陳春花

微軟錯過移動時代，為什么還可以活過來？IBM為什么賣掉PC業(yè)務(wù)？瑞幸是星巴克的中國版嗎？這個時代最大的特點實際上是顧客不足。顧客不足的時候，企業(yè)最重要的關(guān)鍵點就在戰(zhàn)略上。

顧客不足時，企業(yè)最重要的是什么？

我一直比較堅持，作為企業(yè)負責人，在戰(zhàn)略上一定要有很強的能力。過去為什么不需要特別在意戰(zhàn)略呢？因為我們在很長一段時間，各個行業(yè)都是供不應(yīng)求的狀態(tài)。進入一個行業(yè)，只要認真去做，其實就有機會的。

今天大家可能會喜歡用不確定性時代之類的詞，實際上，我很早用了一個詞，叫做顧客不足。我們這個時代最大的特點實際上是顧客不足。

舉例子來講，為什么現(xiàn)在這么多線上的企業(yè)，卻一定要攻線下？我們每人一個手機，據(jù)統(tǒng)計，全球人均在線3.9小時，中國4.2小時。一天在上面的時間就是四五個小時，這四五個小時已經(jīng)全部被占滿了，你就只好轉(zhuǎn)到下邊來。

顧客不足的時候，企業(yè)最重要的關(guān)鍵點就在戰(zhàn)略上，戰(zhàn)略的起點是顧客和顧客價值，戰(zhàn)略就是要解決根本性的問題。這就是創(chuàng)業(yè)者為什么要訓(xùn)練核心團隊戰(zhàn)略思維——通過訓(xùn)練，讓核心團隊的思維一直能跟顧客和顧客價值在一起。

產(chǎn)業(yè)價值轉(zhuǎn)移

微軟錯過移動時代，為什么還可以活過來？

彼得·德魯克并不是一個做戰(zhàn)略研究的人，但是他給我在戰(zhàn)略上最大的幫助，就是他希望大家記住有兩個東西要保守：一個叫財務(wù)保守，另一個叫法律保守。

我們來看一個案例。微軟，它其實錯過了移動時代，但是為什么我們還不擔心微軟？從2015年它又恢復(fù)過來了。你知道什么原因？就是因為微軟非常有錢，它一定要保證賬上有幾百億美元的現(xiàn)金和短期票據(jù)。所以雖然它錯過了移動時代，但是它還是可以拿這幾百億去把新機會創(chuàng)造出來，培育出來，再到做出來，快速進入云時代。

這些真正持續(xù)成長的企業(yè)都有一個對自己的要求，就是它必須有一個好的現(xiàn)金能力，這可以讓它應(yīng)對技術(shù)變化、市場變化。

那反過來，我想問一句話，你的企業(yè)正在為奪市場而犧牲利潤嗎？這是我非常想提醒企業(yè)家的，如果一個階段你可以這樣做，但你不能說整個行業(yè)現(xiàn)在就是這樣，你必須承諾自己：用多長時間，把利潤拿回來？

IBM為什么賣掉PC業(yè)務(wù)？

IBM在做電腦的時候，它當時提供的最大價值就是能做兼容機。而在它之前的，主要是蘋果，它們不兼容。所以你就會發(fā)現(xiàn)，其實很多人不能用這個電腦，它跟很多的產(chǎn)業(yè)不相關(guān)，只能用它的邏輯去做。

沒多久，IBM就成為一個非常強大的PC公司。接著下來，電腦的概念就從to B（面向企業(yè)端）開始轉(zhuǎn)to C（面向消費端），整個產(chǎn)業(yè)的價值就轉(zhuǎn)移了，整個產(chǎn)業(yè)價值邏輯改變了。

在PC產(chǎn)業(yè)價值邏輯轉(zhuǎn)移中，出現(xiàn)了康柏電腦和戴爾電腦，它們都比IBM做得好。IBM在這個過程當中，加快擴大規(guī)模，以獲取整機價值，把這個繼續(xù)做好。

PC行業(yè)繼續(xù)發(fā)展，我們看到to C的電腦核心價值不再是整機，而是操作系統(tǒng)、芯片和運算速度。發(fā)展到這個階段，厲害的是微軟和英特爾。大家看到，就在這個時間，IBM決定不做了。因為它最擅長的整機已經(jīng)沒有核心價值。所以它就在戰(zhàn)略上非常聰明，在2004年把電腦賣給聯(lián)想。

這就是我們告訴你的——戰(zhàn)略上選擇做什么，不做什么，第一個要考慮產(chǎn)業(yè)價值轉(zhuǎn)移。

考慮產(chǎn)業(yè)價值轉(zhuǎn)移，就要考慮“邊界”，如果你做的效率比人高，你做的成本比別人低，你就繼續(xù)做。如果你做的效率比別人低，成本比別人高，在戰(zhàn)略上來講，其實就建議退出。

戰(zhàn)略在本質(zhì)上選擇做什么、不做什么，實際上第一個你要討論的是產(chǎn)業(yè)價值轉(zhuǎn)移?；蛟S你沒有更多路，但是你必須要求自己朝這條路線上走。

就像IBM，它就不能一直只做整機。你看，當它轉(zhuǎn)向to C這個部分的時候，IBM繼續(xù)擴大它的規(guī)模，以獲得最高的生產(chǎn)效率和制作成本的效率，但是到這里它發(fā)現(xiàn)不是在拼成本的時候，它沒有力量，它就決定離開這里了。

清晰的商業(yè)模式

瑞幸是星巴克的中國版嗎？

戰(zhàn)略一定是把商業(yè)模式講清楚，在商業(yè)模式里面，第一個是客戶價值主張，這是要非常明確的。

瑞幸咖啡的客戶價值主張非常明確，“好咖啡，可以不貴”，就這一句話，就講清楚了。你要喝貴的咖啡，去別的地方;你要找咖啡喝，我這個地方就是好咖啡，而且不貴，這就是瑞幸的價值主張。

星巴克的價值主張也很明確，“給你一個第三空間”，在你繁瑣的商務(wù)生活當中，給你一個愉悅的、可以交流的、安靜的第三空間，這是星巴克的價值主張。

一個是賣空間的，一個是賣便宜好咖啡的，兩個就完全不一樣。所以，你不太可能看到它們的競爭。有人一直說它們是最大的對手，我就跟他們講，不是，因為它們在戰(zhàn)略上就走了不同的路徑。實際上，它們各自有非常清楚的客戶價值主張。

另外一個例子——格力，怎么一下子沖入大家的心呢？“好空調(diào)格力造”，一句話就深入人心，因為就這一句，明確地表達了客戶價值主張。所以到今天，我們還是認為格力的質(zhì)量管理體系是最好的。

所以我們來看，其實你的客戶價值主張，就是你整個戰(zhàn)略最重要的一個呈現(xiàn)方式，你要非常明確地把它說出來。

兩組戰(zhàn)略

數(shù)字時代，企業(yè)為什么必須要同時有兩組戰(zhàn)略？

以前，商學(xué)院里講戰(zhàn)略時都認為，一個企業(yè)就是一個戰(zhàn)略。數(shù)字化生存時代，我發(fā)現(xiàn)，企業(yè)必須同時有兩組戰(zhàn)略。一個是為經(jīng)營做的戰(zhàn)略，基本上體現(xiàn)在企業(yè)的市場和競爭中，我們稱之為經(jīng)營級別戰(zhàn)略。還必須有一個叫公司級別戰(zhàn)略，是為成長所做的。

以前為什么我們不太強調(diào)這個，原因在于，過去的戰(zhàn)略都是為經(jīng)營做的，或者說是為競爭做的，競爭贏了，就認為成長性也就解決了。但是今天不是，今天你即使競爭贏了，你還是解決不了成長的問題。

今天，我們在戰(zhàn)略當中實際上是分兩個級別的戰(zhàn)略：一個級別是經(jīng)營級別的，主要是在市場當中的，它很重要的一個特點其實是營銷，營銷在經(jīng)營級別當中，某種程度上就是公司戰(zhàn)略，這兩個是合并在一起的。

所以，有時候我們大家常常犯錯誤，把戰(zhàn)略跟營銷脫離開，你在經(jīng)營上是會出問題的。經(jīng)營級別的戰(zhàn)略，就是在市場中取勝，所以它會體現(xiàn)在營銷上。所以你在討論營銷的時候，一定要讓你的戰(zhàn)略跟營銷之間關(guān)聯(lián)，一定要求自己這樣做。同時我們必須要有為成長做的戰(zhàn)略，這要有所區(qū)分。

所以企業(yè)的難題就在于要同時運行兩個戰(zhàn)略。在執(zhí)行層的人，需要做好經(jīng)營級別戰(zhàn)略。但是企業(yè)家和核心層，就必須同時做好成長戰(zhàn)略，同步做兩個戰(zhàn)略，這就是我要提醒你的地方。你也不要把成長戰(zhàn)略也推給執(zhí)行層的人，他們無法為此負責。關(guān)于成長的部分，就是企業(yè)家和核心團隊要做的。

（作者為著名企業(yè)文化與戰(zhàn)略專家，北京大學(xué)國家發(fā)展研究院管理學(xué)教授）

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）