劉濤

摘 要：內(nèi)部控制是在一定環(huán)境下企業(yè)為提升經(jīng)濟(jì)效益，充分獲得與利用各種資源，而在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的各種具有制約性、調(diào)節(jié)性的方法與規(guī)程，對(duì)降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有重要作用。在市場改革的發(fā)展背景下，作為能源消耗型企業(yè)的石油公司，更應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)內(nèi)部控制。本文簡單闡述了石油公司內(nèi)部控制的必要性，主要站在風(fēng)險(xiǎn)管理的視角下，通過對(duì)石油公司內(nèi)部控制問題的分析，討論了相關(guān)的內(nèi)部控制措施，以供參考。

關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)管理 石油公司 內(nèi)部控制

現(xiàn)階段，我國石油化工行業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行取得了總體平穩(wěn)的好成績。然而，我們可以清楚地看到，目前市場中仍存在許多不確定因素，發(fā)展壓力和風(fēng)險(xiǎn)共存。而從國際與國內(nèi)形勢來看，復(fù)雜的市場環(huán)境和不斷加大的經(jīng)濟(jì)下行壓力不會(huì)再短期內(nèi)消失，石油公司將面臨著更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，如油價(jià)波動(dòng)影響因素增多、原油與天然氣品種對(duì)外依存度持續(xù)攀升等。面對(duì)挑戰(zhàn)，石油公司必須要做好長期應(yīng)對(duì)的準(zhǔn)備，尤其是要做好公司的內(nèi)部控制，堅(jiān)持質(zhì)量與效益并重，避免產(chǎn)能嚴(yán)重過剩。

一、石油公司內(nèi)部控制的必要性

（一）資源可持續(xù)利用需求

石油公司以油氣生產(chǎn)、經(jīng)銷為主要業(yè)務(wù)，常年消耗數(shù)量巨大的資源。從資源利用的角度看，內(nèi)部控制是石油公司整合現(xiàn)有資源的重要方式。石油公司可通過內(nèi)部控制調(diào)整資源結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的網(wǎng)格化管理，并增強(qiáng)資源消耗決策的科學(xué)性，進(jìn)而提升資源的有效利用率，這滿足當(dāng)前的資源可持續(xù)利用需求。

（二）公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理需求

隨著市場經(jīng)濟(jì)改革政策的落實(shí)，石油公司逐漸走向國際化，其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，這也就意味著石油公司面臨著更加復(fù)雜的市場環(huán)境，極大概率發(fā)生級(jí)別較高的生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)及財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。石油公司可通過內(nèi)部控制提高生產(chǎn)經(jīng)營決策的合理性，實(shí)現(xiàn)對(duì)相關(guān)財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效管理，也能準(zhǔn)確定位風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)控制在可控范圍內(nèi)，從而降低風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率，減少風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司經(jīng)濟(jì)效益的影響，這滿足公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理需求。

（三）企業(yè)長足發(fā)展需求

在長期的發(fā)展中，我國石油公司已經(jīng)建立了相對(duì)成熟的生產(chǎn)經(jīng)營體系。然而，當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營體系風(fēng)險(xiǎn)防范能力不足，難以做到對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效防控。石油公司可通過內(nèi)部控制對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營全過程進(jìn)行管理，加強(qiáng)公司內(nèi)部聯(lián)系，完善自身生產(chǎn)經(jīng)營體系，保證資產(chǎn)的完整與資源的安全，實(shí)現(xiàn)對(duì)運(yùn)營失控情況的有效規(guī)避，從而提高自身風(fēng)險(xiǎn)防控能力，這滿足企業(yè)長足發(fā)展的需求。

二、石油公司內(nèi)部控制問題

（一）組織縱橫管理失衡

當(dāng)前我國石油公司管理模式為金字塔式的逐級(jí)管理，董監(jiān)會(huì)及其相關(guān)職能部門為第一級(jí)，對(duì)第二級(jí)的如采油廠、研究院、儲(chǔ)運(yùn)公司等獨(dú)立經(jīng)營單位進(jìn)行管理，而二級(jí)經(jīng)營單位則管理基層工作單位。從理論上看，這樣的管理模式更加嚴(yán)格，可實(shí)現(xiàn)分級(jí)分層管理。然而，在實(shí)際管理中，石油公司更傾向于從上到下的縱向管理，對(duì)上下的分級(jí)管理工作落實(shí)較好，但對(duì)橫向管理卻重視不足，缺乏對(duì)同級(jí)單位部門的協(xié)調(diào)、監(jiān)督與分層管理，造成同級(jí)職能、責(zé)任交叉情況的出現(xiàn)。這不僅影響了同級(jí)單位部門間的信息傳遞，也對(duì)內(nèi)部控制功能的發(fā)揮產(chǎn)生了阻滯作用。

（二）存在認(rèn)知誤區(qū)

我國油氣的生產(chǎn)經(jīng)銷具有壟斷性，市場基本是大公司、超大公司的主場。而隨著市場的開放，我國石油市場呈現(xiàn)出了多元化的競爭格局。面對(duì)這樣的市場局勢，大多石油公司管理者將管理重點(diǎn)置于生產(chǎn)經(jīng)營上，對(duì)內(nèi)部控制重視不足，這制約了內(nèi)部控制功能的發(fā)揮。另外，在公司內(nèi)部管理方面，管理者也偏向于縱向管理，對(duì)橫向管理及內(nèi)控制度的建設(shè)與執(zhí)行有所忽略，導(dǎo)致公司集權(quán)化現(xiàn)象嚴(yán)重，這就對(duì)公司決策的科學(xué)性產(chǎn)生了消極影響。

（三）內(nèi)控監(jiān)管疏松

從我國現(xiàn)代發(fā)展情況來看，石油公司自建國時(shí)期開始發(fā)展，到現(xiàn)在已有了相當(dāng)成熟的制度?？梢哉f，石油公司的內(nèi)控制度建設(shè)是領(lǐng)先于其他企業(yè)的。然而，由于內(nèi)控監(jiān)管疏松，石油公司內(nèi)控制度的貫徹與執(zhí)行并不到位。就獎(jiǎng)懲而言，制度要求從經(jīng)營狀態(tài)、部門績效、工作效能、崗位價(jià)值及個(gè)人貢獻(xiàn)等多個(gè)方面對(duì)部門、個(gè)人予以獎(jiǎng)懲，主要監(jiān)管獎(jiǎng)懲實(shí)施是否具有全面性。但實(shí)際管理中，由于內(nèi)控監(jiān)管疏松，公司更多偏向于從經(jīng)營狀態(tài)、部門績效兩方面實(shí)施獎(jiǎng)懲。員工個(gè)人價(jià)值難被認(rèn)可，難以落實(shí)自身責(zé)任，這就影響了內(nèi)控制度的貫徹與執(zhí)行。

三、風(fēng)險(xiǎn)管理視角下的石油公司內(nèi)部控制措施

（一）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)控制

內(nèi)部控制的主要目的在于通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制降低風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司經(jīng)營效益的消極影響，而風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生基本都是從風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)開始的。所謂風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)，指的是一些要害問題，它們是業(yè)務(wù)活動(dòng)中的一些限定性不利因素，或者是能夠讓生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃更好發(fā)揮作用的有利因素。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行有效控制，可實(shí)現(xiàn)內(nèi)控效能的提升。因此，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)的控制。例如成本控制，工程造價(jià)計(jì)量、材料驗(yàn)收審批、物資出入庫記錄等都是引發(fā)成本風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)，對(duì)其進(jìn)行控制，需要做到嚴(yán)謹(jǐn)計(jì)量工程造價(jià)，嚴(yán)格材料驗(yàn)收審批程序，落實(shí)物資出入庫日常記錄工作。

（二）建立風(fēng)險(xiǎn)中心的內(nèi)控制度

內(nèi)部控制主要是對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)中可能有的風(fēng)險(xiǎn)隱患及已經(jīng)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效控制，所以，風(fēng)險(xiǎn)是內(nèi)部控制的主要對(duì)象。而內(nèi)部控制制度是內(nèi)控取得實(shí)效的重要保障，換句話說，就是內(nèi)控制度通過指導(dǎo)內(nèi)控實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的控制。建立以風(fēng)險(xiǎn)為中心的內(nèi)控制度，有利于提升內(nèi)控實(shí)際效能。建設(shè)相關(guān)制度，石油公司應(yīng)當(dāng)注重遵循以下原則：其一，全面性原則，將內(nèi)部控制滲透于公司所有部門、崗位、業(yè)務(wù)過程及業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)當(dāng)中，并使其適用于公司所有職員;其二，審慎性原則，堅(jiān)持以防范風(fēng)險(xiǎn)、審慎經(jīng)營為出發(fā)點(diǎn);其三，相互制約原則，合理劃分公司下屬單位、部門、崗位的權(quán)責(zé)，使其形成相互制衡的關(guān)系;其四，適應(yīng)性原則，通過對(duì)公司經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營狀況等的深入分析，調(diào)整內(nèi)部控制與公司風(fēng)險(xiǎn)水平相適應(yīng)，實(shí)行全過程風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理模式。

（三）完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理的重要環(huán)節(jié)，對(duì)協(xié)調(diào)改善與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的科學(xué)決策有重要作用。而風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序的規(guī)范性直接影響風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性，因此，應(yīng)當(dāng)完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估包括明確狀況、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)及風(fēng)險(xiǎn)處理等，完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序過程中，首先，了解風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法，把握風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的時(shí)機(jī)，明確風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估內(nèi)容。其次，充分考慮可能發(fā)生后果的性質(zhì)、類型、度量，以及風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)與風(fēng)險(xiǎn)組合的影響等因素，確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估準(zhǔn)則，保證其與公司的風(fēng)險(xiǎn)管理方法相一致，基于此，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。再次，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估準(zhǔn)則確定風(fēng)險(xiǎn)的等級(jí)及可能造成的后果，對(duì)已經(jīng)評(píng)估過的風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合實(shí)際采用規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、降低風(fēng)險(xiǎn)至可接受水平或消除風(fēng)險(xiǎn)、接受風(fēng)險(xiǎn)等方法對(duì)其進(jìn)行處置。最后，保持風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、管理、采取措施及措施實(shí)施有效性的記錄，為下一次的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估創(chuàng)造良好條件。

（四）提升內(nèi)控人員素質(zhì)

內(nèi)控人員素質(zhì)的高低與否決定了內(nèi)控制度執(zhí)行效能的大小，影響著公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與控制，因此，必須要提升內(nèi)控人員素質(zhì)。一方面，加強(qiáng)人員培訓(xùn)，突出風(fēng)險(xiǎn)控制的基本要求，通過開展多元化的知識(shí)技能培訓(xùn)活動(dòng)，強(qiáng)化內(nèi)控人員的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，提升內(nèi)控人員的履職能力。另一方面，以“三公”原則為基礎(chǔ)，建立內(nèi)控人員培養(yǎng)與選拔機(jī)制，重點(diǎn)培養(yǎng)品質(zhì)好、講奉獻(xiàn)、愛學(xué)習(xí)、能力強(qiáng)的人員。

結(jié)語

綜上所述，在市場改革的背景下，石油公司實(shí)施內(nèi)部控制是十分有必要的，這能夠滿足資源可持續(xù)利用、企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理以及企業(yè)長足發(fā)展的多項(xiàng)需求。然而，從當(dāng)前發(fā)展情況來看，雖然石油化工行業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行總體平穩(wěn)，但石油公司仍存有內(nèi)部控制問題有待解決，如組織縱橫管理失衡、有管理認(rèn)知誤區(qū)、內(nèi)部監(jiān)管疏松等。石油企業(yè)應(yīng)當(dāng)以風(fēng)險(xiǎn)管理為抓手，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)控制，建立以風(fēng)險(xiǎn)為中心的內(nèi)部控制制度，并完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序，提升內(nèi)控人員素質(zhì)，從多個(gè)方面增強(qiáng)內(nèi)部控制實(shí)效，實(shí)現(xiàn)對(duì)嚴(yán)重產(chǎn)能過程問題的有效規(guī)避，進(jìn)一步提高自身的市場競爭力。

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