龔焱 呂星航

互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展推動(dòng)著人類(lèi)社會(huì)邁向數(shù)字化時(shí)代，數(shù)字化不僅僅是一個(gè)單純的技術(shù)概念，它不是簡(jiǎn)單地將信息技術(shù)注入企業(yè)之中，其核心是用戶(hù)價(jià)值。在第六屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上，阿里巴巴集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官?gòu)堄绿岢觯皵?shù)字化時(shí)代的新商業(yè)文明，本質(zhì)是要回到人本身，從關(guān)注流量、關(guān)注交易量，到關(guān)注客戶(hù)、關(guān)注消費(fèi)者……”數(shù)字化不是徹底顛覆企業(yè)價(jià)值主張，而是通過(guò)數(shù)字化工具和手段更好地服務(wù)已知的用戶(hù)需求。

為什么用戶(hù)價(jià)值是如今企業(yè)的時(shí)代核心價(jià)值？?jī)r(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲取又該如何平衡？本文將挖掘背后的價(jià)值玄機(jī)。

波士頓咨詢(xún)公司的一組數(shù)據(jù)展示了過(guò)去將近70年的商業(yè)史，我們可大致將其分為三個(gè)階段，對(duì)應(yīng)三種不同的時(shí)代發(fā)展動(dòng)力。

這組數(shù)據(jù)表示美國(guó)息稅前利潤(rùn)率（EBIT）排名前25%的上市企業(yè)（紅線(xiàn)），以及EBIT排名后25%的上市企業(yè)（綠線(xiàn)）自1950年至2014年的EBIT平均值。

第一階段是20世紀(jì)50年代～70年代末，制造為王。這個(gè)階段，制造商掌握了價(jià)值鏈里的話(huà)語(yǔ)權(quán)，時(shí)代動(dòng)力是規(guī)模效應(yīng)，而企業(yè)不斷擴(kuò)張至一定規(guī)模，其邊界給其他普通公司的發(fā)展留下了一席之地。這個(gè)時(shí)期的典型特征是“優(yōu)秀公司吃肉，一般公司喝湯”。從圖 1看到，EBIT排名前25%的公司的平均值為20%左右，排名后25%的公司的平均值為5%左右。

第二階段是20世紀(jì)80年代～90年代，渠道為王。這個(gè)階段，渠道商從制造商手中逐步搶奪了定價(jià)權(quán)。以沃爾瑪為代表的打折型零售商強(qiáng)勢(shì)崛起，時(shí)代的發(fā)展動(dòng)力是占領(lǐng)貨架。從這一時(shí)期起，優(yōu)秀公司和普通公司的EBIT平均值差距開(kāi)始拉大，EBIT排名后25%公司的EBIT平均值接近于零。

第三階段是20世紀(jì)90年代中期至今，用戶(hù)為王。隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，買(mǎi)方和賣(mài)方的信息不對(duì)稱(chēng)被打破，定價(jià)權(quán)不可逆轉(zhuǎn)地從賣(mài)方轉(zhuǎn)移到了買(mǎi)方，時(shí)代的發(fā)展動(dòng)力就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。這一時(shí)期EBIT排名前25%公司的平均值已超過(guò)了30%，這是傳統(tǒng)制造企業(yè)難以企及的，而排名后25%的公司的平均值為負(fù)數(shù)。

可以看出，在過(guò)去近70年中，由于話(huà)語(yǔ)權(quán)不斷轉(zhuǎn)移，時(shí)代動(dòng)力不斷更迭，有的企業(yè)冉冉升起，有的企業(yè)黯然離場(chǎng)。如今時(shí)代的特征可以用“VUCA”來(lái)概括（V：動(dòng)蕩；U：不確定；C：復(fù)雜；A：模糊）。面對(duì)“VUCA”時(shí)代、我們?nèi)绾蝸?lái)應(yīng)對(duì)這種充滿(mǎn)動(dòng)蕩和不確定性，復(fù)雜又模糊的趨勢(shì)，決定了我們接下來(lái)的成敗。通用電氣傳奇CEO杰克·韋爾奇曾說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該把注意力放在股東價(jià)值最大化上，這一度成為很多企業(yè)的信條。但隨著2008年金融危機(jī)的爆發(fā)，這一信條受到了廣泛質(zhì)疑。如果股東利益不是最重要的，那員工和用戶(hù)兩者誰(shuí)的利益才是最重要的？我們看到，有越來(lái)越多的企業(yè)家提出了“用戶(hù)第一，員工第二”的理念。

以美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)演進(jìn)的路徑為例。美國(guó)汽車(chē)行業(yè)始于1895年。經(jīng)歷了1911～1940年的行業(yè)整合期后，20世紀(jì)50年代美國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入“黃金時(shí)期”。通用、福特、克萊斯勒三大品牌占了當(dāng)時(shí)市場(chǎng)份額的90%以上。面對(duì)巨大的美國(guó)市場(chǎng)，各國(guó)整車(chē)廠(chǎng)商開(kāi)始蠢蠢欲動(dòng)，第一波低端顛覆浪潮來(lái)自日本豐田。1957年，豐田面向美國(guó)市場(chǎng)推出一款Toyopet車(chē)型，雖然從名字到外形都受到美國(guó)市場(chǎng)嘲諷，銷(xiāo)量也不佳，但豐田沒(méi)有停止創(chuàng)新的腳步。1965年豐田推出了高性?xún)r(jià)比、維護(hù)方便，主打低端家用市場(chǎng)的車(chē)型Corona，售價(jià)只有1 970美元，遠(yuǎn)低于當(dāng)時(shí)的美國(guó)品牌。如日中天的三大廠(chǎng)商根本沒(méi)有把豐田放在眼里。作為低端顛覆的豐田只有一條路可走：不斷向上。1983年，豐田推出了一款針對(duì)美國(guó)主流汽車(chē)市場(chǎng)的跨時(shí)代產(chǎn)品——佳美，開(kāi)始跟三大巨頭正面抗衡。這款車(chē)推出后大受歡迎，開(kāi)始真正撼動(dòng)美國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的格局。豐田再接再厲，繼而又推出了高端車(chē)型Lexus，鞏固了其在美國(guó)市場(chǎng)的地位。就這樣，豐田汽車(chē)通過(guò)32年的奮斗完成了逆襲，從極低端走向市場(chǎng)的極高端。美國(guó)汽車(chē)行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展方向不再是低價(jià)和高性?xún)r(jià)比的低端循環(huán)顛覆市場(chǎng)，而是通過(guò)改變性能指標(biāo)、改變測(cè)度維度或者行業(yè)游戲規(guī)則的新型方向，我們將其稱(chēng)作為價(jià)值革命。

現(xiàn)如今，以人工智能、大數(shù)據(jù)、機(jī)器人等為代表出現(xiàn)的新技術(shù)正在讓世界形成全新的數(shù)字經(jīng)濟(jì)。特斯拉品牌的橫空出世又為汽車(chē)行業(yè)提供了一個(gè)完全不同的價(jià)值體驗(yàn)，我們把這個(gè)顛覆稱(chēng)為新品類(lèi)顛覆——它的核心是通過(guò)數(shù)字化智能為用戶(hù)提供顛覆式的體驗(yàn)。在數(shù)字化時(shí)代下，對(duì)于用戶(hù)需求的捕捉以及為其創(chuàng)造價(jià)值成為企業(yè)的核心目標(biāo)。

基于這樣的時(shí)代背景，我們有四個(gè)推論：

第一，從M2C（生產(chǎn)廠(chǎng)家對(duì)消費(fèi)者）到C2M（消費(fèi)者直達(dá)廠(chǎng)家）的模式轉(zhuǎn)變。當(dāng)用戶(hù)擁有越來(lái)越多不可逆的定價(jià)權(quán)之后，定制化將從邊緣走向主流，從小眾走向大眾。對(duì)很多行業(yè)而言，從M2C到C2M的模式已經(jīng)成為正在發(fā)生的現(xiàn)實(shí)。

第二，數(shù)據(jù)的中心化趨勢(shì)有可能被重寫(xiě)。無(wú)論是BAT還是大的數(shù)據(jù)聚合商，典型的經(jīng)營(yíng)模式是把大家的數(shù)據(jù)做聚合、清洗、打包、變現(xiàn)，這個(gè)邏輯的前提是數(shù)據(jù)中心化。當(dāng)用戶(hù)擁有了越來(lái)越多的權(quán)力之后，用戶(hù)會(huì)要求“我的數(shù)據(jù)我做主”。歐洲正在推出的GDPR（《通用數(shù)據(jù)保護(hù)條例》，General Data Protection Regulation）就是對(duì)數(shù)據(jù)自主權(quán)的全新定義。在歐洲做數(shù)據(jù)生意，從監(jiān)管角度來(lái)看將會(huì)非常艱難。

從數(shù)據(jù)中心化到數(shù)據(jù)自主權(quán)的趨勢(shì)，從臉書(shū)的Libra（加密貨幣）計(jì)劃中也可以看到端倪——你可以用我的數(shù)據(jù)，但要付出對(duì)應(yīng)的代價(jià)。臉書(shū)的世界里，代價(jià)就是Libra（加密貨幣），是對(duì)數(shù)據(jù)提供交易和補(bǔ)償?shù)臋C(jī)制，一個(gè)Token（令牌），一個(gè)權(quán)益。

第三，三邊博弈的邊界會(huì)模糊。在股東、用戶(hù)、員工之間的三邊博弈中，隨著用戶(hù)話(huà)語(yǔ)權(quán)的增加，用戶(hù)將會(huì)侵蝕股東和員工的邊界，用戶(hù)將有可能變成虛擬股東或虛擬員工。

第四，裂變效應(yīng)。在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)疊加之后，下一個(gè)階段，能夠?qū)_網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的是裂變效應(yīng)。當(dāng)用戶(hù)、股東、員工之間的邊界被打破之后，單個(gè)用戶(hù)有可能像裂變反應(yīng)一樣，迸發(fā)出巨大的能量，對(duì)沖傳統(tǒng)意義上的大公司所有的能量。

這時(shí)候，用戶(hù)、股東、員工之間的三邊博弈，將變成三位一體。

今天站在舞臺(tái)中央的，毫無(wú)疑問(wèn)是那些“用戶(hù)為王”、致力于為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)。企業(yè)要想有所作為，必須牢牢把握好時(shí)代動(dòng)力。隨著用戶(hù)的權(quán)力越來(lái)越大，相信“用戶(hù)第一”將成為共識(shí)。某種意義上來(lái)說(shuō)，讓自己立于不敗的關(guān)鍵在于擁抱變化，讓企業(yè)立于不敗的關(guān)鍵在于以人為本。我們必須重新定義技術(shù)的邊界，重新定義價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，重新定義組織和行業(yè)的游戲規(guī)則。只有重新定義，才能創(chuàng)造出新的機(jī)遇。

數(shù)字化時(shí)代背景下，信息進(jìn)入多方面、多層面、多維度的開(kāi)放性交流狀態(tài)，以用戶(hù)為中心的價(jià)值革新才能帶來(lái)更高的回報(bào)。我們將其分為兩個(gè)維度：（1）為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值；（2）用戶(hù)價(jià)值獲取。

第一個(gè)維度，為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。

為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值成為企業(yè)必須要考慮的事情，當(dāng)數(shù)字媒體時(shí)代的信息媒體與消費(fèi)者的觸點(diǎn)發(fā)生裂變時(shí)，消費(fèi)者觸點(diǎn)無(wú)限增加，且沒(méi)有規(guī)律。企業(yè)必須知道，影響用戶(hù)的觸點(diǎn)，不僅停留在降低成本上。企業(yè)需找到目標(biāo)用戶(hù)，發(fā)現(xiàn)它們急需解決的痛點(diǎn)并為用戶(hù)提供解決方案，圍繞這個(gè)創(chuàng)造和傳遞用戶(hù)價(jià)值?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》曾提出優(yōu)衣庫(kù)成為“亞洲最會(huì)賣(mài)衣服的企業(yè)”且近年不斷推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，主要由于優(yōu)衣庫(kù)堅(jiān)持一切以顧客體驗(yàn)為中心以及數(shù)據(jù)和技術(shù)都要服務(wù)于人的理念。以人為本，基于顧客所反映的問(wèn)題和需求（痛點(diǎn)），以超出其期待的水準(zhǔn)將痛點(diǎn)化為現(xiàn)實(shí)的解決方案，才能真正創(chuàng)造出顧客要的價(jià)值。

2000年，曾經(jīng)工作于4A公司的豐收蟹莊老板把廣告行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)帶入自己的行業(yè)，做了全世界第一張大閘蟹禮券，解決了禮品兌換時(shí)間和鮮活的問(wèn)題。

陽(yáng)澄湖大閘蟹聲名在外，但實(shí)際上，2003年以后陽(yáng)澄湖只有一個(gè)很小的水域養(yǎng)大閘蟹，這種蟹基本不在市面流通了，基于產(chǎn)地的商品品牌是不能成立的。這時(shí)豐收蟹莊把原來(lái)4A公司的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)踐引入這個(gè)行業(yè)：舉辦全國(guó)河蟹大賽，每年選出金獎(jiǎng)蟹。自此之后，豐收蟹莊每年只賣(mài)金獎(jiǎng)蟹，從而與產(chǎn)地脫鉤。除去基于產(chǎn)地的商品品牌，還有一個(gè)痛點(diǎn)，大閘蟹高度非標(biāo)，品質(zhì)上毫無(wú)保證。豐收蟹莊因此制作了大閘蟹的身份證，有了這個(gè)身份證之后，供應(yīng)鏈的管理就變得非常容易。如果用戶(hù)方出了任何問(wèn)題，只要把牌子退回來(lái)，再根據(jù)這個(gè)牌子追溯到供應(yīng)商，把它踢出局。此外，豐收蟹莊還通過(guò)醉螃蟹、干貝蟹肉、禿黃油等深加工，把時(shí)令生意變成了可持續(xù)的生意。

2013年，豐收蟹莊遇到生存史上最大的挑戰(zhàn)，八項(xiàng)規(guī)定出臺(tái)后，它在北京市場(chǎng)的銷(xiāo)售額下降至上年度的20%，賴(lài)以生存的價(jià)值在一夜之間消失，成了豐收蟹莊的痛點(diǎn)。

歷時(shí)一年多的調(diào)整，豐收蟹莊做了兩個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型：

第一，是把原來(lái)2B的生意轉(zhuǎn)成2C的生意，開(kāi)始走天貓、淘寶的模式。

第二，他們發(fā)現(xiàn)了新的痛點(diǎn)：大家經(jīng)常開(kāi)完會(huì)之后要找地方吃飯，吃完飯又要開(kāi)會(huì)，這兩件事情很不方便。

這時(shí)候豐收蟹莊想到一個(gè)解決方案：用第一筆天使投資，設(shè)計(jì)了一間帶體驗(yàn)式廚房的會(huì)議室，新鮮食材經(jīng)簡(jiǎn)單加工后即可上桌?；谶@個(gè)概念，他們?cè)跀y程SOHO園區(qū)做了第一個(gè)實(shí)驗(yàn)O2O模型。線(xiàn)下是體驗(yàn)室+廚房，線(xiàn)上就是電商。廚房里面的每一樣?xùn)|西都貼有二維碼，大家滿(mǎn)意就可以直接掃碼購(gòu)買(mǎi)。經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的實(shí)踐，他們發(fā)現(xiàn)這個(gè)模型最大的問(wèn)題在于流量傳導(dǎo)不過(guò)去。東西很好吃，但是沒(méi)有人下單。因?yàn)榧依锏膱?chǎng)景與體驗(yàn)廚房不匹配，從模型角度來(lái)說(shuō)是失敗了。經(jīng)過(guò)調(diào)研，他們發(fā)現(xiàn)園區(qū)多是85后、90后為主的年輕人，這批年輕人對(duì)廚房的基本底線(xiàn)是不能起油鍋。針對(duì)這個(gè)痛點(diǎn)，體驗(yàn)式廚房搖身一變成了輕模式的體驗(yàn)店，提供一些加工簡(jiǎn)單方便的半成品。從目前幾個(gè)月的經(jīng)營(yíng)來(lái)看：這家店的翻牌率很高，流量確實(shí)能夠傳導(dǎo)過(guò)去。

在豐收蟹莊的案例中可以看出，痛點(diǎn)和解決方案的匹配是一個(gè)持續(xù)過(guò)程，順應(yīng)時(shí)代及顧客的需求需要不斷地打磨，形成一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)。另一方面，我們所想象的用戶(hù)的痛點(diǎn)往往不是真實(shí)的用戶(hù)痛點(diǎn)，想象世界和真實(shí)世界始終存在著巨大的差異。

如何匹配用戶(hù)痛點(diǎn)和解決方案？可以從以下三個(gè)步驟入手。

第一步，頭腦風(fēng)暴。要站在用戶(hù)的角度來(lái)定義用戶(hù)的痛點(diǎn)。

第二步，深度訪(fǎng)談，參與式觀(guān)察。某種意義上把自己變成用戶(hù)的一分子。

第三步，從別人和自己的失敗中獲取認(rèn)知。

但僅有價(jià)值的創(chuàng)造和傳遞是不夠的。我們還需要企業(yè)能夠在此獲得價(jià)值，即第二個(gè)維度——價(jià)值獲取。

第二個(gè)維度，價(jià)值獲取，包括如何設(shè)計(jì)盈利模式、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)等。

當(dāng)我們?cè)O(shè)計(jì)了和用戶(hù)痛點(diǎn)匹配的解決方案之后，在這個(gè)基礎(chǔ)上我們?cè)趺传@取用戶(hù)價(jià)值？用戶(hù)價(jià)值創(chuàng)造不一定等于用戶(hù)價(jià)值獲取。一個(gè)好的商業(yè)模式一定是兩者之間動(dòng)態(tài)的平衡，如果你的商業(yè)模式只創(chuàng)造價(jià)值，自己無(wú)法從中間獲取價(jià)值，這個(gè)商業(yè)模式一定無(wú)法持續(xù)。

今天，定價(jià)權(quán)逐漸從企業(yè)轉(zhuǎn)向用戶(hù)。大的流量平臺(tái)壟斷性越來(lái)越強(qiáng)，在平臺(tái)內(nèi)部形成了自我閉環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)。這兩個(gè)因素結(jié)合，導(dǎo)致企業(yè)獲取用戶(hù)的成本越來(lái)越高。在這種情況下，要提高企業(yè)的盈利能力，就要在提高用戶(hù)價(jià)值方面有所突破，鎖定用戶(hù)的終身價(jià)值。

我們?cè)O(shè)計(jì)的這個(gè)模型，最終希望達(dá)到的最理想效果，是所有的輕度用戶(hù)能夠轉(zhuǎn)化成重度用戶(hù)，如果轉(zhuǎn)化率太低，這個(gè)模型運(yùn)轉(zhuǎn)不起來(lái)。

盈利模式有很多種，有直接收益的方式，就是通常所說(shuō)的一手交錢(qián)，一手交貨。有訂購(gòu)費(fèi)的方式，比如游戲、報(bào)紙。有顧客的分檔收費(fèi)，用戶(hù)群是一個(gè)金字塔，頂部是重度用戶(hù)，底部是輕度用戶(hù)，輕度用戶(hù)免費(fèi)，重度用戶(hù)收費(fèi)。盈利模式本身很簡(jiǎn)單，但是盈利模式的設(shè)計(jì)是很復(fù)雜的一件事情，比如說(shuō)到底向誰(shuí)收費(fèi)，單邊還是多邊。如果是單邊市場(chǎng)，很簡(jiǎn)單，我們一手交錢(qián)一手交貨；如果是多邊市場(chǎng)就意味著向誰(shuí)收，誰(shuí)來(lái)補(bǔ)貼誰(shuí)的問(wèn)題。我們可以采用以下兩種工具。

第一個(gè)維度是交易的頻率，第二個(gè)維度是交易額度或客單價(jià)。按照低頻高頻、低額高額可以把任何交易分成四個(gè)象限。最理想的交易是雙高，每天都發(fā)生；比較理想的是有效的交易是低額高頻或者是低頻高額。低額高頻是什么？打車(chē)、外賣(mài)。最典型的低頻高額是什么？房子、教育、車(chē)、旅游。所以只要是在有效交易通道中的交易，都是有機(jī)會(huì)的。

一個(gè)用戶(hù)有沒(méi)有價(jià)值，最本質(zhì)的是由兩個(gè)概念決定的。第一，我把這個(gè)用戶(hù)鎖定之后，從它身上獲取了多少價(jià)值。第二，我獲取這個(gè)用戶(hù)花了多大的成本。

而鎖定什么樣的用戶(hù)類(lèi)型，才是企業(yè)最希望的呢？

首先區(qū)分兩類(lèi)用戶(hù)。一類(lèi)用戶(hù)稱(chēng)為“L”型用戶(hù)，把單次交易為基礎(chǔ)形態(tài)的這種用戶(hù)稱(chēng)作L型用戶(hù)，他們是價(jià)格敏感型用戶(hù)，很難形成復(fù)購(gòu)。用戶(hù)獲取的成本非常高，交易環(huán)節(jié)上衰減得非?？?。一兩次交易之后，用戶(hù)與企業(yè)的關(guān)系就結(jié)束了。所以對(duì)企業(yè)而言，“L”型用戶(hù)是沒(méi)有太多價(jià)值的。

另一類(lèi)用戶(hù)稱(chēng)為“T”型用戶(hù)。這是理想的用戶(hù)，他能夠在單個(gè)品類(lèi)上形成持續(xù)不斷的復(fù)購(gòu)行為，然后在周邊品類(lèi)上形成延展的購(gòu)買(mǎi)行為。T型用戶(hù)的極致目標(biāo)是將復(fù)購(gòu)行為潛意識(shí)化，甚至某種意義上形成肌肉記憶。

如何把培育T型用戶(hù)這件事情做到極致？可以在不同的產(chǎn)品進(jìn)行分布式黏合用戶(hù)。例如亞馬遜的會(huì)員服務(wù)使得顧客形成生理依賴(lài)，每年99美元的會(huì)員費(fèi)交了之后，所有訂單都是免郵費(fèi)的。這樣就形成了一個(gè)條件反射，我隨便缺什么東西直接就下單。再比如亞馬遜的Kindle，硬件本身不賺錢(qián)，但通過(guò)其配套的電子書(shū)、視頻，包括音樂(lè)等后續(xù)內(nèi)容收費(fèi)，對(duì)硬件的使用提升其背后價(jià)值。L型用戶(hù)和T型用戶(hù)的比例，最終決定企業(yè)的發(fā)展空間和深度空間有多大。亞馬遜其實(shí)是一個(gè)很好的對(duì)標(biāo)樣本。

今天的時(shí)代動(dòng)力已經(jīng)從制造為王，經(jīng)過(guò)渠道為王，進(jìn)入到了用戶(hù)為王的階段。在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型已迫在眉睫的時(shí)代下，即使企業(yè)很難預(yù)測(cè)未來(lái)技術(shù)發(fā)展的變化趨勢(shì)，也很難把握客戶(hù)不斷演變的需求，但企業(yè)要想獲得長(zhǎng)期發(fā)展，都應(yīng)以用戶(hù)價(jià)值為核心，為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)也使企業(yè)獲得價(jià)值。正如谷歌十誡之一：“一切以用戶(hù)為中心，其他一切紛至沓來(lái)。（ Focus on the user and all else will follow.）”