黎長廣

最近，三家外企成功搶占了頭條。先是亞馬遜退出中國，再是喜力賣身，后有甲骨文裁員。

喜力賣身

早在2018年8月1日，喜力與華潤達(dá)成協(xié)議，由華潤以23.5億港元收購喜力在中國大陸、香港和澳門的全部業(yè)務(wù)，包括工廠和銷售網(wǎng)絡(luò)。此事在今年4月底開始交割，60日內(nèi)交割完畢。在中國市場，喜力啤酒一直是可有可無的角色。消費者似乎只有在KTV才能買到辨不清真假的喜力，而這，與其世界第三大啤酒品牌（僅次于百威英博、南非米勒）的身份相去甚遠(yuǎn)。

1933年，美國的禁酒令解除后，喜力打開美國市場，靠的是美國第一代經(jīng)銷商列奧·范穆恩興的推銷手段。而這種推銷手段在幾十年后還被后世營銷人學(xué)習(xí)。方法很簡單，雇員工去酒吧問“有沒有喜力啤酒”;而后鼓勵酒吧進貨（可以賒銷）;“自己人”再去酒吧點喜力，大聲夸贊這個產(chǎn)品多好。

是不是很多業(yè)務(wù)員在打開市場的時候都玩過這樣的手段？

與可口可樂多年難提價不同，喜力一直保持著自己高檔、高價的形象。在中國市場，其高檔形象也沒有發(fā)生變化，也正是在這一點上，它做得不如老對手百威。

百威啤酒也走高檔路線，可了解了中國市場后發(fā)現(xiàn)，讓中國消費者接受十幾元一罐的啤酒有難度，那就收購一個低檔品牌——哈爾濱啤酒。伴隨著消費升級，越來越多的消費者直接選擇了百威啤酒，而不是百威旗下的啤酒。

相反，喜力這些年在中國市場的表現(xiàn)幾乎脫節(jié)，所以，這次賣廠對喜力來說應(yīng)是一個解脫，對華潤會是一個大大的補充。

兩樂“打烊”

早在喜力“聯(lián)盟合作”前，百事可樂與可口可樂就已經(jīng)完成了“打烊”。

百事可樂之所以賣身康師傅，是因為當(dāng)年百事可樂進入中國后，為了追上可口可樂，采用了很多與地方企業(yè)合作的方式，也就是當(dāng)年的兩樂“水淹七軍”。雖然這在一定程度上保證了百事的建廠速度，但也埋下了很多隱患。很多瓶裝廠，百事的話語權(quán)并不強，反而是當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)更“強勢”。

如今，百事可樂的員工基本已經(jīng)換成了康師傅派系的人，而百事則成了“安靜的美男子”，除了每年年底拍個“把樂帶回家”的廣告，再不見其他動靜。

百事的老對頭可口可樂雖然在華的發(fā)展一直比百事好，但也沒有好太多。彼時，為了能進入中國興建瓶裝廠，可口可樂可謂煞費苦心，甚至聲稱，愿意十年不贏利。

在進入中國最初的30年時間里，可樂一直是以品牌管理者的身份“示人”，而品牌使用者是嘉里、中糧和太古。直到2006年，可口可樂接手了嘉里的地盤，開始自己管理運營。然而，僅僅十年時間，2016年可口可樂就把自己的地盤、瓶裝廠等都交給太古與中糧“打理”了，自己只負(fù)責(zé)提供濃縮汁。

快消行業(yè)不是奢侈品行業(yè)，在這個消費存量的時代，以為靠著百年品牌的積累，靠幾支電視廣告就想打動中國消費者的時代也不會再回來了。如果外企不改變，那么賣身的，就不只喜力、可口、百事等品牌，未來會有越來越多的外企離開這個14億人口的市場。

摘自《銷售與市場·管理版》