陳蘇瓊

由于集團(tuán)管控的規(guī)模大、層次多、涉及面廣等因素的存在，資金集中管理難免在風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制、監(jiān)管機(jī)制、賬戶管理、人才缺失等方面出現(xiàn)問題，本文重點(diǎn)對該問題進(jìn)行闡述和分析，并提出了構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制、優(yōu)化資金集中管理模式、構(gòu)建監(jiān)督體系等建議，為企業(yè)資金管理研究提供參考。

一、引言

在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，大型企業(yè)推進(jìn)數(shù)據(jù)化集中管理的進(jìn)程是時(shí)代的必然需求，數(shù)據(jù)化集中管理有助于分化業(yè)務(wù)管理模塊，落實(shí)企業(yè)管理制度，全面提升企業(yè)管理質(zhì)量和效率。集團(tuán)管控模式是以數(shù)據(jù)化集中作為管理手段，以集團(tuán)母公司作為管控主體，以集團(tuán)企業(yè)作為管控對象的管理模式。在該模式下，集團(tuán)母公司可以對子公司進(jìn)行統(tǒng)一資源調(diào)配、集中資金管理，打破了以往子公司資源的獨(dú)立單一，為子公司的資源互補(bǔ)提供平臺(tái)支撐。集中資金管理是集團(tuán)管控的一種手段，側(cè)重于財(cái)務(wù)管理，其目的是為企業(yè)整體發(fā)展所服務(wù)的。

二、集團(tuán)管控模式下資金集中管理的問題

以中冶集團(tuán)為例，該企業(yè)2005年啟動(dòng)資金集中管理工作，在總部設(shè)立資金結(jié)算中心，再到2011年，其資金管理系統(tǒng)經(jīng)過多次更新?lián)Q代，形成綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)，直到2017年形成智惠金服平臺(tái)系統(tǒng)，但仍出現(xiàn)一系列問題：

第一，協(xié)調(diào)能力有效。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)能力，是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)雖然具有統(tǒng)籌意識(shí)，但是對于子公司資金管理的調(diào)用存在一定的執(zhí)行困難，各個(gè)子公司出于對自身部門的保護(hù)，對于資金管理的配合有少許排斥。第二，賬戶管理缺失。所屬單位具有獨(dú)立的運(yùn)營權(quán)利，自行開戶，不經(jīng)過上級(jí)審批，導(dǎo)致資金分散，難于籌集?？偛繕?gòu)建的資金管理監(jiān)管機(jī)制有待完善，難于掌控各個(gè)單位真實(shí)、詳細(xì)的資金流動(dòng)信息。第三，機(jī)構(gòu)建設(shè)薄弱。雖然建立了資金結(jié)算中心，但是該部門沒有財(cái)權(quán)和人事權(quán)，同時(shí)專業(yè)人才匱乏。第四，債務(wù)融資能力不夠。各個(gè)所屬單位資產(chǎn)有限，總部沒有足夠的現(xiàn)金流，導(dǎo)致個(gè)體融資情況普遍，而規(guī)?；谫Y仍然不足。第五，資金集中管理的人才匱乏。資金集中管理人才需要會(huì)計(jì)學(xué)、計(jì)算機(jī)學(xué)、管理學(xué)、分析學(xué)等各方面知識(shí)和技能，而這種綜合型人才是相對缺少，必然會(huì)影響企業(yè)資金集中管理工作的開展。

三、提升集團(tuán)管控模式下資金集中管理的對策

（一）建立健全資金風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制

風(fēng)險(xiǎn)管理是為企業(yè)運(yùn)營服務(wù)的，重點(diǎn)在于規(guī)避企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失，為企業(yè)生存、發(fā)展和競爭提供持續(xù)性的可能。一方面，企業(yè)應(yīng)該將風(fēng)險(xiǎn)管理作為集團(tuán)管控的重要指標(biāo)，根據(jù)資金流動(dòng)的實(shí)際情況建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，以風(fēng)險(xiǎn)管理小組為形態(tài)，制定和完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，從市場、政策、法律、作業(yè)等方面構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估調(diào)查報(bào)告，全面預(yù)防資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)，以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估調(diào)查報(bào)告設(shè)定正確的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，做好應(yīng)對各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)準(zhǔn)備，既要預(yù)測損失情況，也要做好風(fēng)險(xiǎn)把控，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、風(fēng)險(xiǎn)處理一體化機(jī)制，始終將風(fēng)險(xiǎn)降低甚至抹殺。另一方面，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)資金流動(dòng)程序，加大對企業(yè)員工的風(fēng)險(xiǎn)教育，重視風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對等方面知識(shí)和技能的培訓(xùn)，優(yōu)化資金風(fēng)險(xiǎn)集中管理工作流程，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管制度。借助現(xiàn)代化的信息技術(shù)，結(jié)合集團(tuán)企業(yè)實(shí)際狀況構(gòu)建資金集中管理系統(tǒng)，重視每筆資金都記錄在案，明確資金來往的方向和負(fù)責(zé)人，落實(shí)資金管理風(fēng)險(xiǎn)問責(zé)制，保證資金集中管理處于良性狀態(tài)，便于集團(tuán)公司能夠根據(jù)資金的實(shí)際情況進(jìn)行正確的決策，規(guī)避管理層的決策失誤，以保證集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展和進(jìn)步。

（二）優(yōu)化資金集中管理模式

資金集中管理模式可以有以下幾種方式進(jìn)行：第一種，財(cái)務(wù)公司。集團(tuán)公司為了更好地發(fā)展和進(jìn)步，避免資金管理問題對其影響，往往在擴(kuò)張到一定一定規(guī)模之后，會(huì)在人民銀行審批后建立財(cái)務(wù)子公司。財(cái)務(wù)子公司隸屬于集團(tuán)公司，幫助企業(yè)進(jìn)行資金管理，諸如外匯經(jīng)營、投資咨詢、資金周轉(zhuǎn)、資金結(jié)算等，使內(nèi)部資金的周轉(zhuǎn)效率更高更快。而且，財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立拓展業(yè)務(wù)的權(quán)限，能夠?yàn)槠髽I(yè)尋找更好的投資機(jī)會(huì)和融資渠道，幫助企業(yè)提升經(jīng)營狀況和競爭力。例如紅星美凱龍向紅星美凱龍家居集團(tuán)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司申請不超12億元貸款額度，便是財(cái)務(wù)子公司的資金周轉(zhuǎn)職能。第二種，內(nèi)部銀行。內(nèi)部銀行處于集團(tuán)內(nèi)部，行使集團(tuán)日常資金管理，如運(yùn)作、調(diào)撥、結(jié)算等，是集團(tuán)公司以及子公司與銀行進(jìn)行商業(yè)銀行功能內(nèi)部化，由此開展資金集中管理工作，并根據(jù)集團(tuán)企業(yè)所屬組織結(jié)構(gòu)制定內(nèi)部結(jié)算制度，包含出納、核算、結(jié)算等階段，監(jiān)督資金運(yùn)作的合法性和安全性，避免資金混亂、資金走向不明、資金分散等情況的產(chǎn)生，實(shí)現(xiàn)資金管理、會(huì)計(jì)核算、金融信貸為一體的資金管理體系，如此強(qiáng)化集團(tuán)資金的統(tǒng)籌，強(qiáng)化零散資金的整合力度。第三種，結(jié)算中心。在集團(tuán)公司中，設(shè)立一個(gè)專門從事資金結(jié)算的機(jī)構(gòu)，管理企業(yè)資金往來、資金結(jié)算等業(yè)務(wù)。結(jié)算中心可以為集團(tuán)子公司開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶，賬戶資金按規(guī)定使用，并可監(jiān)督外部籌資情況。由于各子公司的賬戶都在結(jié)算中心，可實(shí)現(xiàn)資金在子公司賬戶的互通，減少資金短缺的風(fēng)險(xiǎn)。諸如綠地集團(tuán)2016年成立結(jié)算中心，為實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)金融化統(tǒng)籌，該結(jié)算中心可以對綠地的房產(chǎn)、資產(chǎn)、管理與小鎮(zhèn)四大子公司的資金進(jìn)行歸集、統(tǒng)一整理，通過這種資金協(xié)調(diào)機(jī)制，讓閑置資金得到有效使用。

（三）推進(jìn)財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制的完善

在集團(tuán)公司管控的模式下，資金集中管理應(yīng)該始終以企業(yè)財(cái)務(wù)公開透明、合法合理、科學(xué)有據(jù)作為基本原則，根據(jù)實(shí)際情況構(gòu)建審計(jì)部門和監(jiān)事部門，制定詳細(xì)的資金使用程序和規(guī)章制度，對資金總體流向進(jìn)行實(shí)時(shí)把控，保證企業(yè)資金監(jiān)督的正確性和科學(xué)性，為企業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

首先，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)總公司的戰(zhàn)略部署，加強(qiáng)對市場環(huán)境的監(jiān)督并制定及時(shí)反應(yīng)機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，在資金管理上進(jìn)行總體把控，以戰(zhàn)略目標(biāo)作為指導(dǎo)，由上下監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)檗D(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒒?、?shù)據(jù)化監(jiān)督，以確保各項(xiàng)工作的正常進(jìn)行。以華為資金管理為例，構(gòu)建會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)監(jiān)控三個(gè)部門，三個(gè)部門相互獨(dú)立、相互監(jiān)督、相互幫助，對全球華為旗下的子公司資金狀況進(jìn)行細(xì)致的統(tǒng)籌，具體操作而言，內(nèi)部審計(jì)主要負(fù)責(zé)對會(huì)計(jì)核算真實(shí)性的監(jiān)督（流程：內(nèi)部審計(jì)→會(huì)計(jì)核算→財(cái)務(wù)管理），會(huì)計(jì)核算是對業(yè)務(wù)真實(shí)性的監(jiān)督（流程：會(huì)計(jì)核算→財(cái)務(wù)管理→業(yè)務(wù)，并且會(huì)計(jì)核算→業(yè)務(wù)）。此外，華為的內(nèi)審機(jī)構(gòu)隸屬董事會(huì)，體現(xiàn)資金管理的權(quán)威性，是保證會(huì)計(jì)核算質(zhì)量的關(guān)鍵。華為資金管理的自我監(jiān)督，不僅有助于督促業(yè)務(wù)推進(jìn)，也有助于減少和避免資金管理中產(chǎn)生的誤差。

其次，在監(jiān)督方式上，企業(yè)應(yīng)該重視對每筆項(xiàng)目資金來往的監(jiān)督，轉(zhuǎn)變以往單一的專項(xiàng)檢查，重視項(xiàng)目跟蹤，強(qiáng)化資金管理的不定期檢查機(jī)制，打破資金管理定期檢查的疲于應(yīng)付狀況，使監(jiān)督機(jī)制成為糾錯(cuò)的法槌，確保監(jiān)督工作詳細(xì)化、具體化、表單化，使資金集中管理更加符合實(shí)際需求。

最后，在資金集中管理的人才方面，應(yīng)始終以人才發(fā)展作為重要發(fā)展戰(zhàn)略，借助校企合作、內(nèi)部培訓(xùn)、外部引進(jìn)等方式加大對人才的培養(yǎng)力度，根據(jù)實(shí)際需求對企業(yè)財(cái)務(wù)員工進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，提升財(cái)務(wù)員工的專業(yè)技能和綜合素養(yǎng)，從而有效地提升企業(yè)的資金集中質(zhì)量和效果。

（四）全面清理銀行賬戶

集團(tuán)企業(yè)以資金集中作為目標(biāo)，全面清理子公司或者下屬單位的賬戶清理，掌握集團(tuán)資金投于何處，用于何種目的，會(huì)獲得何種收益，為資金統(tǒng)籌、分配、調(diào)度提供指引。針對閑置賬戶、功能重疊賬戶等，加以注銷，突出資金功能與賬戶一一對應(yīng)，實(shí)現(xiàn)賬戶功能的唯一性，有效地控制企業(yè)中的整體資金，便于集團(tuán)合理進(jìn)行資金應(yīng)用。在賬戶清理的條件下，樹立資金集中管理目標(biāo)，劃分功能賬戶保管人的職責(zé)，強(qiáng)化其與項(xiàng)目的跟進(jìn)力度，始終保持集團(tuán)運(yùn)營工作的常態(tài)化、有序化、精簡化和數(shù)字化。資金集中管理是維持企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)手段，也是企業(yè)盈利能力重要推手，為此，還應(yīng)該在資金集中管理系統(tǒng)中，開發(fā)賬戶信息動(dòng)態(tài)監(jiān)控，保證賬戶使用的合理合法。

四、結(jié)語

在市場經(jīng)濟(jì)的背景下，集團(tuán)企業(yè)要想立足市場，擴(kuò)大影響力，增加自身的競爭實(shí)力，就有必要集中資金管理，避免資金閑散在外，不能發(fā)揮其實(shí)際效用。在集團(tuán)管控模式下，集團(tuán)公司應(yīng)始終從大局出發(fā)，集中資金，強(qiáng)化管理，落實(shí)資金監(jiān)控，減少或者抹殺資金失控情況的發(fā)生。在實(shí)際操作中，資金集中管理還存在風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制不健全、監(jiān)管機(jī)制不健全、財(cái)務(wù)系統(tǒng)不健全等問題，為此應(yīng)該構(gòu)建完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，優(yōu)化資金集中管理模式，重視全面清理子公司銀行賬戶，完善財(cái)務(wù)監(jiān)督體系，使集團(tuán)的資金集中管理始終處于良性的狀態(tài)，便于集團(tuán)長久可持續(xù)性發(fā)展和進(jìn)步。（作者單位：江西省省屬國有企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營（控股）有限公司）