陸如泉

戰(zhàn)略指引著企業(yè)發(fā)展的方向。中國的央企和國有大型企業(yè)，在決策機(jī)制上有其獨特性，類似中國三大石油公司這樣的央企，其戰(zhàn)略研究的“內(nèi)容體系”是什么？在央企或大型國企，其戰(zhàn)略研究人員需要研究什么？將是本文要回答的問題。

一般而言，戰(zhàn)略研究有其固定的“范式”，是有國際慣例可循的。一是研究方法上有固定的范式可循，如PESTEL分析、SWOT分析、五力模型、波士頓矩陣、價值鏈、決策樹以及思維導(dǎo)圖，等等。二是在研究的對象上，有固定的范圍，既可以研究企業(yè)所在投資、運管國家和地區(qū)的環(huán)境、政策；也可以研究所處行業(yè)的發(fā)展趨勢和特點；還可以研究競爭與合作伙伴的動向等。

以上兩種方法，前一種側(cè)重于戰(zhàn)略研究的方式方法，后一種側(cè)重于戰(zhàn)略研究的對象。但這兩種方法不成體系，缺少一定的針對性。

因此，我們要追問：戰(zhàn)略研究的“內(nèi)容體系”是什么？尤其是在央企，戰(zhàn)略研究的“內(nèi)容體系”應(yīng)該是什么？

筆者的體會是，戰(zhàn)略研究是需要“以客戶為導(dǎo)向”的。戰(zhàn)略研究工作的“客戶”，當(dāng)然是企業(yè)的決策者，即企業(yè)一把手或者董事會。如果說，戰(zhàn)略研究的結(jié)果（戰(zhàn)略研究報告或方案）被決策者采納，變成實際的行動方案，進(jìn)而對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理產(chǎn)生影響，并最終使企業(yè)的盈利能力和價值得到提升，這種戰(zhàn)略研究才是必要和有效的。那種內(nèi)容看上去非常華美但沒有對企業(yè)決策者提供“戰(zhàn)略輸入”的研究報告，其效用會大打折扣，久而久之，戰(zhàn)略研究工作往往就會被決策者所忽略。

在中國的大型國企或者央企，戰(zhàn)略研究工作有時被稱為“政策研究”。一些央企往往沒有像國際同行那樣設(shè)立“戰(zhàn)略管理部”或“戰(zhàn)略發(fā)展部”，而是以“政策研究室”的形式存在。筆者的切身體會是，在央企，戰(zhàn)略研究工作和戰(zhàn)略研究團(tuán)隊往往不具有“獨立性”，不能獨立地向決策者提供方案、策略和建議，更多的是佐證或解讀企業(yè)一把手的戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略理念，并進(jìn)行一定的修正。

但萬變不離其宗，無論戰(zhàn)略研究以怎樣的形式展開，其核心價值只有一個：嵌入企業(yè)決策者的“決策邏輯鏈”，進(jìn)而對企業(yè)的決策提供“信息輸入”，能否發(fā)揮有效的“決策支持”作用，是衡量戰(zhàn)略研究工作是否有價值的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

戰(zhàn)略研究如何才能嵌入企業(yè)決策者的“決策邏輯鏈”？這決定了戰(zhàn)略研究的“內(nèi)容體系”。央企戰(zhàn)略研究，至少有以下五方面的內(nèi)容體系。

基于企業(yè)年度工作報告起草及其任務(wù)分解“決策邏輯鏈”的戰(zhàn)略研究。央企或大型國企基本上每年年初都要召開工作會議，企業(yè)一把手做工作報告。報告最重要的部分就是形勢分析與重點工作部署，這往往是企業(yè)當(dāng)年最重要的行動方案。會議結(jié)束后，企業(yè)還要對工作報告做“任務(wù)分解”，形成“重點工作任務(wù)分解表”，并逐條將表中各項重點工作與具體的責(zé)任部門，即企業(yè)總部各相關(guān)部門或分、子公司一一對應(yīng)，并實施任務(wù)落實情況跟蹤。這種看似每年一次的“例行公事”，實際上是企業(yè)非常重要的“決策邏輯鏈”之一。因為年度工作部署的行動方案實際上就是決策的結(jié)果方案。

如果企業(yè)的戰(zhàn)略研究團(tuán)隊主導(dǎo)或參與了企業(yè)年度工作報告起草，參與了企業(yè)一把手及管理層對工作報告的討論，并按照一把手和管理層的意見對報告進(jìn)行修改完善，從而形成最終的工作報告，那么，該戰(zhàn)略研究團(tuán)隊就是有效參與了“決策邏輯鏈”中最重要的環(huán)節(jié)。自然，這樣情況下的戰(zhàn)略研究內(nèi)容就是企業(yè)面臨的形勢、各種專題分析（投資環(huán)境，業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分、子公司經(jīng)營狀況等）。如果沒有這些研究做基礎(chǔ)，則起草出來的工作報告往往就是“閉門造車”，無助于一把手的有效決策。

關(guān)于戰(zhàn)略研究團(tuán)隊有效的企業(yè)年度工作報告起草及其任務(wù)分解“決策邏輯鏈”的一個典型案例是：某大型央企，在其2019年度工作會議報告起草、審核決策及落實的過程中，經(jīng)歷了這樣的“九步法”（圖 1）。一是圍繞公司確定的會議主題，深入開展調(diào)查研究。選取所屬重點企業(yè)進(jìn)行深入調(diào)研，摸清存在的問題和制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸癥結(jié)，聽取企業(yè)負(fù)責(zé)人和基層員工的意見建議，確保戰(zhàn)略研究成果的實踐性、可行性；同時，走訪國內(nèi)外相關(guān)企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)，研究討論行業(yè)發(fā)展趨勢，確保形勢分析準(zhǔn)確。這項工作一般是在報告起草2～3個月前實施。二是加強企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行情況和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營運行情況的跟蹤，收集各部門各專業(yè)分公司的階段性工作總結(jié)和下一步工作打算，研究提出戰(zhàn)略優(yōu)化調(diào)整和重點部署建議。這項工作貫穿始終。三是集體研討工作報告提綱，頭腦風(fēng)暴、集合眾智，多次討論后呈擬作報告的領(lǐng)導(dǎo)審閱，提綱確定后進(jìn)入起草階段。這項工作一般在會議1～2個月前進(jìn)行。四是成立項目組，確定項目負(fù)責(zé)人，進(jìn)行起草工作分工，項目組集體研究并學(xué)習(xí)消化相關(guān)資料，按照提綱進(jìn)行起草。這項工作一般在會議1個月前完成。五是工作報告的整合，修改完善，集中力量進(jìn)行反復(fù)修改。形成初稿后呈報告人（公司董事長、黨組書記）審閱。這項工作一般在會議20日前。六是按報告人修改意見修改后，征求部門和專業(yè)板塊意見，修改完善后提交公司黨組擴(kuò)大會決策審議，一般在會議召開的一周前進(jìn)行決策。七是根據(jù)會議討論意見再次修改完善后，最后呈報告人定稿。八是工作報告經(jīng)董事長在工作會議上宣讀后，參會人員對報告進(jìn)行分組討論，主要是討論如何落實報告中的工作部署和行動方案。九是工作報告在會后印發(fā)，進(jìn)行重點任務(wù)分解，并分月督辦落實。在上述整個九個環(huán)節(jié)中，公司的政策研究團(tuán)隊始終“貫穿”其中，發(fā)揮著“決策參謀”的作用。

對大型國有企業(yè)而言，生產(chǎn)經(jīng)營的重要性往往是排在第一位的。因為國有企業(yè)的管理系統(tǒng)和體制機(jī)制是系統(tǒng)性的，是國家這套“復(fù)雜巨系統(tǒng)”的一分子。在這樣的“超級系統(tǒng)”下，企業(yè)決策者和管理者能做的，且能夠做出成效的往往是生產(chǎn)經(jīng)營。生產(chǎn)經(jīng)營抓好了，企業(yè)效率效益和盈利能力自然不差。因此，在國企，經(jīng)營永遠(yuǎn)重于管理，管理往往是面子，經(jīng)營才是里子。另一方面，正是有了這套相對正規(guī)的復(fù)雜系統(tǒng)，才使得科學(xué)管理變得可能。

在國企，企業(yè)的業(yè)績分析會可能沒有外企“戰(zhàn)略性績效分析會”那么高大上，就是實實在在的生產(chǎn)經(jīng)營分析會。但每次的生產(chǎn)經(jīng)營分析會企業(yè)一把手都會參加，都需要“定事”。所以，每一次重大的生產(chǎn)經(jīng)營分析會就是一次有效的“決策邏輯鏈”。如果企業(yè)戰(zhàn)略研究人員能夠深度參與其中，并提供有效的信息輸入，那么，這種戰(zhàn)略研究角色的發(fā)揮往往是到位的。

相應(yīng)地，基于企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的戰(zhàn)略研究，其研究內(nèi)容主要就是“供需關(guān)系”“量”“價”“稅”“率（匯率和利率）”等方面的分析。例如，某石油央企集團(tuán)的季度生產(chǎn)經(jīng)營分析會，除了集團(tuán)規(guī)劃計劃部、財務(wù)部負(fù)責(zé)人匯報上一季度的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)完成情況外，也要求集團(tuán)戰(zhàn)略研究部的一把手專門進(jìn)行15分鐘左右的匯報，主要報告上一季度國際油價的走勢、集團(tuán)公司在全球各生產(chǎn)區(qū)的油價實現(xiàn)情況，并對各生產(chǎn)區(qū)面臨重大瓶頸問題進(jìn)行分析、提出意見建議。這樣的戰(zhàn)略研究部，其工作通常能夠深度參與企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營決策邏輯鏈。

大型國企一般都會制定“中長期規(guī)劃”，這種周期性規(guī)劃是和國家的“五年規(guī)劃”同步的。每一次的規(guī)劃研究、規(guī)劃編制、規(guī)劃研討、規(guī)劃審定、規(guī)劃實施、規(guī)劃調(diào)整等，也是企業(yè)重要的“決策邏輯鏈”之一。因為企業(yè)在未來五年的大政方針、重大部署、行動方案和配套資源保障，往往要在最終規(guī)劃文本中體現(xiàn)。而對規(guī)劃文本的審定也是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略決策。

作為國企的戰(zhàn)略研究團(tuán)隊，深度參與企業(yè)中長期規(guī)劃的研究與編制是十分必要的。在企業(yè)中長期規(guī)劃編制和實施過程中，企業(yè)戰(zhàn)略研究團(tuán)隊?wèi)?yīng)承擔(dān)行業(yè)態(tài)勢和趨勢分析、規(guī)劃的情景設(shè)置以及規(guī)劃調(diào)整的相關(guān)研究等工作。

央企戰(zhàn)略研究團(tuán)隊有效參與周期性規(guī)劃“決策邏輯鏈”的一個典型案例是某大型石油央企海外公司戰(zhàn)略研究團(tuán)隊，通過在“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃研究和編制過程中形成的“三上三下”機(jī)制，達(dá)到深度規(guī)制和把控公司戰(zhàn)略規(guī)劃的目的。

在第一個“一上一下”環(huán)節(jié)中，公司戰(zhàn)略發(fā)展部作為公司“十三五”規(guī)劃研究的牽頭部門，就“十三五”規(guī)劃研究和編制的思路、原則和內(nèi)容以及配合此次規(guī)劃所要開展的各項專題研究內(nèi)容形成總體工作方案后，“上”報公司管理層審議和決策。在審議通過后，再以正式通知的形式“下”發(fā)公司所屬部門和各二級單位。

在第二個“一上一下”環(huán)節(jié)中，公司戰(zhàn)略發(fā)展部組織多達(dá)幾十次的“對接會”，對下屬海外地區(qū)（項目）公司提交的“十三五”規(guī)劃方案進(jìn)行審核，與各部門和二級單位的管理團(tuán)隊進(jìn)行對接和面對面溝通，確認(rèn)數(shù)據(jù)、消除分歧。在此基礎(chǔ)上，形成公司“十三五”規(guī)劃的初步方案，“上”報公司管理層進(jìn)行審議，依據(jù)審議情況對初步方案進(jìn)行修改完善，并“下”發(fā)各部門、各所屬單位，要求對規(guī)劃方案提出反饋和修改意見。

在第三個“一上一下”環(huán)節(jié)中，戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)各部門、各所屬單位的反饋意見建議，對一些普遍反映問題比較大的領(lǐng)域和議題再次召集“專家咨詢會”進(jìn)行論證，就個別重點問題再次與其他部門、海外地區(qū)（項目）公司進(jìn)行對接。在此基礎(chǔ)上，形成公司“十三五”規(guī)劃的最終文本，第三次“上”報公司管理層，并將公司管理層審議通過后的規(guī)劃方案以正式文件形式“下”發(fā)全公司執(zhí)行。

可以看出，上述“三上三下”工作機(jī)制中，公司戰(zhàn)略部門和戰(zhàn)略研究團(tuán)隊發(fā)揮了關(guān)鍵性的承上啟下和上傳下達(dá)作用。同時，戰(zhàn)略研究團(tuán)隊承擔(dān)了涉及規(guī)劃的各類重大專題研究成果的匯總提煉，發(fā)揮著不可替代的決策支持作用。而且，后續(xù)規(guī)劃執(zhí)行的跟蹤、中期規(guī)劃的調(diào)整和后期規(guī)劃執(zhí)行的評估，都需要該戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭組織和開展相關(guān)的戰(zhàn)略研究。

國企的“戰(zhàn)略研究部”往往被稱為“政策研究室”，還有一個重要原因就是，戰(zhàn)略研究團(tuán)隊要對國家的大政方針、重要行業(yè)改革方案等進(jìn)行研究，提出具體的執(zhí)行方案。而企業(yè)一把手或管理層每次圍繞大政方針、重要方案的研討和落地過程，實際上就是一次有效的“決策邏輯鏈”。而且，此類決策往往顯得更加重要，是“定方向”“定目標(biāo)”“定調(diào)子”的決策。

這種情況下，企業(yè)戰(zhàn)略研究團(tuán)隊的研究對象，就是國家政策、行業(yè)政策，甚至是企業(yè)所在行業(yè)領(lǐng)域的重大科技行動計劃。對于有海外業(yè)務(wù)的國企而言，還要研究海外投資和運營所在國的政策方針、競合關(guān)系等。

上述四種“決策邏輯鏈”是確定的、常態(tài)的。最后這種基于重大外部機(jī)遇、突發(fā)性事件的“決策邏輯鏈”則是臨時的、動態(tài)的，對決策時效性的要求也是最高的。特別是對于已經(jīng)實現(xiàn)全球化、國際化運營的國企而言，此類決策的次數(shù)往往也是最多的。重大的地緣政策事件、投資所在國政局的重大變化、重大的新項目開發(fā)機(jī)會、重大的兼并收購機(jī)會、重大的社會安全和防恐事件、重大的災(zāi)害和緊急事項等，都需要進(jìn)入企業(yè)最高“決策邏輯鏈”環(huán)節(jié)。而這些事務(wù)的決策環(huán)節(jié)，最需要戰(zhàn)略研究團(tuán)隊的“信息輸入”和意見建議。在這些環(huán)節(jié)上做到位的戰(zhàn)略研究團(tuán)隊，才稱得上“有效的決策支持者”。

相應(yīng)地，對企業(yè)生存和發(fā)展所遇到的重大不確定因素進(jìn)行提前謀劃，未雨綢繆作出研判并出具及時有效的研究報告，往往是戰(zhàn)略研究最重要的內(nèi)容之一，也彰顯了戰(zhàn)略研究者的價值和本色。

以上五方面是筆者圍繞如何構(gòu)建戰(zhàn)略研究的“內(nèi)容體系”，從有效參與企業(yè)決策者的“決策邏輯鏈”角度所做的一些思考和分析闡述。

在央企和大型國企，戰(zhàn)略研究的核心價值在于為決策者提供決策信息，不斷提升企業(yè)決策的科學(xué)性、專業(yè)性和決策方案可操作性。只有真正“以客戶為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略研究，才是有效的研究。