周琪

“您現(xiàn)在對自助點餐機的態(tài)度是怎樣的？”

我把問題拋給面前的安部修仁，他看起來年輕，面孔光潔，聲音有穿透力，要不是一頭向后梳的白發(fā)，很難相信已年近古稀。

從他的身體語言中，你甚至可以嗅到一絲“西化”的痕跡，比如此時，他一聽到“自助點餐機”，就情不自禁大笑，是那種伴隨著頭向后仰去的大笑。

“一開始我是反對的，因為food service（餐飲服務(wù)）和food（賣吃的）是兩碼事。點餐機只滿足了后者的需求，但現(xiàn)在很多年輕人渴望個人空間，不希望和別人有太多交流，這樣的需求我們也要回應(yīng)。”

回答得滴水不漏，要知道，在他3年前寫《讓顧客都成為回頭客——吉野家的經(jīng)營之道》一書時，還旗幟鮮明地反對了自助點餐機，“如果只考慮效率的話，當(dāng)然要引入自助點餐機，但這樣做的話，是不是對顧客的一種拋棄？我總有一種感覺，在引入自助點餐機的那一刻，吉野家就不再是吉野家了”。

這樣的“打臉”非但不尷尬，在安部看來，還很“吉野家”。這家如今開遍世界的牛肉飯連鎖企業(yè)，120年前不過是間位于日本橋河岸的海鮮交易市場附近的個體餐館。

我問安部，什么樣的企業(yè)基因可以支撐吉野家的下一個百年。

“日本人喜歡說‘現(xiàn)在就是過去’，唯一不變的是變化，面對變化，不要猶豫，更不要膽怯，‘適應(yīng)力’是吉野家進化型基因中重要的組成部分，這個基因里的另兩個關(guān)鍵詞也同樣重要，分別是‘挑戰(zhàn)’和‘克服困難’。我認(rèn)為，這三點足以支持更美好的未來。”

適應(yīng)力、挑戰(zhàn)、克服困難，這三個詞本身也是安部40多年吉野家生涯的寫照，順便說一句，安部高中畢業(yè)后進入吉野家，從一名普通打短工者到成為正式員工，再逐漸走向公司高層直至社長?！伴_掛”一般的人生背后，是吉野家曾兩度面臨關(guān)停的生死時刻，但危機也成就了這家“有味道的企業(yè)”和安部的“逆境經(jīng)營哲學(xué)”。

1970年，安部進入吉野家的時候，正值老社長松田瑞穗意氣風(fēng)發(fā)，試圖通過連鎖店經(jīng)營模式，不斷擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的時期。吉野家的店鋪數(shù)量在1977年達到100家，1978年突破了200家，隨后松田提出了要在美國開200家分店的構(gòu)想。

急速發(fā)展掩蓋了危機四伏的苗頭。規(guī)?；辜凹遗Ｈ馄焚|(zhì)下降，產(chǎn)品價格上升，過度擴張也使得虧損店鋪數(shù)量增加。而當(dāng)虧損店鋪數(shù)量增加的時候，加盟店鋪支付由吉野家先行墊付的人工費和原材料費等的時間明顯延遲，導(dǎo)致公司資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題。

1980年4月的一天，正在美國大學(xué)學(xué)習(xí)英語的安部突然收到回國的命令，3個月后，吉野家宣布破產(chǎn)，距離分店突破200家慶功會只有2年。

不是大股東的松田社長被架空，以安部為代表的老部下們遭集體貶職，公司內(nèi)部到處充滿了壓抑的氣氛。松田的支持者們紛紛找到安部，向他抱怨：“安部，我們已經(jīng)受不了了，不如辭職算了?！?/p>

安部一邊聽著他們的牢騷，一邊努力挽留：“如果我們一起辭職，就正中了新來的管理層的圈套，他們就有了讓吉野家不得不破產(chǎn)的理由。如此以來，無論今后我們?nèi)ツ睦锕ぷ?，都是摧毀吉野家的幫兇。而且，如果我們能堅守崗位到最后一刻，也會增加新雇主對我們的信任?！?/p>

在員工們對未來沒有任何信心時，安部倍加努力地闡述著繼續(xù)下去地意義：“讓我們一起為吉野家牛肉飯證明價值！重整旗鼓，讓拋棄吉野家的人后悔去吧！”當(dāng)時人們對他的評價是“吉野家的頭號熱血員工”。

最終，申請更生法得到了法院批準(zhǔn)，吉野家抓緊最后一根救命稻草，走上了重建的軌道。單價350日元的牛肉飯降到了300日元，讓更多人知道了吉野家還要繼續(xù)經(jīng)營下去的決心。在成功地讓客人增加后，采取關(guān)掉不盈利的店鋪、壓縮經(jīng)費的措施，公司營業(yè)全面進入“黑字化”。

吉野家破產(chǎn)后，公司內(nèi)外都在議論破產(chǎn)背后的原因。占主流的言論是：“單一品種牛肉飯的經(jīng)營讓吉野家走不下去了?！边B報道吉野家破產(chǎn)的報紙也說：“吉野家要想重建就應(yīng)該增加其他產(chǎn)品?！?/p>

安部十分厭煩周圍的這些流言蜚語，在他看來，人們都輕信這些在沒有任何根據(jù)的情況下妄下的結(jié)論。他實在想不通，為什么人們不了解具體情況，就武斷地把破產(chǎn)的原因歸結(jié)于產(chǎn)品的單一化呢？

牛肉飯是吉野家的生命，安部本人被稱為“牛肉飯大王”。按照一般的邏輯，只有一種產(chǎn)品的話，會讓顧客感到厭煩。

對此，安部的想法完全不同?！坝行┤擞X得企業(yè)是時時刻刻需要變化的，但是我的想法與此相反。我先是去定下不能變的東西，然后再對其以外的東西進行改變。如果在剛開始時就能區(qū)分清楚的話，不變的東西就不會存在過度膨脹的可能。”

既然吉野家牛肉飯是一項了不起的發(fā)明，那么牛肉飯質(zhì)量下降的時候，也就是顧客流失的時候。如果產(chǎn)品種類太多，自身又應(yīng)付不過來，就會造成口味變差以及對價格控制能力的弱化。

初看上去，單一商品品種好像是企業(yè)的弱點，但是通過追求深度的方式，吉野家克服了單一品種的局限性，憑借著單價280日元的牛肉飯在經(jīng)濟緊縮下也能立于不敗之地。

安部任社長期間直面的最大危機始于一場瘋牛病。

如果使用其他產(chǎn)地的牛肉替代，存在兩大風(fēng)險。首先，即使將所有能夠滿足品質(zhì)要求的牛肉集中起來，最多也只能維持100家門店的需求；其次，平日里支持吉野家的顧客都是“重度用戶”，也就是所謂的回頭客。吃一口就能馬上知道是不是吉野家的牛肉飯，這些顧客的存在對于吉野家來說是一種自豪，如果讓他們失望，就會對未來產(chǎn)生不良影響。

相比現(xiàn)在可能承受的損失，對未來可能造成的損失才是真正的風(fēng)險。

安部當(dāng)即決定，在現(xiàn)有庫存牛肉用完之后，在能夠從美國重新進口牛肉之前，暫停銷售牛肉飯。

當(dāng)時，受美國牛肉禁令風(fēng)波影響的企業(yè)不只吉野家一家，同行選擇用其他牛肉代替制作牛肉飯，也基本維持了之前的銷售水平。有一瞬間，安部內(nèi)心也涌起了“要做牛肉飯”的沖動。

驅(qū)動他決策的是一種使命感，要讓吉野家牛肉飯永遠存在下去，讓這一品牌完好無損地被繼承下去。對于“停止銷售牛肉飯”的決策是否有效，判斷的基準(zhǔn)是時間，要看3年后、5年后，對于吉野家這個品牌是不是有利的。

經(jīng)營并不能只用年度的結(jié)算去作評價，因為一年的時間太短。

“關(guān)于判斷的對錯問題，孰是孰非，不經(jīng)過時間檢驗是不會明白的?！卑膊吭凇芭袛唷边@件事上表現(xiàn)出了不留余地的決絕，“我經(jīng)營吉野家和京樽料理時直面過各種各樣的失敗。有些經(jīng)過長期考慮卻仍然會錯的決策之所以如此，是因為還是把目光放在了眼前的利益上?！?/p>

他總結(jié)出一條真理，如果短期的判斷告訴你的方向是右，而從長期看來卻是左，那么一開始還是選擇向左比較好。因為在一些重要的選擇上，長期判斷和短期判斷所指的方向往往是相反的。

CBR：如何理解“500個口齒伶俐的人由50個愚蠢的人管理，而掌控全局只需要5個瘋狂的人”？

安部修仁：說這句話的是吉野家創(chuàng)始人松田瑞穗。500個人指的是“準(zhǔn)確完成任務(wù)”的一類人，他們擅長執(zhí)行；50個人指的是“不僅能把指定任務(wù)完成，還能在此基礎(chǔ)上做出改善”的一類人，他們擅長管理；5個人指的是“掌握對公司整體控制能力”的一類人，他們擅長創(chuàng)造新的未來，當(dāng)然，未來也意味著風(fēng)險。

在一家企業(yè)，500個人構(gòu)成了經(jīng)營的基礎(chǔ)，但當(dāng)問題出現(xiàn)時，需要少數(shù)人站出來作決定，有時，他們作出的決定無法得到大多數(shù)人的理解和認(rèn)可。在其他人眼里，他們就成了愚蠢的“傻子”。至于瘋子，我認(rèn)為，“奇跡”只屬于瘋狂的人，忘我的投入是一種瘋狂，“雖千萬人吾往矣”也是一種瘋狂。

CBR：如今的吉野家提供牛肉飯以外的多元菜品，是否擔(dān)心吉野家在年輕一代消費者心目中的形象不再鮮明？

安部修仁：只要是產(chǎn)品都存在失敗的可能，經(jīng)營者要敏感于時代的變化，明確自己的產(chǎn)品是為誰服務(wù)的，滿足了客戶怎樣的需求，在這個前提下，任何對菜單的改變都是被允許的。其次，對于增加的菜品，要滿足一條核心原則，不削弱吉野家核心菜品，也就是牛肉飯的價值。

在中國，我有一個感受，這里的人們樂于追逐流行，擁抱新生事物，當(dāng)然，源源不斷地開發(fā)新品是能力的證明，但吉野家更看重產(chǎn)品的價值，價值是比較出來的，它刻在吉野家的DNA里。

CBR：你在書中提到，吉野家會統(tǒng)計“剩飯量”的細節(jié)讓人印象深刻，還有哪些吉野家特別在意的數(shù)據(jù)？

安部修仁：有兩個重要的數(shù)據(jù)可以反映我們的經(jīng)營情況，入客數(shù)、投資回報率（高于10%，過去是15%）。經(jīng)營者要養(yǎng)成盯數(shù)字的習(xí)慣。

CBR：你從創(chuàng)始人松田瑞穗的管理理念中受益最大的是什么？為什么？

安部修仁：有三點。首先，重視每一個人，正確地理解每一個人；第二，確保每一個人都理解他承擔(dān)的職責(zé)；第三，勇于挑戰(zhàn)，一定不要放棄。

CBR：從打工者到社長，你的職場之路用兩個字形容就是“開掛”，有沒有可以分享的秘籍？

安部修仁：如何成功？道理很簡單，對想做的事執(zhí)著，能為了目標(biāo)排除萬難。

人們常常面臨選擇，如果眼前有兩條路，你選擇了左邊那條，失敗了，這時你可能會說，“當(dāng)初要是選右邊那條就好了，都怪我運氣不好”，一旦產(chǎn)生了這種想法，才是真正的失敗，養(yǎng)成這種思維定式的話，無論選擇哪條路，結(jié)果都是一樣的。

不后悔自己的選擇，哪怕撞得頭破血流，這樣的人離成功更近一點。

年輕人往往根據(jù)喜好來決定工作，說出來你可能不信，我直到60歲才知道自己的才華在哪里，捫心自問，你有沒有高估對自己的了解？我給年輕人的建議是，先做起來，有些人的努力程度之低，根本輪不到拼才華。