李星閣

摘要：本文從基于內(nèi)部控制框架視角醫(yī)藥流通企業(yè)并購(gòu)整合存在的問(wèn)題展開(kāi)分析，并以此為依據(jù)，提出選定意向并購(gòu)企業(yè)，甄別企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制有效性、并購(gòu)可行性分析，確定可接受風(fēng)險(xiǎn)承受范圍、幫助子公司建立健全完整的內(nèi)部控制體系、建立健全監(jiān)督體系的有效措施，旨在醫(yī)藥流通企業(yè)在實(shí)際的發(fā)展過(guò)程中，進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部控制力度與風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，更快適應(yīng)企業(yè)并購(gòu)整合活動(dòng)，為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制框架;醫(yī)藥流通企業(yè);并購(gòu)整合;戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)

目前，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制不斷改革，“兩票制”“4+7帶量采購(gòu)”政策的實(shí)施，使小的醫(yī)藥流通企業(yè)利潤(rùn)空間變小，資金成本壓力增大，生存越來(lái)越困難，醫(yī)藥流通企業(yè)的并購(gòu)整合活動(dòng)逐漸增加，但不可盲目并購(gòu)，認(rèn)識(shí)并購(gòu)中存在的風(fēng)險(xiǎn)，采取內(nèi)部控制體系建設(shè)越來(lái)越重要。在并購(gòu)后的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，醫(yī)藥流通企業(yè)要立足于實(shí)際情況，洞察市場(chǎng)環(huán)境的變化與內(nèi)部因素影響，進(jìn)一步構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)運(yùn)用過(guò)程中的問(wèn)題，并及時(shí)整改。通過(guò)并購(gòu)前防范、并購(gòu)后加強(qiáng)內(nèi)控管理的方式，從根本上降低企業(yè)的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行有力管控，促進(jìn)醫(yī)藥流通企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。

一、基于內(nèi)部控制框架視角醫(yī)藥流通企業(yè)并購(gòu)整合存在的問(wèn)題

（一）內(nèi)部控制體系虛設(shè)，管控力度弱

醫(yī)藥流通企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)整合過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)部分企業(yè)存在的主要問(wèn)題有內(nèi)部控制體系不夠完善，賬實(shí)不相符，存在合法不合理費(fèi)用支出、資產(chǎn)權(quán)屬不清晰等，進(jìn)而在一定程度上導(dǎo)致被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部控制活動(dòng)流于形式化，在并購(gòu)整合后僅僅利用財(cái)務(wù)及資金管控，運(yùn)營(yíng)管理手段過(guò)于單一，沒(méi)有立足于企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況對(duì)內(nèi)部的設(shè)計(jì)流程進(jìn)行規(guī)范化，容易導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題發(fā)生。

（二）業(yè)績(jī)虛實(shí)難測(cè)，稅務(wù)存在風(fēng)險(xiǎn)

醫(yī)藥流通企業(yè)在并購(gòu)整合的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)部分企業(yè)存在僅僅注重銷售過(guò)程的現(xiàn)象，高估公司業(yè)績(jī)，未深入了解業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)，如配送平臺(tái)業(yè)務(wù)等，量大毛利率低，無(wú)法保證凈收益業(yè)績(jī)，前期存在買賣發(fā)票行為，甚至存在交易不實(shí)的現(xiàn)象，這種情況不僅會(huì)對(duì)并購(gòu)后業(yè)績(jī)難以保證，還會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，阻礙企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，甚至造成投資損失[1]。

二、基于內(nèi)部控制框架視角加強(qiáng)醫(yī)藥流通企業(yè)并購(gòu)整合的有效路徑

（一）選定意向并購(gòu)企業(yè)，甄別企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制有效性

首先，醫(yī)藥流通企業(yè)在并購(gòu)整合的過(guò)程中，要將選定意向并購(gòu)企業(yè)作為首要任務(wù)，將其作為并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的基本前提，進(jìn)一步甄別企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制的有效性，對(duì)于企業(yè)設(shè)置相應(yīng)的內(nèi)部控制建設(shè)有著重要的意義。企業(yè)要在次基礎(chǔ)上設(shè)立明確的發(fā)展目標(biāo)，可以通過(guò)自動(dòng)控制與手動(dòng)控制相結(jié)合的方式，在內(nèi)部設(shè)立崗位不相容制度，在企業(yè)內(nèi)部建立財(cái)務(wù)保護(hù)控制機(jī)制、預(yù)算控制機(jī)制、績(jī)效考評(píng)機(jī)制等，重要的崗位不能由同一名員工兼任，進(jìn)而對(duì)于并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有力管控。最重要的就是要保證相關(guān)的工作人員能夠結(jié)合實(shí)際情況制定全新的發(fā)展方向與定位，使企業(yè)能夠更快的適應(yīng)并購(gòu)需求，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性發(fā)展。

（二）并購(gòu)可行性分析 確定可接受風(fēng)險(xiǎn)承受范圍

醫(yī)藥流通企業(yè)要通過(guò)合理的調(diào)查研究、科學(xué)的預(yù)測(cè)方式開(kāi)展并購(gòu)活動(dòng)的可行性分析，能夠從實(shí)現(xiàn)需求的基本變化及市場(chǎng)環(huán)境的變化展開(kāi)分析，相關(guān)的工作人員要進(jìn)一步確定可接受的風(fēng)險(xiǎn)承受范圍。可以通過(guò)設(shè)置專門的小組的方式，對(duì)于并購(gòu)之前的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題進(jìn)行評(píng)估與監(jiān)測(cè)，針對(duì)融資情況及不良資產(chǎn)處置的風(fēng)險(xiǎn)加大管理力度。通過(guò)有效的方式將正確的經(jīng)營(yíng)理念傳達(dá)給員工。由于醫(yī)藥流通企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)涉及到不同的方面，其中含括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、整合風(fēng)險(xiǎn)、資金籌措風(fēng)險(xiǎn)等，這些風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成一定的影響。因此，醫(yī)藥流通企業(yè)在并購(gòu)的過(guò)程中，要明確企業(yè)可接受風(fēng)險(xiǎn)承受范圍，進(jìn)一步制定完善的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。

另外，針對(duì)于實(shí)際的操作部門，醫(yī)藥流通企業(yè)要建立并購(gòu)交易的授權(quán)審批制度，例如，制定并購(gòu)戰(zhàn)略計(jì)劃等。醫(yī)藥流通企業(yè)還可以建立完善的財(cái)務(wù)核算體系，對(duì)于實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況展開(kāi)合理的分析，要注重結(jié)合原有的工作流程，在并購(gòu)整合后，進(jìn)行必要的修改，推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對(duì)于并購(gòu)的不同階段，建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及應(yīng)對(duì)機(jī)制。第一，要想實(shí)現(xiàn)全過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)管理，就要建立執(zhí)行機(jī)構(gòu)，進(jìn)一步強(qiáng)化員工的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，建立風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告機(jī)制。第二，要進(jìn)一步規(guī)范化業(yè)務(wù)活動(dòng)，識(shí)別并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)不利于企業(yè)發(fā)展的因素，第三，利用適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)分析工具，對(duì)于各個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率進(jìn)行分析，可以采取計(jì)算機(jī)模擬運(yùn)營(yíng)的方式，并將分析的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)與整合，及時(shí)上報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)層。第四，在并購(gòu)整合的過(guò)程中，要遵循風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告流程，及時(shí)找出問(wèn)題的薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)行優(yōu)化與調(diào)整[2]。

（三）幫助子公司建立健全完整的內(nèi)部控制體系

醫(yī)藥流通企業(yè)要想保證并購(gòu)后業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展，就要嚴(yán)格遵循國(guó)家相關(guān)稅務(wù)法規(guī)、藥品經(jīng)營(yíng)法規(guī)等規(guī)定，設(shè)置合理完善的組織架構(gòu)，逐步建立完善的內(nèi)控體系。由于醫(yī)藥流通企業(yè)的并購(gòu)大多數(shù)都是以大企業(yè)囊括小企業(yè)的方式，相關(guān)的工作人員就要進(jìn)一步減少管理層，可以通過(guò)補(bǔ)充董事會(huì)職位的方式，避免在企業(yè)的內(nèi)控管理中造成的資源浪費(fèi)現(xiàn)象。從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度進(jìn)行分析，醫(yī)藥流通企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)后，要加強(qiáng)對(duì)于該項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與員工的管理力度，從根本上保證雙方的權(quán)益，在實(shí)際的發(fā)展過(guò)程中要注重結(jié)合子公司的實(shí)際發(fā)展情況，醫(yī)藥流通企業(yè)務(wù)必要摒棄原有的不規(guī)范運(yùn)作現(xiàn)象，在建立完善的內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)上，建立完善的內(nèi)控制度。例如，醫(yī)藥流通企業(yè)存在被大額拖欠藥品的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)的資金不能正常流通，對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成一定影響。并購(gòu)后的醫(yī)藥流通企業(yè)要更加注重這一問(wèn)題，利用相應(yīng)的解決措施，加快資金的流轉(zhuǎn)速度，從多個(gè)角度幫助子公司建立健全完整的內(nèi)部控制體系。

（四）建立健全的監(jiān)督體系

醫(yī)藥流通企業(yè)在實(shí)際的管理過(guò)程中，由于其地域性較強(qiáng)的特性，導(dǎo)致企業(yè)在并購(gòu)后僅僅以財(cái)務(wù)管理為基礎(chǔ)，導(dǎo)致監(jiān)督范圍及力度薄弱。母公司人員務(wù)必要認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管控的重要性的同時(shí)，將業(yè)務(wù)管控逐漸加強(qiáng)，對(duì)并購(gòu)后的發(fā)展更為重要。

首先要進(jìn)行資金管控，保證母公司投資資金使用到正規(guī)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中去，對(duì)資金的借出及用途要嚴(yán)格進(jìn)行管理，借款金額及擔(dān)保額度要根據(jù)子公司的發(fā)展規(guī)模匹配，提高資金的使用效率，充分發(fā)揮子公司自由籌措資金的能力[3]。

其次，對(duì)于運(yùn)營(yíng)工作的監(jiān)督也十分重要，企業(yè)要在內(nèi)部實(shí)行經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理工作，通過(guò)預(yù)算與實(shí)際發(fā)生相對(duì)比，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中差異較大問(wèn)題，重點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)督與管控，同時(shí)還要注重結(jié)合國(guó)家基本政策，給予子公司支持與指導(dǎo)。

最后，加強(qiáng)人力資源管理工作，進(jìn)一步加強(qiáng)監(jiān)督力度，對(duì)于子公司的高層管理人員經(jīng)常進(jìn)行溝通交流，關(guān)注其思想動(dòng)向，避免因核心人員突然流失造成投資失敗。

企業(yè)并購(gòu)整個(gè)內(nèi)部控制過(guò)程應(yīng)全面多方位考慮，并進(jìn)行不斷的優(yōu)化，結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，從根本上提高內(nèi)部控制的效率。同時(shí)利用先進(jìn)的信息技術(shù)，使子公司與母公司使用共享的財(cái)務(wù)及辦公系統(tǒng)，對(duì)并購(gòu)整合后的所有工作進(jìn)行動(dòng)態(tài)化的監(jiān)督，保證將原有的信息系統(tǒng)與現(xiàn)行系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，并構(gòu)建相應(yīng)的信息平臺(tái)，能夠有效加快信息傳遞的速度，在發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題時(shí)能夠及時(shí)作出相應(yīng)解決措施，從根本上降低風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的發(fā)生概率。

除了建立完善的監(jiān)督機(jī)制外，企業(yè)還需要加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)力度，對(duì)于重要的事項(xiàng)進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)子公司各個(gè)階段的內(nèi)部控制工作進(jìn)行合理評(píng)價(jià)，洞察風(fēng)險(xiǎn)因素，進(jìn)而推動(dòng)醫(yī)藥流通企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

三、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)并購(gòu)與整合是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，涉及到的工作范圍較廣，目前醫(yī)藥流通企業(yè)的并購(gòu)工作已經(jīng)進(jìn)入整個(gè)階段，但同樣面臨許多風(fēng)險(xiǎn)。相關(guān)的工作人員務(wù)必要立足于企業(yè)實(shí)際情況，對(duì)相關(guān)的政策及問(wèn)題進(jìn)行研究，從加強(qiáng)內(nèi)部控制入手，從根本上提高企業(yè)并購(gòu)的成功率。另外，通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部控制管理力度，能夠有效避免并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，不斷規(guī)范化管理流程，進(jìn)一步促進(jìn)醫(yī)藥流通企業(yè)的健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的發(fā)展目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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