的最高權(quán)威，通常被稱為“發(fā)言人”。這一點(diǎn)與英美國家公司的CEO有明顯區(qū)別。

管理委員會在決策過程中一旦出現(xiàn)分歧，通常采用一人一票的方法進(jìn)行簡單多數(shù)投票，如果出現(xiàn)雙方票數(shù)相當(dāng)，則由主席決定，直到達(dá)成一致才能提交監(jiān)督委員會進(jìn)行決議。每位成員都有自己獨(dú)立的職責(zé)，但同時(shí)也要關(guān)心所有部門的事情，監(jiān)督其他成員的工作，并且要為其他部門的任何錯(cuò)誤承擔(dān)一定的責(zé)任。

世界500強(qiáng)企業(yè)之一的德國拜耳公司，就在嚴(yán)格地實(shí)行著德國公司所特有的Vorstand（管理委員會）制度。拜耳集團(tuán)總部的管理委員會由4名成員組成，是集團(tuán)的最高執(zhí)行機(jī)構(gòu)，致力于服務(wù)整個(gè)企業(yè)的利益，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的可持續(xù)增值。4名管理委員會成員中，主席馬爾金·戴克斯博士主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)企業(yè)政策原則，其他三位成員分別負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部，創(chuàng)新、技術(shù)和環(huán)境事務(wù)部，戰(zhàn)略和人力資源部等三個(gè)重要部門的工作，并且分別負(fù)責(zé)全球不同地區(qū)的公司。管理委員會成員每屆任期5年，可連任。盡管成員分管不同的部門，但并不從屬于主席之下，而是由這4位成員共同決策。

拜耳公司的大中華區(qū)分部，決策權(quán)是由一位總負(fù)責(zé)人和四個(gè)分公司負(fù)責(zé)人共同承擔(dān)。任何一次重大決策，只有當(dāng)這五位高層管理團(tuán)隊(duì)成員都不持反對意見時(shí)才能夠順利實(shí)施，只要有一位成員認(rèn)為不合理就需要進(jìn)行重新評估。盡管這種決策方式在效率上給公司帶來一定損失，但卻能夠在很大程度上避開風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，五位成員每一位都分管一個(gè)領(lǐng)域的工作，他們的關(guān)系既有分工又有協(xié)作，且需要為整個(gè)集團(tuán)的利益犧牲個(gè)人以及個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)的子公司的利益。

提高與完善集體領(lǐng)導(dǎo)制度

組織實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)制度，并不是一件容易的事情。同樣是金融機(jī)構(gòu)，花旗集團(tuán)也一度試行聯(lián)執(zhí)CEO的制度，但最終以一去一留的結(jié)局而告終。1998年花旗銀行與旅行者集團(tuán)合并為花旗集團(tuán)，原花旗銀行主席兼CEO約翰·里德與旅行者集團(tuán)主席兼CEO桑迪·威爾，同時(shí)出任新的花旗集團(tuán)主席兼CEO，頭銜都是“聯(lián)執(zhí)主席兼CEO”。兩個(gè)人一度有很好的配合，相互尊重，統(tǒng)一又和諧。但是由于每個(gè)人都有各自的圈子和追隨者，不久以后兩人分歧就開始出現(xiàn)，并且愈演愈烈，直至完全公開化。最終公司董事會選擇威爾留任而讓里德辭職。

集體領(lǐng)導(dǎo)制度在中國的一些企業(yè)的命運(yùn)也是如此。中國的一些企業(yè)在名義上實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)制度，但有不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子往往沒有深刻領(lǐng)會這種領(lǐng)導(dǎo)方式的原理，也沒能夠很好地有效地實(shí)施集體領(lǐng)導(dǎo)。

我們認(rèn)為，中國企業(yè)在實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)過程中，不妨遵循如下幾個(gè)原則，逐步提高并完善集體領(lǐng)導(dǎo)制度，更好地發(fā)揮集體智慧。

1.名實(shí)相符

要保證“集體領(lǐng)導(dǎo)、民主集中、個(gè)別醞釀、會議決定”原則得到切實(shí)地履行，而不是打著“集體領(lǐng)導(dǎo)”的幌子由最高領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)。盡管目前許多企業(yè)已經(jīng)意識到集體領(lǐng)導(dǎo)的重要性，并且開始逐步建立和完善集體領(lǐng)導(dǎo)制度，但仍然有不少企業(yè)處于“一言堂”的狀態(tài)。

企業(yè)“一把手”獨(dú)攬大權(quán)，掌握過多資源，將個(gè)體定位于管理團(tuán)隊(duì)之上，管理團(tuán)隊(duì)其他成員權(quán)力過小，對一把手的意見只有聽從和同意的權(quán)力。這樣的集體領(lǐng)導(dǎo)，只能算是以集體的名義實(shí)行個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)，并不能充分發(fā)揮集體領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)勢。同時(shí)，由于是個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者以集體的名義發(fā)號施令，又能減少一把手的負(fù)責(zé)意識，對企業(yè)發(fā)展十分不利。

2.和而不同

集體領(lǐng)導(dǎo)很容易進(jìn)入的誤區(qū)，一是領(lǐng)導(dǎo)集體內(nèi)部拉幫結(jié)派、勾心斗角；二是狼狽為奸、以公謀私。這就要求制度設(shè)計(jì)者能夠找到有效手段避免這些情況的發(fā)生。領(lǐng)導(dǎo)集體成員能夠一切以大局為重，在顧全大局的前提下堅(jiān)持自己的原則，尊重和而不同的精神。

原大慶油田有限責(zé)任公司董事長王玉普，曾經(jīng)這樣描述大慶油田的管理團(tuán)隊(duì)，“作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，既堅(jiān)持原則，又不排斥不同意見，做到‘和而不同。和諧決不是否認(rèn)矛盾差別的絕對一致，而是力求整體中的平衡，差異中的協(xié)調(diào)，是在承認(rèn)矛盾差別基礎(chǔ)上的統(tǒng)一。班子每個(gè)成員都能充分發(fā)表自己的意見，而不是一團(tuán)和氣、人云亦云、隨聲附和”。當(dāng)然，這時(shí)就要求領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員特別是最高領(lǐng)導(dǎo)者擁有寬廣的胸懷，能夠容納與自己不同的聲音。

3.多樣互補(bǔ)

集體領(lǐng)導(dǎo)的有效性，往往取決于領(lǐng)導(dǎo)班子成員的多樣性與互補(bǔ)性。領(lǐng)導(dǎo)集體成員的選拔是十分重要的內(nèi)容，有些核心領(lǐng)導(dǎo)者傾向于選擇與自己保持一致的下屬進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)集體，這樣的決策必定造成一言堂情況的出現(xiàn)。所以，選拔具有多樣性背景和特質(zhì)的個(gè)體進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)集體就顯得十分重要。

出身英語專業(yè)的馬云，在完全不懂得IT技術(shù)的情況下為何能打造出阿里巴巴這個(gè)電子商務(wù)帝國？用他自己的話來講，“外行是可以領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的，關(guān)鍵是要尊重內(nèi)行。第二你可以把最優(yōu)秀的人先請來，比方說你不懂技術(shù)，你可以把最優(yōu)秀的技術(shù)人員請來；你不懂財(cái)務(wù)，把最好的財(cái)務(wù)官請來；不懂管理，把最好的管理者請來?！瘪R云利用集體智慧，極大地彌補(bǔ)了自己非IT專業(yè)出身的短板。

4.創(chuàng)新變革

集體領(lǐng)導(dǎo)另一個(gè)容易犯的顯著錯(cuò)誤，是領(lǐng)導(dǎo)集體所有成員都庸庸碌碌，不思進(jìn)取。集體領(lǐng)導(dǎo)，必定集體負(fù)責(zé)，而通常情況下集體負(fù)責(zé)就是沒有人負(fù)責(zé)。這很容易造成具有創(chuàng)新與變革精神的人和思想遭到排擠，而“不求有功，但求無過”思想把持整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)集體。所以，在集體領(lǐng)導(dǎo)下，必須設(shè)計(jì)相應(yīng)的制度鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)集體的創(chuàng)新，并給勇于創(chuàng)新的集體成員以足夠的容忍和激勵(lì)。

當(dāng)前中國一些國有企業(yè)就普遍存在這樣的問題，而民營企業(yè)的表現(xiàn)相對要好一些。究其原因，是由于某些國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的“主人翁意識”不像民營企業(yè)那么強(qiáng)。民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人利益與企業(yè)創(chuàng)新和企業(yè)績效之間的關(guān)聯(lián)更加密切，對于個(gè)體和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新激勵(lì)更高一些，而一些國企的“鐵飯碗”思想遺存仍然較大，且“但求無過”的思想影響很大，所以進(jìn)行創(chuàng)新的激勵(lì)不高。

對于企業(yè)來說，在實(shí)踐集體領(lǐng)導(dǎo)的過程中，首先應(yīng)該增強(qiáng)責(zé)任意識和危機(jī)意識。比爾·蓋茨曾告誡他的員工，“我們的公司離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只差18個(gè)月”，在這樣的危機(jī)意識下，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的壓力和動(dòng)力要更大。其次應(yīng)該更加密切領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)績效、薪酬與企業(yè)創(chuàng)新和變革之間的聯(lián)系，提升創(chuàng)新激勵(lì)。同時(shí)，還要允許成員犯錯(cuò)，在制定決策時(shí)進(jìn)行充分論證，以集體名義執(zhí)行決策。一旦發(fā)現(xiàn)決策失誤，領(lǐng)導(dǎo)集體要勇于承擔(dān)責(zé)任，而不應(yīng)將責(zé)任完全歸結(jié)于提出建議的個(gè)體成員。

5.共同理想

領(lǐng)導(dǎo)集體成員應(yīng)該具有共同的理想和價(jià)值觀，要同心同德，心往一處想，勁往一處使，并且甘愿為集體的利益而犧牲自己個(gè)人的利益。在團(tuán)隊(duì)管理中有一種現(xiàn)象被稱為“螃蟹效應(yīng)”：在簍子里放一只螃蟹，這只螃蟹很快就爬出去，但如果放進(jìn)一群螃蟹，就算沒有蓋子，這群螃蟹也爬不出去，因?yàn)橹灰幸恢煌吓溃渌捏π繁銜矢皆谒砩?，把它拉下來。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，如果成員之間像這些螃蟹一樣，為各自利益而互相打壓，這個(gè)團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)也不可能前進(jìn)。

領(lǐng)導(dǎo)集體有共同的理想而獲得成功的例子很多，反面事例也有不少。福特家族與李·艾科卡的沖突就是“螃蟹效應(yīng)”的經(jīng)典案例。李·艾柯卡22歲以推銷員的身份加入福特公司，25歲成為地區(qū)銷售經(jīng)理，38歲成為福特公司副總裁兼總經(jīng)理。1970年12月10日，46歲的艾柯卡終于如愿以償?shù)氐巧细Ｌ仄嚬究偛玫膶氉蔀檫@家美國第二大汽車企業(yè)中地位僅次于福特老板的第二號人物。然而，由于“功高蓋主”，1978年7月13日，李·艾柯卡被妒火中燒的大老板亨利·福特開除。福特公司也由此失去一位優(yōu)秀的人才。所以，集體領(lǐng)導(dǎo)一定要有共同的理想和價(jià)值觀，要為同一個(gè)理想團(tuán)結(jié)一致奮斗。

本文作者楊百寅是清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系主任；楊斌是清華經(jīng)管學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系教授、清華大學(xué)副校長；王念是清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系博士。