黃明

摘 要：我國對房地產行業(yè)展開宏觀調控后，房地產行業(yè)的利潤率一直在下降，很多房地產企業(yè)因為資金問題陷入破產狀態(tài)，因此，房地產開發(fā)企業(yè)必須要做好全面預算管理，這樣才能在當前的市場環(huán)境中保持利潤，維護穩(wěn)定的現金流狀態(tài)，促進房地產開發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞：房地產開發(fā)企業(yè) 全面預算管理 問題與對策

一、房地產開發(fā)企業(yè)全面預算管理的意義

隨著當前我國宏觀調控的介入，以及房地產市場逐步縮小，房地產開發(fā)企業(yè)利潤率在逐漸下降，因此房地產企業(yè)急需改變自身的預算管理，從以往粗放的模式轉變成為精細化管理模式。在這樣的情況下，全面預算管理的重要性逐漸突顯，實施全面預算管理有利于房地產企業(yè)更好地制定完善的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃目標。在當前的社會中，房地產耗費的成本高、時間長，行業(yè)競爭以及宏觀政策的不確定都會讓企業(yè)陷入發(fā)展的困境之中，因此房地產企業(yè)需要增強自身抵抗風險的能力，只有如此才能夠健康長久的發(fā)展。

二、房地產企業(yè)全面預算管理存在的問題

（一）缺乏完善的全面預算管理組織機構

目前，很多房地產開發(fā)企業(yè)沒有設置專門的全面預算管理機構，甚至將全面預算的管理職責直接授予財務部。這就造成了全面預算管理機構層級不高，在實施全面預算管理制度時會出現參與人員不重視的現象。尤其是在預算的溝通、執(zhí)行、控制以及反饋等工作上，配合程度較低，工作進展緩慢。其次，在全面預算工作的開展中，往往會出現全面預算管理人員配置過于單一，部分工作人員的專業(yè)素養(yǎng)不足，導致預算內容更偏向于財務指標，對企業(yè)整體的發(fā)展缺乏戰(zhàn)略指導意義。最后則是在全面預算執(zhí)行的過程中，除了財務部門之外，其他部門對全面預算參與感不強，尤其是營銷部和工程部。這兩個部門是預算管理中最重要的部門，直接影響年度銷售規(guī)模的確定和工程節(jié)點的完成。但是在實際的工作中，這些部門參與積極性不高，且與財務部門關于預算管理的職責混亂，導致管理措施實施受到阻礙。

（二）全面預算的編制方法不科學

當前房地產企業(yè)中普遍存在這樣一種情況，很多的預算編制不夠科學，在編制的過程中不注重編制預算的依據及方法，且部分房地產企業(yè)的預算管理方比較陳舊。缺乏對市場以及企業(yè)發(fā)展實際情況的調研和科學預判，憑主觀設立增長幅度等進行編制。房地產企業(yè)的產品種類豐富、層次要求較高，因此在編制的過程中，很難將預算編制效果進行統(tǒng)一，這就造成了房地產企業(yè)在實際的預算編制需要考慮的因素很多。同時很多企業(yè)在預算編制的過程中，為了提高工程的進度，縮短工期，往往會在設計過程中就開始進行施工，導致了施工過程與圖紙編修同時進行，這就造成預算與實際情況不匹配，預算自然也就失去了其應有的作用。

（三）全面預算預警機制不完善

全面預算的編制和企業(yè)的核算是有較大關系的，核算的結果能夠直接驗證預算編制是否合理，編制的執(zhí)行效果如何。這些核算數據對企業(yè)來說有著非常重要的地位，一旦出現預算與核算之間不相符，甚至偏差較大的情況，就證明企業(yè)的全面預算預警機制不夠完善，嚴重甚至會導致企業(yè)工程的質量以及施工的進程。部分企業(yè)預算人員工作能力不能滿足企業(yè)當前的要求，信息化技能缺失，企業(yè)預算執(zhí)行跟進難度增加，不能及時對企業(yè)經營情況做出分析。

（四）缺乏有效的全面預算績效考核與激勵機制

績效考核是全面預算管理中的重要環(huán)節(jié)，能夠幫助提升工作人員的工作積極性，有助于促進不同部門的員工朝著相同的企業(yè)愿景奮斗。當前，房地產企業(yè)中普遍存在這樣的現象，首先是在考核的過程中，更加重視對財務指標（如收入、凈利潤）的考核，而對非財務指標方面（如節(jié)點實現、回款情況）的考核較少。財務指標通常是在企業(yè)的歷史財務數據的基礎上計算得出，主要體現了企業(yè)以往的經營成果，非財務指標則是對企業(yè)未來的業(yè)績等進行揭示，因此在企業(yè)的發(fā)展過程中，非財務指標的考核十分重要。除此之外，企業(yè)的激勵政策，往往更多的采用短期激勵手段，缺乏長期的激勵規(guī)劃，一旦出現疲憊等現象，對企業(yè)長期發(fā)展的影響是較大的。在激勵的過程中，更多使用貨幣方面的激勵，缺乏長效（如股票、期權）的激勵機制。這樣的激勵在短期內有一定效果，但是從長期的角度來講，不利于員工個人價值的實現，也不利于員工與企業(yè)長期的共同發(fā)展。

三、房地產開發(fā)企業(yè)全民預算管理問題的對策

（一）建立健全全面預算管理機構

房地產企業(yè)應該明確自身的發(fā)展戰(zhàn)略，并且建立以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理機構，具體包括以下幾個方面：第一，首先應對企業(yè)的內部情況有充分了解，在了解的基礎上設立預算管理機構，該機構全權負責預算管理工作。該機構可以由房地產企業(yè)的決策層帶頭，從各個部門中抽調精英人員，這些精英人員需要對各部門工作足夠熟悉，這樣才能保證該機構后續(xù)工作的順利展開。第二，該機構主要的工作是對預算進行編制、審核、調整以及分析考評等，對預算的執(zhí)行全程參與，并且保證預算能夠順利執(zhí)行。第三，對企業(yè)戰(zhàn)略做出明確的規(guī)劃，并且依照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行預算編制。預算要輻射到企業(yè)的各個部門，包括營銷、工程、成本、投資、融資、采購及人力等所有方面，只有這樣才能夠確保全面預算管理制度能夠在企業(yè)進行全面的實施，達到其應有的效果。

（二）引進科學的全面預算編制方法

房地產當前最大的問題源自于其經營模式，房地產開發(fā)周期較長，涉及到非常多的環(huán)節(jié)，因此在資金和財務方面往往會表現脆弱，宏觀調控以及金融市場發(fā)生變化都會對房地產企業(yè)造成非常大的影響。預算方面，滾動預算一般包括中期滾動預算和短期滾動預算，中期滾動預算的編制周期通常為3-5年的時間，短期的滾動往往為一年。滾動預算能動態(tài)反應經濟市場的情況，能夠為企業(yè)的運營提供更加有效的決策信息，中期滾動預算編制周期與房地產項目開發(fā)周期接近，這就為企業(yè)提供了相對長遠的決策視角，因此房地產開發(fā)企業(yè)可以利用滾動預算的方法，實現周期與年度預算的有機結合，進而確定滾動預算的編制周期以及滾動頻率。

（三）強化預算管理風險預警機制，提高企業(yè)預算管理者的工作能力

房地產企業(yè)的全面預算管理工作與其他企業(yè)存在一定的區(qū)別，由于房地產涉及的事項較多較雜，因此在管理的過程中，不僅需要專業(yè)的技術能力，同時也需要較強的實際操作能力，這樣在經營過程中，才能適應不斷變化的情況，更好的提升工作效率。當前部分工作人員達不到這樣的要求，因此就需要房地產企業(yè)增強自身的內部培訓能力，不僅需要提升工作人員的專業(yè)知識，同時也需要提升工作人員實際操作能力。除此之外，企業(yè)有了專業(yè)程度較高的工作人員之后，就需要增強企業(yè)的風險預警能力，工作人員需要定期對市場以及企業(yè)自身的情況進行分析，出現問題時積極進行調整改善，時刻關注市場變化，及時對房地產企業(yè)的預算進行調整，同時要對特殊情況及時反映，采取相應的措施應對。只有這樣才能保證房地產企業(yè)在面對風險的時候更好的應對，保證房地產企業(yè)健康長久的發(fā)展。

（四）改善全面預算管理的工作方法

改善全面預算管理工作的方法，需要在預算編制以及預算執(zhí)行的時候，嚴格按照相關的制度進行。由于房地產企業(yè)開發(fā)周期長，不確定因素多，因此需要在過程中做出更加及時、準確的反饋，這樣才能保證預算結果與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致。同時全面預算是一個復雜的過程，因此需要加強內部之間的交流，從而能夠時刻對全面預算管理工作進行監(jiān)控，找出其中的優(yōu)缺點，進而針對這些問題作出優(yōu)化，推動企業(yè)的發(fā)展。

四、結束語

房地產企業(yè)作為資源密集型產業(yè)，很大一部分資金來源于借貸融資，這就讓房地產企業(yè)的危險性大大增加，一旦在資金鏈方面出現問題，就會造成房地產企業(yè)陷入巨大的危機之中，因此強化預算管理是房地產企業(yè)的必經之路。為了促進房地產企業(yè)的發(fā)展，唯有增強對房地產企業(yè)的全面預算管理。

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