作者簡介

谷朝峰，本刊簽約作者，擁有車輛工程、機械電子和經(jīng)濟管理3個專業(yè)學士學位。自1995年參加工作以來，從汽車維修一線做起，積累了豐富的汽車維修技術和管理工作經(jīng)驗，對汽車故障診斷與分析有深入研究。2007年入圍一汽-大眾技術人才培養(yǎng)工程全國技術綜合測評20強，2011年受聘為一汽-大眾區(qū)域首席專家級技師。2004起先后從事汽車4S店中、高層管理工作和4S店集團管理工作，2015年轉(zhuǎn)型汽車行業(yè)技術與管理咨詢工作?，F(xiàn)任上海申先信息咨詢有限公司高級咨詢顧問。

2.人力分析工具

人力分析工具主要是幫助企業(yè)的高層和中層管理者進行人力資源管理，具體地講，就是如何做好人才的選、用、育、留工作。筆者在此給出4個關鍵的管理工具，分別為崗位勝任力模型、平衡計分卡（崗位）、3P薪酬評價分析工具和360°崗位評價工具。

在一些整車廠商針對經(jīng)銷商經(jīng)營管理狀態(tài)的調(diào)研問卷中顯示，人力管理已成為經(jīng)銷商運營管理的核心痛點之一。而真正的原因，就是很多經(jīng)銷商的管理者還沒有真正意識到，如何利用這些人力資源管理工具進行有效地管理。

為了幫助4S店的管理者真正落地應用這些核心管理工具，筆者試著按這些管理工具應用的邏輯規(guī)則，進行分步驟解讀。

第一步。人才的選用

利用崗位勝任力模型工具設計相關結(jié)構化訪談問卷或情景應對試題，應用在人才的招聘或選用環(huán)節(jié)，以幫助企業(yè)正確選擇崗位所需的人才。

圖75n為4S店服務總監(jiān)崗位勝任力模型設計示例，它根據(jù)對服務總監(jiān)崗位管理技能分級時所扮演角色權重界定的不同，按策略技能、人際技能與技術技能3個緯度，為服務總監(jiān)的崗位勝任力需求匹配了11個崗位能力要素。作為4S店的高層管理者，服務總監(jiān)崗位能力需求的側(cè)重點對應于技能分級界定圖形中的深色部分，即集中在戰(zhàn)略執(zhí)行、問題解決、數(shù)據(jù)分析、目標實現(xiàn)、人際溝通、關系建立以及團隊建設方面的管理。

所謂結(jié)構化面試方案，是要求被訪談者回憶某項具體能力的事例，這個事件必須是真實的，不是虛構的。通過引導被訪談者對事件的詳細描述，及被訪談者在事件中的行為，來客觀評價目前被訪談者掌握某一能力的程度，繼而推論出崗位勝任的匹配能力。行為面試問題設計的依據(jù)其實就是11個能力要素需求的具體體現(xiàn)，如果測評人提出一個問題“在實際工作中如何做年度規(guī)劃并分解目標，請舉例說明”，這就是匹配策略技能中的戰(zhàn)略執(zhí)行與目標實現(xiàn)要素。

值得說明的是，崗位勝任力模型工具不僅用于人才的選擇，而且它的衍生產(chǎn)品一技能要素提升認知內(nèi)容還同樣適應用于人才的技能提升，因此為了充分應用好崗位勝任力模型工具，就必須要對經(jīng)銷商所有關鍵業(yè)務崗位進行能力模型的搭建，這些關鍵崗位至少包括：總經(jīng)理、銷售總監(jiān)/經(jīng)理、服務總監(jiān)/經(jīng)理、市場經(jīng)理、客戶經(jīng)理、技術經(jīng)理、銷售顧問、服務顧問、技電技師、鈑噴技師。

第二步，崗位目標的設定和檢核

利用平衡記分卡管理工具設計崗位的目標，作為員工崗位職責勝任的工作方向與日常對標檢核的標準。通常來講，企業(yè)運營效率的高低在很大程度上取決于組織人員對目標的明確程度，因此崗位目標的設定務必要在組織目標的基礎上進行同步精準分解。而且，為了體現(xiàn)管理績效與過程管理的統(tǒng)一，崗位績效的設計還需要在平衡記分卡的四維度（財務、客戶、流程和人力）上進行展開。

圖750所示為應用平衡記分卡（崗位）工具所設計的服務總監(jiān)目標達成管理平衡記分卡示例。它所體現(xiàn)的目標量化值，就是來源于對組織的平衡計分卡中各管理目標的分解（圖75D）。這里需要注意的是，為了真正確保員工目標的達成，需要管理策略支持服務部的工作重點，而圖75D正是服務部管理負責人的工作策略。

第三步，員工培訓及認證

再次利用崗位勝任力模型，匹配相應的知識與技能學習內(nèi)容模塊，對經(jīng)銷商的相關崗位人員進行培訓，以確保經(jīng)銷商關鍵業(yè)務崗位執(zhí)行或管理能力的不斷提升。圖75a所示為服務總監(jiān)崗位勝任能力模型認知需求匹配內(nèi)容的示例。結(jié)合服務總監(jiān)的崗位工作職責與工作要求，其每項能力要素都可以匹配若干知識和技能學習內(nèi)容模塊。如對應于戰(zhàn)略規(guī)劃能力要素，匹配的培訓內(nèi)容點為：售后運營戰(zhàn)略優(yōu)化沙盤演練、服務運營管理持續(xù)發(fā)展機制、售后年度經(jīng)營計劃制定、國家行業(yè)廠家政策解讀、流程體系管理和企業(yè)文化建設。

也許會有人認為崗位培訓內(nèi)容的體系化設計屬于整車廠商的范疇，其實不然。在激烈的市場競爭環(huán)境下，經(jīng)銷商自我培訓提升的需求越來越迫切了，客觀上需要經(jīng)銷商將員工的內(nèi)訓體系化管理納入核心的人才管理內(nèi)容中。因此，建議經(jīng)銷商一定要確保銷售內(nèi)訓師與售后內(nèi)訓師崗位設置的有效性，做到真正有業(yè)務專長與管理協(xié)調(diào)組織能力的人員但任。例如售后內(nèi)訓師可由技術經(jīng)理或質(zhì)檢員兼任，但為了增強全員的培訓參與意識，也要吸納有一定技術專長和操作仔細規(guī)范的維修人員做示范性講解。

事實上，筆者在多家品牌經(jīng)銷商運營能力輔導提升過程中發(fā)現(xiàn)，一些運營優(yōu)秀的集團經(jīng)銷商，已經(jīng)搭建起一套較為完善的企業(yè)崗位認證培訓體系。他們不僅僅界定出業(yè)務崗位所有技能培訓內(nèi)容，還針對這些內(nèi)容實施了分級、分渠道（線上和線下）崗位認證。同時，他們要求所有關鍵崗位都要分階段達成相應崗位分級的技能要求，才能從事相應的工作，或獲得不同技能等級對應的薪酬（圖75r）。

在崗位認證培訓推行過程中，這些優(yōu)秀經(jīng)銷商一些好的經(jīng)驗主要包括以下幾點。

①等級認證課件在結(jié)合廠方培訓課程的基礎上，盡量做到進行本地化原創(chuàng)。原創(chuàng)出發(fā)點就是要實用、接地氣;讓員工看得見，用得上;課件編寫過程中也盡可能讓課件的被測評人共同參與。

②技能等級認證內(nèi)容以實戰(zhàn)性技能為目標，盡可能以實戰(zhàn)案例作為課程主線展開。每個認證課件培訓時同時下發(fā)課件的知識題庫，題庫要涵蓋崗位的全部知識點，以作為技能測試的復習范圍，同時也減輕了大家準備測試的無目的性。

③培訓課件要放在員工共享平臺上，實施區(qū)域內(nèi)網(wǎng)絡權限共享，方便自學和公開評價。

第四步，崗位薪酬設計

該步驟是基于3P薪酬評價分析工具，結(jié)合不同運營環(huán)境需求來設計崗位薪酬。薪酬管理3P模型圖（圖75s）是筆者著重推薦的員工績效方案，它是在美世薪酬管理3P理論的基礎上發(fā)展形成的。簡而言之，薪酬方案要遵循簡潔明快的3P原則，其計算公式如下。

工作績效工資=崗位工資（POSITION）+業(yè)績工資（PERFORMANCE）+個人獎懲工資（PERSON）

業(yè)績工資體現(xiàn)員工當期所創(chuàng)造的貢獻，如服務顧問的業(yè)績衡量KPI指標為結(jié)算車輛的產(chǎn)值（工時和備件）、結(jié)算輛次、衍生業(yè)務產(chǎn)值和客戶維系質(zhì)量。因此服務顧問的業(yè)績工資公式可設計如下。

服務顧問業(yè)績工資=（結(jié)算臺次×3+結(jié)算工時×5%+配件×1.5%）×核心KPI達成系數(shù)×技能等級系數(shù)+衍生業(yè)務績效（參照對應表）+客戶維系績效（參照對應表）

其中，核心KPI達成系數(shù)計算如下。

核心KPI達成系數(shù)=100%×實際產(chǎn)值達成/目標產(chǎn)值達成

對于技能等級系數(shù)，技師可設置為1，而高級技師為1.1。

對于業(yè)務部門的管理層，為了突出目標達成管理的導向性，可以在績效工資中重點加大對財務指標的考核，同時結(jié)合平衡積分卡（崗位）工具對績效工資進行修正（圖75t）。

第五步，員工崗位評價

應用360°崗位評價，從上級、平級、下級以及客戶的視角對崗位責任者的工作績效或勝任能力進行評估，以作為員工長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的管理依據(jù)。

360°評價系統(tǒng)又稱“360°考核法”，是指由員工自己、上司、直接部屬、同事甚至顧客等，從全方位、各個角度來評估人員的方法。實際操作中，常選用上級對下級、平級之間和下級對上級3個層面來進行。評估內(nèi)容可能包括溝通技巧、人際關系、領導能力和行政能力等。通過評估，被評估者拿到的測評報告，不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，還可以從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求。

另外，不同級別的測評人對被評估者的關注點和需求點也是不同的。如筆者為集團所屬4S店推行360°評估項目設計的主題方案為：上級對下級的評價包括工作態(tài)度、工作效能和團隊建設三部分;平級之間的評價包括工作態(tài)度、工作效果和溝通協(xié)作三部分;而下級對上級的評價可設計為工作態(tài)度、工作效能和組織氛圍（圖75u）。

經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，多角度評估比單一的上級評估更容易讓評價者接受結(jié)果，因此也更容易采取行動改善，畢竟它代表的是大家的觀點，想否定也難啊。更為重要的是，360°評估具有整合性作用，它涉及到整個組織，實施一次360°評估反饋，幾乎能讓所有的員工都參與進來，從而提供了上級和下屬間溝通的公開平臺。

（待續(xù)）