顧淵

在發(fā)達(dá)國家，期貨市場、期貨行業(yè)已是“市場經(jīng)濟(jì)的最高層”，而我國的期貨市場、期貨行業(yè)卻是一個新興的市場行業(yè)。本文在界定發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，分析了我國期貨公司發(fā)展現(xiàn)狀，可選擇競爭發(fā)展戰(zhàn)略，并進(jìn)一步提出了強(qiáng)化服務(wù)意識、注重內(nèi)部管理以及明確各部門職責(zé)等相關(guān)政策建議。

一、發(fā)展戰(zhàn)略的界定

發(fā)展戰(zhàn)略指的是公司可以利用自身的比較以及競爭優(yōu)勢，朝著更高級別前進(jìn)的計(jì)劃。公司要想實(shí)現(xiàn)其自身的快速發(fā)展，主要還得依靠其產(chǎn)品的快速增長，通過差異化產(chǎn)品、集中化產(chǎn)品等多種價格獨(dú)立的方式，實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢，因此創(chuàng)新對公司來說非常重要。發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)勢就在于實(shí)現(xiàn)公司自身獨(dú)有的競爭優(yōu)勢，增加其價值，全方位來提高公司整體的質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，提升效率和效益，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。其缺點(diǎn)在于若公司有限的資源配置不當(dāng)，顯然會對自身產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。公司的快速發(fā)展會使得員工整體素質(zhì)無法跟上公司的發(fā)展水平，服務(wù)質(zhì)量的下降問題也應(yīng)足夠重視。

二、期貨公司發(fā)展現(xiàn)狀

（一）公司整體戰(zhàn)略欠缺

截至目前，大多數(shù)的期貨公司會制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，但卻沒有相應(yīng)的實(shí)施措施。公司在制定戰(zhàn)略時并未考慮到公司目前的發(fā)展?fàn)顩r，戰(zhàn)略體系不夠合理，對多元化的業(yè)務(wù)沒有采用差異化戰(zhàn)略，對公司的業(yè)務(wù)資源整合不夠合理。公司也沒有合適的品牌戰(zhàn)略，公司也忽略了可以通過現(xiàn)有的企業(yè)業(yè)務(wù)和發(fā)展其自身的特色對其品牌實(shí)現(xiàn)增值，公司忽略了互聯(lián)網(wǎng)金融和場外大宗商品等一些市場，因此也就未能夠提前進(jìn)行布局，而一些業(yè)務(wù)已不再能適應(yīng)目前的發(fā)展環(huán)境。

（二）缺乏營銷和客戶服務(wù)管理的整合

目前大多數(shù)期貨公司對市場整體的業(yè)務(wù)營銷上也沒有從戰(zhàn)略上進(jìn)行整合。在整個業(yè)務(wù)銷售的過程，缺乏對業(yè)務(wù)需求、營銷策劃和實(shí)施的長期規(guī)劃。該實(shí)現(xiàn)是臨時的，沒有總體布局。與此同時，在整個業(yè)務(wù)銷售過程中，公司與客戶之間也缺乏聯(lián)系和溝通，對客戶真實(shí)需求不夠了解，顧客滿意度低，優(yōu)質(zhì)顧客流失率高，整體機(jī)制未能形成。而在對客戶的服務(wù)上，缺乏客戶關(guān)懷，不能夠及時的解決客戶的問題，公司對于客戶的信息以及信息化的建設(shè)方面都還存在很大的不足。

（三）缺乏明晰的績效管理體系

目前大多數(shù)期貨公司在績效考核方面和公司戰(zhàn)略整合上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，目前還沒有建立相適應(yīng)的聯(lián)動系統(tǒng)，而公司各個業(yè)務(wù)部門之間也沒有統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)同效應(yīng)自然也未形成。目前業(yè)務(wù)部門的績效考核已滿足不了當(dāng)前的環(huán)境要求，公司業(yè)績和個人業(yè)績之間也沒有進(jìn)行有效的聯(lián)系。在指標(biāo)考核方面，獎賞機(jī)制不夠健全，對員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃較為僵硬。

三、期貨公司可選擇競爭發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)在基本競爭戰(zhàn)略上主要可以分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略，具體如下：

（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

這一戰(zhàn)略要求企業(yè)通過內(nèi)外部的控制和高效的生產(chǎn)設(shè)備，以來達(dá)到一定的規(guī)模效應(yīng)，然后要對公司的各個環(huán)節(jié)的費(fèi)用支出進(jìn)行嚴(yán)格管理，如通過積累經(jīng)驗(yàn)降低成本;控制公司在銷售、服務(wù)、宣傳廣告等這些方面的費(fèi)用;利用規(guī)模效應(yīng)減少采購成本?？偟脑瓌t是盡一切可能將總成本降到最低，這樣使公司的競爭對手無論有多強(qiáng)，只要使得該公司的總成本能夠低于競爭對手的總成本，公司仍然能夠獲得行業(yè)的平均收益。這種低成本優(yōu)勢可以減少新的新的競爭對手，建立比較高的行業(yè)進(jìn)入壁壘。

（二）差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略主要指公司在產(chǎn)品或服務(wù)上與競爭對手形成的差異。一般來說，企業(yè)會在品牌形象、渠道、定價促銷、質(zhì)量性能、外觀設(shè)計(jì)、產(chǎn)品屬性、客戶服務(wù)等方面體現(xiàn)其差異性。公司在產(chǎn)品或服務(wù)上形成多維度的差異是公司比較理想的狀態(tài)，差異化的形成可以在客戶心中建立企業(yè)的不同特質(zhì)形象，提高客戶忠誠度，獲得競爭優(yōu)勢。雖然差異化的實(shí)現(xiàn)會增加成本，但企業(yè)仍會選擇這種競爭策略。主要原因在于：1.可以增強(qiáng)公司對五種競爭力量上的防御;2.能提高顧客對公司的品牌忠誠度;3.能夠削弱買價的議價能力;4.能夠增強(qiáng)公司與供應(yīng)商之間的議價能力。使用差異化的先決條件如下：一是企業(yè)自身有多種方式來區(qū)分產(chǎn)品或服務(wù)，這些差異具有價值;二是客戶對產(chǎn)品的需求存在差異性;三是大多競爭對手不采用差異化策略。雖然差異化戰(zhàn)略有很多優(yōu)勢，但差異化戰(zhàn)略所存在的一些風(fēng)險也不容忽視，如：1.企業(yè)的市場占有率不會太高;2.企業(yè)所耗的資源更多會增加其成本;3.客戶不愿為企業(yè)差異化多付錢;4.競爭對手會模仿。

（三）聚焦競爭戰(zhàn)略

聚焦競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)將自身的所有資源用在某種產(chǎn)品的細(xì)分市場、某個特殊的消費(fèi)群體或某個特定的地理市場。一般來講，公司主要會聚焦于目標(biāo)行業(yè)、目標(biāo)客戶、目標(biāo)需求、需求產(chǎn)品，通過增強(qiáng)自身的服務(wù)能力獲得競爭優(yōu)勢。制定聚焦競爭戰(zhàn)略的重點(diǎn)在于目標(biāo)可集中，如此企業(yè)可制定相應(yīng)的政策服務(wù)這一特定目標(biāo)。

該戰(zhàn)略可與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略進(jìn)行結(jié)合。該戰(zhàn)略雖有很多優(yōu)勢，但聚焦競爭戰(zhàn)略所存在的一些風(fēng)險也不容忽視，如：1.競爭對手可能集中在更窄的市場上;2.競爭企業(yè)會認(rèn)為采用集中化戰(zhàn)略的公司在細(xì)分市場方面具有吸引力;3.狹窄市場中的競爭性細(xì)分市場，顧客需求可能趨同。

四、政策建議

期貨公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定除了要遵循固有的競爭戰(zhàn)略以外，還需要做到以下幾點(diǎn)：

（一）強(qiáng)化服務(wù)意識

公司的發(fā)展要以客戶為導(dǎo)向，以客戶的利益為核心，以客戶價值最大化為基準(zhǔn)，將“一切只為客戶”的理念真正落實(shí)。將客戶從粗到細(xì)進(jìn)行分類，針對不同的客戶探索不同的開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，特別是制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn);針對客戶的差異提供特殊的服務(wù)產(chǎn)品;增強(qiáng)客戶體驗(yàn)，使用互聯(lián)網(wǎng)+手段。將客戶服務(wù)滿意度納入對銷售人員及相關(guān)崗位的考核，提高員工的專業(yè)水平。

（二）注重內(nèi)部管理

1.強(qiáng)化自律。一要深化創(chuàng)新層合規(guī)、國有企業(yè)合規(guī)、全員合規(guī)工作，對行為控制底線、合規(guī)底線、職業(yè)道德底線嚴(yán)格遵守。二要控制公司風(fēng)險。三要對公司各類業(yè)務(wù)的合規(guī)風(fēng)控點(diǎn)進(jìn)行及時梳理;加強(qiáng)子公司的管理;四要設(shè)立防范技術(shù)風(fēng)險，進(jìn)行應(yīng)急演練的加強(qiáng)，使應(yīng)急處置能力得到增強(qiáng)。

2.建設(shè)制度和執(zhí)行制度。稽核部必須梳理相關(guān)的制度體系并由此提出相應(yīng)的修訂建議;必須指定總經(jīng)理室中的成員，必須要落實(shí)到具體的部門，具體的崗位，具體的流程和規(guī)則，必須進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)，對制度落實(shí)的真實(shí)情況進(jìn)行稽核，通報稽核結(jié)果，制度方面也要每年進(jìn)行評價修訂，將制度文本形成一定的體系。

3.體系引導(dǎo)和組織保障。公司要明確總經(jīng)理成員的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、部門經(jīng)理的直接責(zé)任，考核力度上也應(yīng)增強(qiáng);對公司的各環(huán)節(jié)和各部門上進(jìn)行稽查;加強(qiáng)法律工作，對新業(yè)務(wù)合同中存在的糾紛情況進(jìn)行預(yù)防和處理;加強(qiáng)外部審計(jì)和外部監(jiān)督。

（三）明確各部門職責(zé)

以開放的心態(tài)不斷的加強(qiáng)協(xié)調(diào)和要不斷的進(jìn)行學(xué)習(xí)，積極開展業(yè)務(wù)活動，明確合作要點(diǎn)。在交易方面，應(yīng)當(dāng)加快建設(shè)賬戶中心、呼叫中心和專家中心，形成分類和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù);增強(qiáng)業(yè)務(wù)和交易相關(guān)規(guī)則的學(xué)習(xí)及培訓(xùn)，加強(qiáng)風(fēng)險教育。對新員工、中層干部、重點(diǎn)業(yè)務(wù)等方面進(jìn)行;對人才復(fù)制的共性模式進(jìn)行研究，加快引進(jìn)高端和稀缺人才，加強(qiáng)考核激勵機(jī)制的引導(dǎo)，加快人才的供給和培養(yǎng)。財務(wù)方面要按照上市公司的要求，規(guī)范財務(wù)基礎(chǔ)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)分析、自有資金投資風(fēng)險控制和子公司財務(wù)合規(guī)控制。

公司業(yè)務(wù)的發(fā)展需要研發(fā)、品種、資產(chǎn)管理、期權(quán)業(yè)務(wù)、程序交易、IB業(yè)務(wù)、產(chǎn)品服務(wù)等方面的能力的大力支持。技術(shù)平臺建設(shè)的大力推進(jìn)，利用平臺+數(shù)據(jù)，構(gòu)建全流服務(wù)、全業(yè)務(wù)服務(wù)的支撐體系，核心主系統(tǒng)的不斷改造，以來確保安全和穩(wěn)定。在人才培養(yǎng)和發(fā)展方面，對緊缺人才進(jìn)行引進(jìn)，對重點(diǎn)業(yè)務(wù)和交叉業(yè)務(wù)進(jìn)行培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)滲透力，對考核激勵機(jī)制進(jìn)行不斷的引進(jìn)和調(diào)整。（作者單位：中鋼投資有限公司）