石朋飛 季長振

安全生產(chǎn)方面的問題，單一的出現(xiàn)一件解決一件，不能達到長治久安的目的，破解這些問題，需從體制機制著手，根治問題產(chǎn)生的土壤和環(huán)境。班組是基層公司最基礎(chǔ)的單元，是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動最基本的組織形式。班組“小安全”決定著公司“大安全”，班組的體制建設(shè)也決定著班組成員的工作狀態(tài)和責任意識。

一、存在的主要問題及原因分析

（一）績效工資激勵作用不明顯

長期以來，基層班組習慣于平均主義、大鍋飯，班組長客觀上由于體制不健全，安全管理的壓力大，激勵班組成員的方法和手段不多;主觀上怕得罪人、“老好人”思想突出，不愿觸及矛盾，造成個別員工工作積極性不高，得過且過。例如在調(diào)度、運行等崗位，正值比副值崗級僅高一級，工資加績效獎金差額不到200元，卻比副值需要承擔更多安全的責任;一些檢修崗位，天天出去干活的人與從不出去干活的人績效工資也只有不到500元差距，這些情況導致一些人不愿意提升技能，不愿意出去干活，特別是個別年輕人，追求自由生活，滿足于工資現(xiàn)狀，上進心不足、責任心不強，寧可少拿錢，也不愿意多干活、擔責任。

（二）考核嚴不起來落不下去

由于干多干少差別不大，班組的工作大多都落到少數(shù)幾個愿意干活的業(yè)務(wù)骨干身上。在工作落實上，班組長經(jīng)常要依靠業(yè)務(wù)骨干，保證能夠把工作安排下去。在問題考核上，由于干的多總是錯的多，受處罰的總是愿意踏實出力干活的少數(shù)人，而不干活的人則總是免于處罰，一方面導致愿意干活的人越來越少，另一方面，班組長為了以后工作能夠順利安排下去，不忍心、也不愿意對工作積極的員工進行嚴格考核。安全上犯的錯誤沒有得到懲戒、警醒，考核倒逼安全責任落實作用就不能很好發(fā)揮。

（三）管理方式方法單一

當前安全管理工作中，一些管理人員以免責為由，工作僅為傳達上級精神，機械執(zhí)行上級處罰規(guī)定，不注重承擔管理責任。一旦出現(xiàn)問題總是就事說事，只對照標準進行簡單考核，不從管理機制上反思存在哪些漏洞，不去想需要在體制機制上采取哪些措施，才能從根源上避免這些問題重復發(fā)生，導致一些類似問題經(jīng)常出現(xiàn)、屢禁不止。

（四）集體企業(yè)力量薄弱

多年來，集體企業(yè)無新進人員補充，人員隊伍老齡化比較嚴重，整體素質(zhì)偏低，施工承載力不足。近幾年，電網(wǎng)建設(shè)投入始終保持高位，施工量逐年增加，為完成任務(wù)，集體企業(yè)將工程進行分包，但由于分包隊伍素質(zhì)良莠不齊、人員變換頻繁、安全意識比較淡薄，主要追求經(jīng)濟效益，不注重安全和技術(shù)培訓，安全責任不能真正落實落細，一旦出現(xiàn)安全問題，后續(xù)追責難度大，安全管理風險突出。

二、公司在安全生產(chǎn)上的管理實踐

轉(zhuǎn)變基層單元管理體制方面。一是優(yōu)化工資分配機制，解決干與不干、干多干少一個樣的問題。在保護班推行“同價計酬”模式，將班組每項工作按照預算核定工時，每項工作由負責人將工時按工作量進行分配，月底將工時總額直接兌換為工資。目前，保護班班組員工間月度工資差額達到2000元以上（占個人月度平均工資總額的五分之一）。待運轉(zhuǎn)一段時間后，大家逐步適應(yīng)，加大每個工時對應(yīng)的工資額度，減少基礎(chǔ)工資，逐步實現(xiàn)多勞多得，引導全員主動工作。二是優(yōu)化業(yè)務(wù)管理模式，加強主業(yè)對核心業(yè)務(wù)的管控。相比集體企業(yè)和外包隊伍，主業(yè)人員在技術(shù)能力、安全意識、責任落實等方面有明顯優(yōu)勢，職責更加清晰，責任也更容易追究?；诖?，對繼電保護、設(shè)備安裝調(diào)試等施工檢修核心業(yè)務(wù)，推行主業(yè)、集體企業(yè)人員共同管理工作模式，將主業(yè)2個保護班與集體企業(yè)1個保護調(diào)試班組合并，由市公司統(tǒng)一管理，一方面，不允許核心業(yè)務(wù)外委，通過加強管理提升了核心業(yè)務(wù)施工檢修質(zhì)量;另一方面，在“同價計酬”每項工作核定工時的基礎(chǔ)上，保障施工有記錄有痕跡，責任更清晰可追溯，實現(xiàn)責任倒追終身制。

管理人員安全責任落實方面。一是領(lǐng)導班子帶頭強化現(xiàn)場全管理。按照職責分工，每人每周至少深入一個施工作業(yè)現(xiàn)場，對班前會、安措落實等基礎(chǔ)安全管理開展突擊檢查，在周例會上進行通報，按月度進行考核，對嚴重違章嚴厲問責。二是嚴格各級管理人員失職考核追責。嚴格各級管理人員在體制機制建設(shè)上的責任落實與追究，轉(zhuǎn)變以往管理人員重具體工作，不注重管理的現(xiàn)狀，將安全管理體制建設(shè)作為基層管理人員的重要職責去考核、追究，樹立管理體制的建設(shè)比簡單考核追責更重要的管理理念。在安全問責中，首先考核管理人員在建設(shè)管理體制中的作用，推動管理者主動思考，主動面對問題，解決問題，杜絕簡單傳達精神、單一考核的“管理搬磚”。

三、改進措施及建議

計劃將安全管理體制轉(zhuǎn)變與管理落責的理念推廣到更多核心業(yè)務(wù)的管理當中，持續(xù)夯實管理人員的管理責任，激發(fā)基層人員擔當干事的活力，助推公司各個層面管理真正實現(xiàn)本質(zhì)提升。

一是積極推動安全生產(chǎn)管理模式創(chuàng)新。推行“管理底線+管理目標”的考核模式，明確管理的“底線”，制定各專業(yè)管理負面清單，在不違反“底線”的前提下，給各級管理人員更大主動權(quán)，充分調(diào)動管理人員主管能動性。明確年度工作目標、方向，將管理人員在體制建設(shè)方面的努力和作為納入公司年終考核，促使基層管理人員注重體制建設(shè)。

二是以管理反思推動管理水平提升。在安全管理工作，突出安全管理責任落實，在安全相關(guān)事件考核過程中，首先對基層單位負責人管理責任落實情況進行追究，確保以管理責任落實推動體制機制完善。加強安全管理反思，每一季度選取典型事件，查各級管理人員都采取了哪些措施，各級管理人員管理責任是不是落到實處。對于沒有盡到管理責任的，首先對管理人員進行嚴格考核，其次要求他上臺說清楚事件產(chǎn)生的根源在哪里，下一步準備采取哪些措施避免類似問題重復發(fā)生，以此來推動管理責任落實。

三是優(yōu)化完善安全管理考核機制。修訂公司安全生產(chǎn)獎懲考核實施細則，堅持“以責論處、分級負責、獎懲對應(yīng)、重獎重罰”的原則，堅持精神鼓勵與物質(zhì)獎勵相結(jié)合，思想教育、考核處罰和組織處理相結(jié)合的方針，加大對發(fā)生安全事故（事件）的單位、黨政主要負責人、直接責任人進行責任追究和處罰。強化對安全生產(chǎn)責任落實的協(xié)同監(jiān)督，對安全管理工作施行經(jīng)濟處罰、安全約談、組織處理制度，以部門為單位、以百日為考核周期，對出現(xiàn)的違章行為、發(fā)生的安全事件、未完成的安全專項工作等方面，在實施月度績效處罰的基礎(chǔ)上，開展安全生產(chǎn)量化積分考核工作，依據(jù)積分標準實施說清楚”專題發(fā)言、“黃牌警告”（安全約談）、“紅牌警告”（安全約談+組織處理）。

四是推動市縣公司、主業(yè)與集體企業(yè)安全生產(chǎn)“同質(zhì)化”管理。借助市縣運維一體化、檢修集約化試點建設(shè)平臺，推進市縣公司安全管理“同質(zhì)化”，加快實現(xiàn)市縣公司一體化管理和運營，切實提升縣公司規(guī)范管理、依法治企水平。總結(jié)主業(yè)和集體企業(yè)班組業(yè)務(wù)融合運行經(jīng)驗，選取檢修一次、運行等核心業(yè)務(wù)，由公司牽頭對體制機制進行優(yōu)化，保障安全管理責任落實，推動安全生產(chǎn)管理不斷提升。