王瑜

摘要：隨著全球化市場經(jīng)濟(jì)的不斷深入發(fā)展，我國集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展不斷與國際接軌，全球市場化經(jīng)濟(jì)對我國大中型企業(yè)集團(tuán)的管理提出更高的要求，多級法人單位模式下，股權(quán)結(jié)構(gòu)錯綜復(fù)雜，組織管理更為艱難。為了防止國有資產(chǎn)流失，降低財務(wù)風(fēng)險，提高資金使用效率，如何利用科學(xué)有效的資金管理方法，使企業(yè)的資金被有效的運用，并在滿足企業(yè)運營的基礎(chǔ)之上，疊加出更多的增值服務(wù)，從而實現(xiàn)最大化的資金效益，對于大中型集團(tuán)的生存和發(fā)展而言顯得尤為重要。

1 企業(yè)集團(tuán)資金管理的重要性

任何一個集團(tuán)企業(yè)要想正常生產(chǎn)和經(jīng)營，離不開源源不斷的資金支持，資金是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。企業(yè)的資金相當(dāng)于人身體里的“血液”，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部“供血不足”的時候，直接決定了這個企業(yè)的生死存亡。當(dāng)今“現(xiàn)金為王”的現(xiàn)階段，集團(tuán)企業(yè)如果缺少足夠的資金，能否維持正常生產(chǎn)和經(jīng)營將受到威脅，更不可能獲得更多經(jīng)濟(jì)效益。

1.1 企業(yè)集團(tuán)資金管理有助于加強(qiáng)對下屬企業(yè)監(jiān)督控制

建立高效安全的集團(tuán)資金管理，綜合考慮集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的資金需求，保證各個企業(yè)運營資金達(dá)到平衡、安全和高效，集團(tuán)公司能夠監(jiān)控各個運營公司的資金運作。同時，通過資金審批制度，對下屬公司每筆收支事項進(jìn)行合理合法性的審查，對于不合規(guī)的事項要求相關(guān)部門改正或補充相關(guān)資料，或不予支付，將監(jiān)督審查放在“事前”，從而提高下屬企業(yè)的合規(guī)經(jīng)營，加強(qiáng)各企業(yè)的法律觀念和會計規(guī)范化意識。

1.2 企業(yè)集團(tuán)資金管理有利于集中配置資源

集團(tuán)資金管理建立統(tǒng)一資金結(jié)算中心，所有企業(yè)資金進(jìn)行集中管控，通過網(wǎng)絡(luò)化信息平臺建設(shè)實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)共享，使得企業(yè)各級管理層隨時掌握全集團(tuán)資金流向、資金短缺或盈余等情況，統(tǒng)一管理和調(diào)劑，集合各單位閑置資金用于重大投融資項目，從而達(dá)到資金集中管理，減少財務(wù)費用支出，提高資金應(yīng)用效率，實現(xiàn)整個集團(tuán)公司資源的優(yōu)化配置。

1.3 企業(yè)集團(tuán)資金管理有利于防范財務(wù)風(fēng)險

傳統(tǒng)的資金管理存在信息滯后、管理分散、監(jiān)督不嚴(yán)等問題，企業(yè)集團(tuán)引入先進(jìn)管理技術(shù)集中化管理，能有效規(guī)避業(yè)務(wù)決策中的財務(wù)風(fēng)險，例如公司在重大事項前決策、投融資活動、資金長短期調(diào)度、財務(wù)杠桿風(fēng)險等環(huán)節(jié)時顯得尤為重要。集團(tuán)企業(yè)通過加強(qiáng)資金管理，有利于防范財務(wù)風(fēng)險，優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)結(jié)構(gòu)，確保集團(tuán)企業(yè)資金的良性循環(huán)，可以在一定程度上提高集團(tuán)企業(yè)的市場競爭力。

2 企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題

企業(yè)集團(tuán)資金管控的優(yōu)勢顯而易見，但在實際操作時存在諸多問題，這些問題具體表現(xiàn)為以下幾個方面。

2.1 資金管理分散，資金使用效率低

集團(tuán)下屬各運營單位各自為政，設(shè)立各自的財務(wù)機(jī)構(gòu)，并開設(shè)多個銀行賬戶，賬戶管理權(quán)由各公司管理層掌控，由于資金管理分散，導(dǎo)致有的公司存款余額較高資金閑置，而有的公司負(fù)債率較高資金緊張，賬戶管理不嚴(yán)導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)財務(wù)出現(xiàn)混亂局面，資金流失嚴(yán)重;另外，由于集團(tuán)內(nèi)部沒有建立財務(wù)共享信息平臺，無法準(zhǔn)確及時地了解各個運營單位的資金動向，對沉淀資金缺乏及時有效的利用，無形中加重企業(yè)整體資金運行的負(fù)擔(dān)，最終影響集團(tuán)企業(yè)的正常運作。

2.2 資金管理重視程度不夠，傳統(tǒng)管理模式落后

大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)管理者只關(guān)注整體效益指標(biāo)，對資金管理不重視，認(rèn)為資金管理就是財務(wù)部門的事情，更缺乏對資金的統(tǒng)一管理和規(guī)劃，管理模式仍停留在“秋后算賬”的階段，也就是按財務(wù)報告期末結(jié)余的貨幣資金量，對企業(yè)未來經(jīng)營所需的資金作安排。因此，企業(yè)的資金信息本身存在滯后的情況，由于財務(wù)信息不能做到實時清晰傳達(dá)給集團(tuán)總部管理者，導(dǎo)致資金流向與實際控制發(fā)生脫節(jié)，使得集團(tuán)公司不能對資金監(jiān)控手段加以實施。雖然企業(yè)內(nèi)部設(shè)置了一系列的資金監(jiān)督管理制度：但在實際運行時并沒有充分發(fā)揮其監(jiān)督職能。特別是當(dāng)下屬單位需要進(jìn)行重大投資或融資決策時，仍然以各單位管理者的個人意志決定，經(jīng)常出現(xiàn)違規(guī)拆借資金、表外資金截留等現(xiàn)象，使得財務(wù)監(jiān)督職能流于形式。

2.3 資金預(yù)算管理不到位，資金配置不均衡

集團(tuán)企業(yè)資金管理是財務(wù)管理中的基礎(chǔ)工作，而資金預(yù)算管理又是資金管理的重中之重，資金預(yù)算管理目的是企業(yè)在做資本結(jié)構(gòu)配置、長短期資金投放計劃或投融資規(guī)劃等環(huán)節(jié)時，能夠進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測和規(guī)劃，以確保集團(tuán)經(jīng)營過程中進(jìn)行合理的資金配置比例，確保企業(yè)資金收益與資金風(fēng)險相匹配，資金規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合。但是由于集團(tuán)企業(yè)資金預(yù)算管理不到位，導(dǎo)致企業(yè)資金結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象普遍存在，尤其企業(yè)中“短債長投”的現(xiàn)象最為突出，即以短期負(fù)債用于固定資產(chǎn)或長期不動產(chǎn)的投資，長期投資在短期內(nèi)無法產(chǎn)生現(xiàn)金流，而短期負(fù)債到期時無法償還時只能“借東墻補西墻”，此現(xiàn)象大大削弱了集團(tuán)企業(yè)的償付能力，一旦資金鏈斷裂將加大集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險。此外，由于資

金配置不均衡導(dǎo)致資金利用率不高，部分企業(yè)存在高額代償還債務(wù)，而部分企業(yè)存在資金庫存閑置的情況，嚴(yán)重制約資金的有效流動性，由于缺乏對資金的整體布局導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)存在很大問題。

3 完善企業(yè)集團(tuán)資金管理的對策建議

3.1 建立健全企業(yè)集團(tuán)資金集中管理體系，統(tǒng)一調(diào)配資金

首先，在集團(tuán)層面財務(wù)管理中心內(nèi)部建立財務(wù)結(jié)算中心，所有集團(tuán)下各個分子公司的資金結(jié)算業(yè)務(wù)統(tǒng)一由集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心管理，集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心相當(dāng)于所有企業(yè)的“結(jié)算銀行”，按各個運營單位月初資金計劃統(tǒng)一對其劃撥結(jié)算業(yè)務(wù)所需的貨幣資金，按照年度預(yù)算由集團(tuán)結(jié)算中心統(tǒng)一對外籌融資，以達(dá)到各分子公司不同資金需求，同時，各分子公司將資金收入所得以資金歸集的形式統(tǒng)—上繳到集團(tuán)結(jié)算中心，集團(tuán)結(jié)算中心按市場化利率給予下屬單位相應(yīng)的利息所得。

其次，集團(tuán)運營單位在資金管理中心設(shè)立賬戶，同時也具有自己的財務(wù)部門，內(nèi)部企業(yè)賬戶開立核銷必須經(jīng)集團(tuán)結(jié)算中心審批，遵循“集中管理、分戶核算、集中調(diào)配”的原則，通過財務(wù)信息共享平臺，充分利用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)資源，使得集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心實時監(jiān)控內(nèi)部企業(yè)資金收支動態(tài)，統(tǒng)一調(diào)劑現(xiàn)金余缺。通過資金集中管理體系，杜絕人為因素操控，徹底解決集團(tuán)下屬單位資金所有權(quán)和使用權(quán)分離的弊端，而且通過建立財務(wù)互聯(lián)網(wǎng)共享平臺，所有賬戶資金情況一目了然，提高了集團(tuán)資金結(jié)算、融資、統(tǒng)籌、監(jiān)督等方面的效率，最大限度地提高資金使用率。

3.2 構(gòu)建財務(wù)信息管理平臺，引進(jìn)創(chuàng)新資金管理理念

集團(tuán)企業(yè)管理層首先要從思想上提高對資金管理的重視程度，改變傳統(tǒng)的財務(wù)管理理念和管理模式，在集團(tuán)內(nèi)部營造一種至上而下的良好資金管理氛圍，引進(jìn)先進(jìn)創(chuàng)新的資金管理模式。集團(tuán)企業(yè)管理者要從對資金管理的觀念上改變，由“事后監(jiān)督”的觀念調(diào)整到“事前預(yù)測、事中管理”，讓資金管控手段滲入到集團(tuán)企業(yè)運營中的每一個環(huán)節(jié)，這樣有助于集團(tuán)企業(yè)及時抓住市場機(jī)遇或發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，采取應(yīng)對措施及時調(diào)整企業(yè)總體經(jīng)營規(guī)劃，從而大大降低集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和損失。

此外，集團(tuán)企業(yè)采用創(chuàng)新的資金管理模式，除了構(gòu)建財務(wù)信息管理平臺之外，還要樹立現(xiàn)金流量的資金管理理念，在企業(yè)發(fā)展到不同階段時，通過信息平臺反饋的集團(tuán)各企業(yè)每一筆資金的相關(guān)信息，編制出相對應(yīng)的現(xiàn)金流量計劃，制定出明確的中長期資金計劃報告，為集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)運作提供充足資金儲備，保證業(yè)務(wù)良性發(fā)展。

3.3 細(xì)化資金預(yù)算管理，合理配置資金結(jié)構(gòu)

全面預(yù)算管理是對集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營決策的具體實施和部署，而全面預(yù)算需要與資金預(yù)算相結(jié)合，將集團(tuán)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營收支和投融資活動全部納入資金預(yù)算中，共同制定和規(guī)劃企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展相匹配的資金資源，提高資金與業(yè)務(wù)的有效契合度。在具體實際操作中，采用“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合的方式和合適的預(yù)算編制方法（零基預(yù)算法或增量預(yù)算法）編制計劃和預(yù)算。集團(tuán)企業(yè)各下屬單位應(yīng)細(xì)化資金預(yù)算管理流程，首先應(yīng)根據(jù)經(jīng)營班子確定的年度經(jīng)營指標(biāo)、長短期資金投放量、投融資計劃等，編制年度資金預(yù)算，并且將年度總預(yù)算按月分解為月度資金滾動計劃;然后報預(yù)算主管部門審核后交資金結(jié)算中心監(jiān)督和執(zhí)行;資金結(jié)算中心按照審批后的月度資金計劃進(jìn)度向下屬單位調(diào)配資金，提前布局整個集團(tuán)企業(yè)資金結(jié)構(gòu)，并對比計劃與實際資金收支項目差異，確保收入項目的落實，成本費用支出控制在預(yù)算內(nèi)，投融資資金集中撥付。同時實行預(yù)算限額審批制度，規(guī)定預(yù)算內(nèi)外審批權(quán)限，增強(qiáng)對資金業(yè)務(wù)開支的真實性和透明性管理。通過細(xì)化資金預(yù)算，集團(tuán)企業(yè)可以緩解因短債長投產(chǎn)生的資金壓力，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，確保資金的使用與企業(yè)的總體規(guī)劃能夠有效結(jié)合。

綜上所述，資金管理在整個集團(tuán)企業(yè)管理中處于核心地位，必須進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的資金管理，不斷強(qiáng)化資金管理規(guī)范與效率，才能提高集團(tuán)企業(yè)資金的穩(wěn)定性和提高資金使用效率，保證集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)速增長的發(fā)展態(tài)勢。