丁婉娟

內(nèi)容摘要：在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生改變，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力也隨之加大。在此背景下，不少企業(yè)紛紛進(jìn)行商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)，以期望增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。然而，傳統(tǒng)零售企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型效果卻并不理想。對(duì)此，文章以北京市為例，對(duì)北京市傳統(tǒng)零售企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)進(jìn)行了探討。文章首先分析了北京市傳統(tǒng)零售企業(yè)商業(yè)模式發(fā)展的現(xiàn)狀及問(wèn)題，繼而找出傳統(tǒng)零售企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型難點(diǎn)所在，并在此基礎(chǔ)上提出了促進(jìn)傳統(tǒng)零售企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級(jí)的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)商業(yè)模式 ? 轉(zhuǎn)型升級(jí) ? 北京

引言

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的不斷加劇，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型成為眾多企業(yè)的共同選擇。所謂商業(yè)模式，其指的是企業(yè)合理配置內(nèi)部和外部資源、提高運(yùn)營(yíng)效率、打造核心能力，最終借助產(chǎn)品和服務(wù)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利的整體解決方案。因此，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化不斷對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，不僅有利于企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)、提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還能幫助企業(yè)更好順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展從而實(shí)現(xiàn)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

作為最傳統(tǒng)的商業(yè)模式，實(shí)體批發(fā)業(yè)和零售業(yè)構(gòu)成了市場(chǎng)交易的基礎(chǔ)，超市、百貨店、專(zhuān)業(yè)店、專(zhuān)賣(mài)店等綜合零售行業(yè)，更是在居民的生產(chǎn)生活中扮演了重要角色。批發(fā)和零售業(yè)在滿(mǎn)足消費(fèi)者需求、推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展等方面發(fā)揮了不可或缺的作用。然而，經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，隨著居民消費(fèi)需求的轉(zhuǎn)變以及互聯(lián)網(wǎng)零售市場(chǎng)的沖擊，境外消費(fèi)、海淘等新零售模式的持續(xù)升溫，零售市場(chǎng)“洗牌”加劇，零售企業(yè)傳統(tǒng)的商業(yè)模式受到了巨大挑戰(zhàn)，其經(jīng)營(yíng)狀況舉步維艱。對(duì)此，本文就傳統(tǒng)零售業(yè)這一商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型進(jìn)行探討，同時(shí)，為了使問(wèn)題更加具象化，本文以連續(xù)九年成為全國(guó)最大消費(fèi)市場(chǎng)的北京市為例，進(jìn)行實(shí)證分析。

北京市商業(yè)模式發(fā)展現(xiàn)狀及存在問(wèn)題

（一）北京市商業(yè)模式發(fā)展現(xiàn)狀

消費(fèi)市場(chǎng)整體情況。近年來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入“新常態(tài)”，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，消費(fèi)作為 “三駕馬車(chē)”之一，逐漸成為拉動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的核心動(dòng)力。從社會(huì)消費(fèi)品零售額來(lái)看，近年來(lái)，我國(guó)社會(huì)消費(fèi)品總額增速有所下降。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2017年我國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額366262億元，比上年增長(zhǎng)10.2%（見(jiàn)圖1）。其中，網(wǎng)上商品零售額為54806億元，同比增加28%，占比為15%。

北京市和全國(guó)社會(huì)消費(fèi)品發(fā)展形勢(shì)。數(shù)據(jù)顯示，北京已連續(xù)9年成為全國(guó)最大的城市消費(fèi)市場(chǎng)。自“十一五”以來(lái)，北京市不斷加強(qiáng)商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，積極構(gòu)建新型現(xiàn)代流通網(wǎng)絡(luò)，商貿(mào)流通領(lǐng)域得到迅速發(fā)展，其區(qū)域消費(fèi)水平跨上新臺(tái)階，對(duì)全市經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展發(fā)揮了重要作用。2017年，北京全市社會(huì)消費(fèi)品零售總額為11575.4億元，同比增長(zhǎng)5.2%（見(jiàn)圖2）。但與此同時(shí)，隨著消費(fèi)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大及消費(fèi)潛力的不斷釋放，北京市消費(fèi)增長(zhǎng)步伐逐步放緩，特別是在我國(guó)經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)以來(lái)，北京市傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)發(fā)展動(dòng)力減弱，其經(jīng)營(yíng)陷入困境。

傳統(tǒng)零售發(fā)展形勢(shì)嚴(yán)峻。綜合零售作為傳統(tǒng)商業(yè)模式的代表，近年來(lái)其經(jīng)營(yíng)壓力逐漸加大，各種相關(guān)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)等增速不斷下降。百貨商場(chǎng)、超市賣(mài)場(chǎng)、品牌專(zhuān)賣(mài)店等營(yíng)業(yè)收入逐年下降，傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展迫在眉睫。資料顯示，在新常態(tài)背景下，北京市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨較大壓力。2016年年初，北京西單商場(chǎng)十里堡店關(guān)門(mén)，同年10月，百盛集團(tuán)下屬的太陽(yáng)宮店關(guān)門(mén)停業(yè)，北辰購(gòu)物中心2018年停業(yè)。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2017年全年北京關(guān)門(mén)停業(yè)的商場(chǎng)在45家以上。

新商業(yè)模式發(fā)展迅速。面對(duì)新常態(tài)下經(jīng)濟(jì)發(fā)展增速換擋和動(dòng)力轉(zhuǎn)換的新特征，以電子商務(wù)為代表的新型商業(yè)模式應(yīng)運(yùn)而生，其得到了快速發(fā)展，為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)注入了新的活力。與傳統(tǒng)實(shí)體零售業(yè)的低迷現(xiàn)狀相反，北京市電子商務(wù)交易量逐年增長(zhǎng)，北京市網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)持續(xù)升溫。城市商業(yè)綜合體集多功能、高效率、空間結(jié)構(gòu)一體化的優(yōu)勢(shì)，有效迎合了消費(fèi)者個(gè)性化、多層次的消費(fèi)需求，其在提升區(qū)域首位度方面發(fā)揮了積極作用。作為國(guó)家首批電子商務(wù)示范城市，北京市的電子商務(wù)對(duì)消費(fèi)貢獻(xiàn)率較高，據(jù)北京市統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2017年北京市網(wǎng)上零售總額高達(dá)2371.4億元，同比增加10.9%，并且其在全部社會(huì)消費(fèi)品零售總額占比達(dá)到了20.5%，高于全國(guó)5.5個(gè)百分點(diǎn)。網(wǎng)上零售拉動(dòng)了北京市社會(huì)消費(fèi)品零售額增長(zhǎng)2.1個(gè)百分點(diǎn)，對(duì)北京市社會(huì)消費(fèi)品零售額增量的貢獻(xiàn)率達(dá)到40.9%。此外，隨著市場(chǎng)需求的增加及國(guó)家對(duì)電子商務(wù)的政策扶持，北京市跨境電商業(yè)務(wù)也得到了迅速崛起，并成為新的發(fā)展熱點(diǎn)。

（二）北京市傳統(tǒng)商業(yè)模式存在的問(wèn)題

第一，未能準(zhǔn)確把握消費(fèi)者需求。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，居民消費(fèi)觀念與消費(fèi)結(jié)構(gòu)同步發(fā)生了明顯的變化，消費(fèi)者需求呈現(xiàn)多元化發(fā)展趨勢(shì)。然而，北京市線下傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)存在場(chǎng)景單一、體驗(yàn)感不佳等問(wèn)題，其不能很好的滿(mǎn)足當(dāng)前消費(fèi)者的消費(fèi)需要。北京市多數(shù)傳統(tǒng)零售企業(yè)在面對(duì)消費(fèi)升級(jí)時(shí)，由于未能及時(shí)調(diào)整好策略、把握消費(fèi)需求、加強(qiáng)與消費(fèi)者的溝通和互動(dòng)，從而造成了其市場(chǎng)份額不斷縮小。

第二，坪效人效低，流量少。盈利效率偏低是傳統(tǒng)線下零售業(yè)態(tài)面臨的難題之一。坪效指終端賣(mài)場(chǎng)單位面積上產(chǎn)生的銷(xiāo)售額，是評(píng)估賣(mài)場(chǎng)實(shí)力的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)百貨、購(gòu)物中心，如奧特萊斯，其平均坪效僅有0.5-1萬(wàn)元/m2/年，而盒馬鮮生和超級(jí)物種的平均坪效接近6萬(wàn)元/m2/年，對(duì)比之下，傳統(tǒng)商業(yè)模式和新零售摸式的年平均坪效相差甚遠(yuǎn)。除了坪效，零售行業(yè)的人效高低也是考核門(mén)店綜合競(jìng)爭(zhēng)力的重要指標(biāo)之一。數(shù)據(jù)顯示，已向新零售靠攏的三江購(gòu)物和永輝超市其人效分別是76萬(wàn)元/人/年和70萬(wàn)元/人/年，而傳統(tǒng)零售的中百集團(tuán)和紅旗連鎖的人效僅有48萬(wàn)元/人/年和38萬(wàn)元/人/年。此外，傳統(tǒng)零售業(yè)往往開(kāi)設(shè)在人口稠密的住宅區(qū)或客流密集的商業(yè)中心區(qū)，其依靠龐大流量實(shí)現(xiàn)薄利多銷(xiāo)的盈利模式。而線上電商的蓬勃發(fā)展帶走了大量線下零售業(yè)態(tài)流量，未來(lái)新零售摸式的擴(kuò)張同樣會(huì)對(duì)總體增長(zhǎng)緩慢的線下零售流量進(jìn)行分流。

第三，同質(zhì)化問(wèn)題嚴(yán)重。當(dāng)前，我國(guó)傳統(tǒng)零售行業(yè)同質(zhì)化問(wèn)題普遍嚴(yán)重，這些傳統(tǒng)實(shí)體零售大多缺乏自身特色，在其層次定位、業(yè)態(tài)選擇、品牌引進(jìn)等方面雷同。從北京市傳統(tǒng)零售企業(yè)來(lái)看，相同等級(jí)的商場(chǎng)，其品牌重合率超過(guò)30%，部分重合率高達(dá)80%，并主要集中在化裝品、中性休閑品以及運(yùn)動(dòng)服飾用品等領(lǐng)域，具體如表1所示。

北京市傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)

（一）成本上升加大轉(zhuǎn)型壓力

對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，運(yùn)營(yíng)成本高是其發(fā)展面臨的難題。在高運(yùn)營(yíng)成本下，微利經(jīng)營(yíng)甚至虧損經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致了部分零售企業(yè)沒(méi)有足夠的資金用于轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。傳統(tǒng)零售企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的提高包括三個(gè)方面：第一，租金上漲。傳統(tǒng)零售企業(yè)的發(fā)展多采用“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式，這種模式以租賃的方式經(jīng)營(yíng)門(mén)店。近幾年，隨著北京市地租價(jià)格的持續(xù)上漲，傳統(tǒng)實(shí)體零售的租金成本大幅增加。據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2016年第三季度，北京市購(gòu)物中心首層租金指數(shù)增長(zhǎng)2%，較2011年增長(zhǎng)約20%;第二，物流成本提高。我國(guó)物流行業(yè)存在集中度低、中間環(huán)節(jié)多等問(wèn)題，這就造成了企業(yè)在進(jìn)行物流運(yùn)輸時(shí)的成本偏高;第三，人工成本增加。由于北京市的生活成本相對(duì)較高，故其勞動(dòng)力工資也相對(duì)較高。因此，傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨了較高的人工成本。所以，受限于經(jīng)營(yíng)成本的壓力，多數(shù)傳統(tǒng)零售企業(yè)僅可維持日常經(jīng)營(yíng)，暫時(shí)無(wú)力考慮自身的轉(zhuǎn)型升級(jí)。即使部分傳統(tǒng)零售企業(yè)有創(chuàng)新意愿，但由于缺乏充足資金，其仍然難以實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

（二）轉(zhuǎn)型認(rèn)知和運(yùn)營(yíng)能力不足

當(dāng)前，很多傳統(tǒng)零售企業(yè)對(duì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的認(rèn)知不夠。例如，部分傳統(tǒng)零售企業(yè)盲目跟風(fēng)建立網(wǎng)上商城，其認(rèn)為能夠在線上開(kāi)展經(jīng)營(yíng)并在線下有實(shí)體店，線上與線下結(jié)合就是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)。但這只是對(duì)商業(yè)模式升級(jí)的淺層次的分析，其并沒(méi)有真正認(rèn)清商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的本質(zhì)，從而導(dǎo)致了其雖然開(kāi)展了網(wǎng)上交易、建立了線上支付平臺(tái)等，但消費(fèi)者的參與程度低，線上經(jīng)營(yíng)收益低于建設(shè)費(fèi)用。實(shí)際上，在消費(fèi)升級(jí)的今天，消費(fèi)者的選擇擁有更大空間，其對(duì)產(chǎn)品和消費(fèi)的適配度提出了更高的要求。對(duì)此，傳統(tǒng)零售企業(yè)在進(jìn)行商業(yè)模式轉(zhuǎn)型時(shí)應(yīng)更加注重“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念。另外，由于傳統(tǒng)零售企業(yè)缺少新資源、新技術(shù)的認(rèn)識(shí)，其缺少云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的運(yùn)用，從而就導(dǎo)致了傳統(tǒng)零售企業(yè)難以挖掘消費(fèi)者數(shù)據(jù)信息，從而就難以實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)、差異化管理。

（三）全渠道建設(shè)難度大

全渠道零售指的是企業(yè)通過(guò)整合線下實(shí)體渠道、線上PC端移動(dòng)端等渠道，為消費(fèi)者提供隨時(shí)隨地多種渠道的無(wú)差別購(gòu)物體驗(yàn)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代消費(fèi)群體的一個(gè)顯著特征是，其在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可能會(huì)產(chǎn)生購(gòu)物需求。因此，零售企業(yè)全渠道的構(gòu)建就尤為重要。就目前來(lái)看，雖然很多傳統(tǒng)零售企業(yè)已開(kāi)始進(jìn)行全渠道的轉(zhuǎn)型升級(jí)，但其建設(shè)成效卻并不理想。例如，在轉(zhuǎn)型升級(jí)中傳統(tǒng)零售企業(yè)難以發(fā)揮渠道的協(xié)同效應(yīng)、各渠道存在惡意競(jìng)爭(zhēng)，沖突和矛盾不斷導(dǎo)致了企業(yè)整體績(jī)效受到影響。全渠道開(kāi)展關(guān)鍵在于各渠道的協(xié)同，其要滿(mǎn)足消費(fèi)者在任意渠道終端進(jìn)行選擇和切換的自由。然而對(duì)于目前大多數(shù)的傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，其為了實(shí)現(xiàn)不同渠道之間的無(wú)縫連接、達(dá)到全渠道零售的協(xié)同仍具有一定的難度。

促進(jìn)傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級(jí)的對(duì)策

（一）以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，回歸零售本質(zhì)

無(wú)論零售業(yè)態(tài)如何變化，都僅是方式和手段的變化，其本質(zhì)依然是“零售=服務(wù)+商品”，即零售企業(yè)通過(guò)商品和服務(wù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值，這一周轉(zhuǎn)需通過(guò)適銷(xiāo)的商品和良好的服務(wù)來(lái)完成。因此，傳統(tǒng)零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，應(yīng)更多地思考“零售”的本質(zhì)問(wèn)題，要聚焦“人、貨、場(chǎng)”，并以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，從而重構(gòu)零售專(zhuān)業(yè)化體系與能力。一方面，零售企業(yè)要改變傳統(tǒng)思維，從消費(fèi)者的實(shí)際需求出發(fā)，站在更高的維度進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略布局，從而清晰把握企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向;另一方面，零售企業(yè)要根據(jù)自身實(shí)際情況把握現(xiàn)有資源，做好頂層設(shè)計(jì)和模式搭建，從實(shí)際出發(fā)為消費(fèi)者提供最好的購(gòu)物體驗(yàn)。

以北京老牌百貨雙安商場(chǎng)為例，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，雙安商場(chǎng)的行業(yè)定位逐漸由以往的高端、以中老年為主要客群開(kāi)始向年輕化方向轉(zhuǎn)型。為了改變過(guò)去不適應(yīng)年輕消費(fèi)群體的需要、商品缺乏多樣性等問(wèn)題，雙安商場(chǎng)以年輕消費(fèi)者需求為導(dǎo)向從2011-2018年持續(xù)對(duì)商場(chǎng)進(jìn)行調(diào)整。在2018年7月份的升級(jí)中，共引入50余個(gè)時(shí)尚品牌，100余個(gè)品牌重裝亮相，其中AM、YI、DESCENTE和WF+等均屬于獨(dú)家品牌。雙安商場(chǎng)經(jīng)過(guò)逐步經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)品牌，逐漸于打開(kāi)了年輕消費(fèi)者市場(chǎng)，以此實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型升級(jí)。除了新增愛(ài)馬仕、卡地亞、WEEKEND BY MAXMARA等著名品牌外，雙安商場(chǎng)還對(duì)品牌的設(shè)置進(jìn)行了合理安排，并且升級(jí)了服務(wù)設(shè)施和項(xiàng)目，從而迎合了消費(fèi)者需求。數(shù)據(jù)顯示，雙安商場(chǎng)試營(yíng)業(yè)兩周就實(shí)現(xiàn)25%的區(qū)域客流增長(zhǎng)。

（二）豐富及拓展自營(yíng)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)商品服務(wù)差異化

第一，零售企業(yè)要大力發(fā)展自營(yíng)業(yè)務(wù)。面對(duì)入駐品牌同質(zhì)化的問(wèn)題，傳統(tǒng)零售企業(yè)可以嘗試通過(guò)自營(yíng)模式、引入買(mǎi)手店等方式來(lái)針對(duì)客戶(hù)群體做精細(xì)化分析，繼而挑選符合客戶(hù)群體的小眾新奇特產(chǎn)品，從而提高其特色品牌的采買(mǎi)比例。百貨引入買(mǎi)手店模式，為消費(fèi)者提供了差異化的消費(fèi)體驗(yàn)，滿(mǎn)足了消費(fèi)升級(jí)背景下消費(fèi)者更細(xì)分的消費(fèi)需求;第二，零售企業(yè)要建立自有品牌。新生代消費(fèi)者向往獨(dú)特、個(gè)性化的產(chǎn)品。在這種趨勢(shì)下，傳統(tǒng)零售企業(yè)要積極發(fā)展自有品牌，這不僅可以豐富原有的產(chǎn)品線，為消費(fèi)者提供有針對(duì)性的商品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)，還有利于其持續(xù)發(fā)展特色可控商品資源，提高具有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的自有商品供應(yīng)鏈，提升自身商品的獨(dú)有性和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

以北京漢光百貨為例，在西單大悅城填補(bǔ)了西單商圈業(yè)態(tài)之后，漢光百貨不得不在同類(lèi)傳統(tǒng)百貨和大體量的購(gòu)物中心之間尋求生存。對(duì)于單體經(jīng)營(yíng)的漢光百貨來(lái)說(shuō)，如何在集中的百貨商圈和受限的商業(yè)面積上揚(yáng)長(zhǎng)避短，是其成為險(xiǎn)中求勝的關(guān)鍵。在西單商圈諸如單體百貨的漢光，受限于商業(yè)面積無(wú)法擴(kuò)容，只能在商圈的互生互融中尋找差異化和優(yōu)勢(shì)。因此，漢光百貨調(diào)改的邏輯主要是通過(guò)軟硬件結(jié)合開(kāi)展差異化經(jīng)營(yíng)。例如，漢光百貨在改造中放大了通道和休息區(qū)，提升了賣(mài)場(chǎng)的通透感，并集中力量突出優(yōu)勢(shì)業(yè)態(tài)，提高品牌集合度。首先，漢光百貨賣(mài)場(chǎng)對(duì)1層化妝品區(qū)進(jìn)行了擴(kuò)張改造，改造后化的妝品品牌數(shù)達(dá)到80余個(gè)，形成了獨(dú)一無(wú)二品牌數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì);其次，漢光百貨將人流最大的2層改為女士鞋履館，使其更加符合主流客群定位;最后，漢光百貨將7層整體做為兒童業(yè)態(tài)，從而在西單地區(qū)商場(chǎng)形成差異化優(yōu)勢(shì)。此外，漢光百貨進(jìn)行了自營(yíng)嘗試，其推出了“雜貨集合店”與“咖啡廳”兩個(gè)項(xiàng)目，涉足文創(chuàng)、母嬰、輕餐等多個(gè)領(lǐng)域。2017年初，漢光百貨上線了綁定漢光百貨會(huì)員卡功能的微信小程序，消費(fèi)者采用積分支付只需10秒便可完成交易，漢光百貨的微信公眾號(hào)成為了其線下和線上的導(dǎo)流入口。根據(jù)業(yè)內(nèi)最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，北京漢光百貨2017年度銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)?8.8億元，在全國(guó)單體百貨中排第14名，同比增長(zhǎng)19%左右。其化妝品品類(lèi)，以60多個(gè)品牌全年創(chuàng)下超過(guò)8.8億的銷(xiāo)售額，登頂百貨化妝品銷(xiāo)售全國(guó)第一寶座。

（三）進(jìn)行渠道升級(jí)，實(shí)現(xiàn)線上線下全網(wǎng)全渠道無(wú)縫連接

隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和以消費(fèi)者為主導(dǎo)的時(shí)代到來(lái)，布局全渠道成為傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要方向，對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，其轉(zhuǎn)型為全渠道路徑主要流程為“開(kāi)拓新渠道-運(yùn)營(yíng)線上線下全渠道O2O-融合以消費(fèi)需求為核心的數(shù)字化全渠道”。首先，對(duì)于開(kāi)拓新渠道而言，新渠道的構(gòu)建有自建和借用兩種，兩者各有優(yōu)勢(shì)，前者有利于企業(yè)掌握信息的主動(dòng)權(quán)，后者可直接借用第三方現(xiàn)有平臺(tái)及資源，減少資金投入。采自建或借用模式來(lái)建設(shè)新渠道需根據(jù)傳統(tǒng)零售企業(yè)自身實(shí)際進(jìn)行選擇，同時(shí)新渠道的布局范圍應(yīng)覆蓋消費(fèi)者獲取信息的渠道（如網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、社交媒體、移動(dòng)終端等）;其次，運(yùn)營(yíng)線上線下全渠道O2O。零售企業(yè)要充分利用線上線下渠道資源，將線下實(shí)體優(yōu)勢(shì)與線上便捷的商品信息搜索、互動(dòng)體驗(yàn)等優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，在為消費(fèi)者提供商品和服務(wù)體驗(yàn)的環(huán)節(jié)中，將線上線下渠道形成閉環(huán)，從而為消費(fèi)者提供無(wú)縫式的購(gòu)物體驗(yàn);最后，融合以消費(fèi)需求為核心的數(shù)字化全渠道。零售企業(yè)要在信息流通的基礎(chǔ)上為消費(fèi)者在各渠道提供無(wú)縫隙、連貫性、線上線下一致的商品及服務(wù)。

以北京王府井百貨為例，王府井百貨對(duì)全渠道建設(shè)已摸索十年，其期間不斷調(diào)整方向，最終王府井百貨成為了我國(guó)傳統(tǒng)百貨公司轉(zhuǎn)型的典型代表。早在2007年，王府井百貨就開(kāi)始嘗試進(jìn)行電商貿(mào)易，其將自身旗下的北京雙安商場(chǎng)作為試點(diǎn)，在2011年設(shè)立專(zhuān)門(mén)的電商企業(yè)去負(fù)責(zé)線上業(yè)務(wù)。2013年，王府井百貨建設(shè)了一個(gè)基于PC端的線上商城，線上商城一經(jīng)建立就吸引了大量消費(fèi)者前來(lái)購(gòu)物?；诰€上商城的成功，王府井百貨果斷轉(zhuǎn)舵，為旗下各個(gè)門(mén)店建立了自己的微信公眾號(hào)和微信商城，并將PC端自建購(gòu)物商城轉(zhuǎn)為在天貓商城店。2014年，王府井百貨結(jié)合全渠道建設(shè)理念，其將其全渠道建設(shè)上升至公司核心戰(zhàn)略，對(duì)此其專(zhuān)門(mén)設(shè)立了全渠道中心領(lǐng)導(dǎo)小組。全渠道建設(shè)的核心任務(wù)是通過(guò)大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)改造王府井百貨整個(gè)IT體系，根據(jù)業(yè)務(wù)需求，王府井百貨首先確定了該中臺(tái)建設(shè)以實(shí)現(xiàn)多個(gè)“統(tǒng)一”為目的，即統(tǒng)一供應(yīng)商、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一客戶(hù)、統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)、統(tǒng)一庫(kù)存、統(tǒng)一支付平臺(tái)、統(tǒng)一服務(wù)平臺(tái)。2017年6月，王府井百貨的“中臺(tái)”和大數(shù)據(jù)平臺(tái)的建設(shè)相繼基本完成。通過(guò)SK-II促銷(xiāo)活動(dòng)，其銷(xiāo)售額增量明顯。據(jù)了解，王府井通過(guò)算法和模型篩選了一批SK-II可能的客戶(hù)，然后以短信方式將促銷(xiāo)信息推送至用戶(hù)手里，最后的營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)化率是8%，這在百貨業(yè)已是令人驚喜的數(shù)據(jù)。

總結(jié)

綜上所述，經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，我國(guó)傳統(tǒng)商業(yè)模式的經(jīng)營(yíng)壓力不斷增大，其發(fā)展模式存在諸多問(wèn)題，轉(zhuǎn)型升級(jí)成為傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展的必要之舉。但從目前來(lái)看，傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)依面臨有一定的難題，如經(jīng)營(yíng)成本上升、認(rèn)知運(yùn)營(yíng)能力不足、主導(dǎo)供應(yīng)鏈能力缺乏、物流體系不健全等。所以，傳統(tǒng)零售企業(yè)在進(jìn)行商業(yè)模式轉(zhuǎn)型時(shí)，應(yīng)立足自身實(shí)際，因地制宜做好謀劃，通過(guò)切實(shí)可行的升級(jí)突破口和規(guī)劃實(shí)施路徑，從而在最大限度上達(dá)到轉(zhuǎn)型升級(jí)的最佳效果。

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