近期，麥肯錫管理咨詢公司發(fā)布《麥肯錫中國銀行業(yè)CEO季刊》2019年夏季刊。本刊以《杰出董事長，卓越董事會-金融機構(gòu)興旺與衰敗的關(guān)鍵》為主題。

麥肯錫觀察到，董事長與董事會對于金融機構(gòu)的興旺和衰敗發(fā)揮著關(guān)鍵作用。杰出董事長領(lǐng)導(dǎo)的卓越董事會能讓其機構(gòu)獲得：

兩倍行業(yè)均值的ROE？，三倍行業(yè)均值的ROA？，凈推薦值NPS業(yè)界領(lǐng)先，員工滿意度超過90%。

麥肯錫建議，公司董事長應(yīng)主動學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)杰出董事長的最佳實踐經(jīng)驗，身體力行、堅定不移地推動轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的落地。最終轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦I(lǐng)導(dǎo)自己、領(lǐng)導(dǎo)他人、領(lǐng)導(dǎo)組織和領(lǐng)導(dǎo)變革”的新模式。

麥肯錫全球資深董事合伙人、麥肯錫中國區(qū)金融機構(gòu)咨詢業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人曲向軍介紹：“未來三到五年是中國銀行業(yè)進入高質(zhì)量發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵時期，是銀行發(fā)展好壞的分水嶺。在未來的競爭中，董事長和董事會將發(fā)揮越來越重要的作用。目前國內(nèi)銀行董事會不乏豪華班子和精英團隊，但如何讓‘全明星陣容的董事會發(fā)揮出價值，則是實踐中需要解決的問題?！?/p>

本季刊研究并分享了5大主題：

1.大變局下董事會的新角色

2.提升董事會治理

3.如何打造富有價值的董事會

4.如何當(dāng)好杰出董事長

5.麥肯錫董事會效能提升解決方案

董事會的新角色

麥肯錫認(rèn)為，面對變革浪潮下的新挑戰(zhàn)與新機遇，一個富有前瞻性的卓越董事會，除了應(yīng)承擔(dān)確定公司戰(zhàn)略、選拔高管繼任、制定薪酬計劃、確保監(jiān)管合規(guī)這四大傳統(tǒng)角色外，還應(yīng)承擔(dān)起部署科技及數(shù)字化戰(zhàn)略、助力轉(zhuǎn)型、管理危機與風(fēng)險、推動并購、確定數(shù)字化未來營銷戰(zhàn)略及采用“積極投資者”思維這六大新角色。

§在科技及數(shù)字化創(chuàng)新上，董事會應(yīng)彌合認(rèn)知差距，全面認(rèn)識數(shù)字化帶來的顛覆，選拔合適的數(shù)字化董事來不斷提升自身的數(shù)字化能力。

§在危機與風(fēng)險管理上，董事會應(yīng)幫助企業(yè)提高風(fēng)險透明度和洞察力、明確風(fēng)險偏好和戰(zhàn)略、制定風(fēng)險相關(guān)業(yè)務(wù)流程和決策，量身定制風(fēng)險組織和治理方式并建立風(fēng)險文化，從而不斷優(yōu)化企業(yè)風(fēng)險管理。

§在并購?fù)苿由?，董事會?yīng)致力于確保并購交易處理和整合得當(dāng)，成為并購-整合計劃的考察者和打造競爭優(yōu)勢的推動者。

§董事會應(yīng)效仿積極投資者的思維，在業(yè)務(wù)與資本配置、財務(wù)戰(zhàn)略、運營業(yè)績和企業(yè)治理等4方面對業(yè)務(wù)進行審視。

釋放董事會價值創(chuàng)造潛力

針對目前大多數(shù)董事會的實際效能遠未能適應(yīng)市場變革浪潮要求的現(xiàn)狀。

麥肯錫全球董事合伙人周寧人表示：“在長期服務(wù)國內(nèi)外各大銀行的過程中，我們觀察到，中國銀行業(yè)董事會面臨的挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在董事會未完全發(fā)揮其在新時代下的戰(zhàn)略價值、治理結(jié)構(gòu)不清晰導(dǎo)致董事會和管理層分工不夠明確、戰(zhàn)略擬定及決策效率低、戰(zhàn)略落地執(zhí)行能力不足、高管繼任計劃缺位、董事會對高管層的考核不能適應(yīng)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的需求等多個方面。在外部市場環(huán)境日益嚴(yán)峻的情況下，為了滿足企業(yè)自身發(fā)展需求，董事會需要不斷革新治理機制、提高董事會效能。”

針對中國銀行業(yè)如何提高董事會效能，讓董事長發(fā)揮更大價值，麥肯錫提煉出四大舉措。實踐經(jīng)驗表明，只有四大舉措都充分落地且共同發(fā)揮作用，才能幫助銀行在變革浪潮中激流勇進。

第一，完成董事會新角色轉(zhuǎn)變：

在董事會議程中引入六大新角色，并根據(jù)6個新角色提出的新要求，有針對性地安排和落實新的工作重點。

第二，全面提升董事會治理：

不斷完善董事會架構(gòu)，關(guān)注董事會成員構(gòu)成的專業(yè)性、多元性和代表性；在核心事項上投入優(yōu)質(zhì)時間，平衡傳統(tǒng)董事會事項和新增的前瞻性活動；加強和管理層、尤其是CEO的積極高效協(xié)作，化戰(zhàn)略為行動；優(yōu)化董事的薪酬結(jié)構(gòu)，采用股票激勵組合將董事的財務(wù)激勵機制與公司的長期績效緊密捆綁。

第三，充分發(fā)揮董事會的戰(zhàn)略價值：戰(zhàn)略應(yīng)是董事會傾注時間最多的事項，約占總時間投入的1/3。董事會應(yīng)和高管團隊一起定期重新審視公司愿景，監(jiān)督高管團隊創(chuàng)建管理流程并確保戰(zhàn)略管理與財務(wù)規(guī)劃過程聯(lián)動。

第四，董事長完成自身的轉(zhuǎn)變，并且推動董事會和管理層的行為轉(zhuǎn)變。

麥肯錫全球副董事合伙人徐天石說：“銀行業(yè)正處于高質(zhì)量發(fā)展時期，因此銀行是否掌握應(yīng)對危機與風(fēng)險的管理能力就顯得尤為重要。卓越董事會應(yīng)幫助企業(yè)提高風(fēng)險意識與洞察力，注重打造合規(guī)與風(fēng)險管理的機制體系，推動以合規(guī)和風(fēng)險管理為支柱的內(nèi)部管理能力建設(shè)，為銀行的持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展創(chuàng)造價值。”？

曲向軍總結(jié)道：“宏觀經(jīng)濟的不確定性和監(jiān)管環(huán)境趨嚴(yán)、科技巨頭的挑戰(zhàn)以及客戶需求的轉(zhuǎn)變，種種跡象預(yù)示著銀行業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的風(fēng)暴正愈演愈烈。董事長自身要轉(zhuǎn)變，更要帶領(lǐng)董事會和高管層完成轉(zhuǎn)變。他們的轉(zhuǎn)型與否，直接決定了金融機構(gòu)的興旺與衰敗。我們希望中國銀行業(yè)董事長及高管團隊能更好地規(guī)劃發(fā)展愿景和戰(zhàn)略藍圖，領(lǐng)導(dǎo)組織上下一心，就戰(zhàn)略目標(biāo)達成共識并確保落地，進而推動銀行走向卓越，實現(xiàn)基業(yè)常青?！?/p>