衛(wèi)哲

衛(wèi)哲

企業(yè)不論大小，組織力的核心都在于能否高質(zhì)量、大批量、源源不斷地生產(chǎn)干部。如果把生產(chǎn)干部這件事比作一條生產(chǎn)線，原材料、加工、質(zhì)檢這三個(gè)環(huán)節(jié)無疑是重中之重，這也是阿里巴巴著名的“三板斧”的核心邏輯。

我剛加入阿里巴巴的時(shí)候，銷售的離職率在每月10%左右，也就是說100個(gè)人一年下來剩不到30位。當(dāng)時(shí)他們采取的措施是把離職率與上級(jí)干部的考核掛鉤。結(jié)果可想而知，該留的一個(gè)沒留，該走的一個(gè)沒走。

問題出在哪兒？道理其實(shí)很簡單，劣質(zhì)的棉花如何能做出好衣服呢？很多企業(yè)把精力都放在了對(duì)員工的培訓(xùn)、考核、發(fā)展上，實(shí)則是本末倒置，招聘的問題不解決，無論后面怎么努力都沒用。

我把最容易犯的錯(cuò)誤歸納為四種：

易下放招聘權(quán)。企業(yè)什么時(shí)候會(huì)開始出現(xiàn)招聘問題？通常是公司一兩百人以后，因?yàn)檫@時(shí)候招聘變成了人力資源部的事情，老板基本上就不再親自負(fù)責(zé)，借口是很忙。

而HR一旦不認(rèn)真，招了不對(duì)的人進(jìn)來，后面產(chǎn)品出問題，老板就變成了產(chǎn)品經(jīng)理，銷售出問題，老板就變成了銷售總監(jiān)。整個(gè)組織都在降級(jí)使用，你就會(huì)越來越忙，更沒時(shí)間做招聘，惡性循環(huán)由此開始。

馬云在公司500人的時(shí)候，還在親自面試所有崗位所有人。有兩個(gè)最傳奇的例子，一個(gè)是今天阿里巴巴合伙人、菜鳥前董事長（童文紅），進(jìn)來之后是做前臺(tái)接待的;另一個(gè)是原來樓內(nèi)產(chǎn)品區(qū)的保安，花名“楊過”，現(xiàn)在是產(chǎn)品總監(jiān)。

雖然是傳奇案例，但背后的邏輯在于，老板看人與HR看人有非常大區(qū)別的。老板面試，這個(gè)人可能變成合伙人;而HR面試，這個(gè)人能做到經(jīng)理已經(jīng)很出色了。

如果企業(yè)超過了500人的體量，老板可能確實(shí)沒有精力再來一一面試了，那誰來負(fù)責(zé)招聘質(zhì)量呢？我們有一個(gè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，叫跨兩級(jí)招聘。

所以招聘的權(quán)利非常重要，絕對(duì)不能輕易下放。除非覺得自己比馬云還厲害，否則公司沒到500人，招人的事請你一定自己把關(guān)。

過早讓新人招新人。我去阿里巴巴上班的第一天先去找馬云談錢的權(quán)限，支付上超過多少錢需要他審批，我得知道這條界限。他說，你覺得1個(gè)億、2個(gè)億該付，我們賬上又有，那就可以付。當(dāng)時(shí)聽了我很開心，結(jié)果緊接著卻告訴我，財(cái)務(wù)雖沒有上限，但是招聘權(quán)還不能馬上給你。

我自己好歹管理過2、3萬人，還能不會(huì)招聘么？他說行業(yè)不一樣，招人的標(biāo)準(zhǔn)肯定不一樣。即便是同一個(gè)行業(yè)，百度招人和阿里招人也不一樣。然后就帶著我看了三場他的面試，每場結(jié)束后還與我討論體會(huì)心得，告訴我什么是“阿里的味道”，之后才開始讓我面試。

所以，當(dāng)一個(gè)新的干部還不了解公司歷史、文化、崗位要求的時(shí)候，就盲目讓他去招聘，組織文化會(huì)迅速被稀釋掉，最終導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)整體垮掉。

不會(huì)招牛人。招人是講策略的。企業(yè)崗位一般分為基層和高層，招人的渠道主要是校招、社招還有挖人。很多企業(yè)對(duì)待不同的崗位、不同的渠道，用的都是一個(gè)套路，那牛人憑什么來你這，不去別人那兒呢？

在阿里巴巴我們常用的一個(gè)方法叫做創(chuàng)造“人才地極差”。對(duì)于基層崗位，在學(xué)歷、薪酬上找優(yōu)勢，對(duì)于高層崗位，在價(jià)值觀、股權(quán)上找落。如此降一個(gè)維度去招基層崗位，前提是要相信這里面確實(shí)有被埋沒的人才。而對(duì)于高層的招聘，邏輯恰恰相反，要在原有的薪水上打折，用股份來換。

缺少非崗位能力要求。很多企業(yè)在招聘的過程中，只對(duì)崗位能力有所考察，看下學(xué)歷和經(jīng)歷覺得不錯(cuò)，就招進(jìn)來了。這其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

對(duì)于崗位能力的考察，我們不僅要看過程，看他工作的內(nèi)容，更要看結(jié)果。除了能力模型，對(duì)企業(yè)招聘來說更重要的是設(shè)計(jì)一套非能力模型。

有了這套模型，在面試中還要配套一個(gè)專門的角色來幫企業(yè)“聞味”。就像Google每場一般會(huì)有6個(gè)面試官，3個(gè)人做業(yè)務(wù)能力判斷，另外3個(gè)做非業(yè)務(wù)能力判斷。這樣，企業(yè)的“基因”才會(huì)持久、純粹。

培訓(xùn)這件事，首先要盯住兩種人——新人與新干部。如果對(duì)所有崗位、所有人都培訓(xùn)，一方面可能精力很有限，另一方面都重視就等于都不重視。

當(dāng)一個(gè)新的干部還不了解公司歷史、文化、崗位要求的時(shí)候，就盲目讓他去招聘，組織文化會(huì)迅速被稀釋掉，最終導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)整體垮掉。

針對(duì)新人，入職培訓(xùn)一定要老板過來親自“洗腦”，因?yàn)閯e人洗的肯定不如你干凈。馬云一直堅(jiān)持到阿里巴巴有四千人的時(shí)候，后來實(shí)在時(shí)間有限，換我接手講，一直講到公司有兩萬人的時(shí)候。所以我一年實(shí)際上一個(gè)月在招聘，一個(gè)月在培訓(xùn)。

很多老板說自己不太會(huì)講話，也不知道培訓(xùn)該講些什么。其實(shí)很簡單，就兩點(diǎn)：初心——我們?yōu)槭裁匆鲞@件事;標(biāo)準(zhǔn)——什么樣的人會(huì)被開除，什么樣的人會(huì)晉升。

而新干部又分為兩類：新晉干部和空降干部。對(duì)于空降干部，不要管他在上一家有多厲害，必須也要像新人一樣培訓(xùn)。

一個(gè)公司最容易出問題的就是最小作戰(zhàn)單位，所以在阿里巴巴，M1必須自己培養(yǎng)，不得外聘。如果連個(gè)班長都需要從外部引進(jìn)，那你如何培養(yǎng)排長、連長？所以越小的干部，越要重視培養(yǎng)。

其次，一定要舍得把前線最好的將軍抽調(diào)回來當(dāng)教官。同時(shí)，培訓(xùn)一定要貼近實(shí)戰(zhàn)，強(qiáng)于實(shí)戰(zhàn)。阿里巴巴呼叫中心做培訓(xùn)，把千萬條客戶電話中最難對(duì)付的抽出來，不斷打給你。反復(fù)通過“我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽”這16個(gè)字，來強(qiáng)化培訓(xùn)崗位的關(guān)鍵動(dòng)作。這么做累不累？累。有沒有效？真的有效。所以為什么阿里后來流失率低了，就是因?yàn)樵谂嘤?xùn)期間先淘汰了一批，這樣上崗的存活率就高了。

有培訓(xùn)必有考核，有考核必有淘汰?？己说念l率怎么定？考官由誰組成？考什么內(nèi)容？

首先要考核的是業(yè)績因素。完不成業(yè)績其他方面再優(yōu)秀也不行，這是一個(gè)硬性條件。如果完成了業(yè)績，在阿里巴巴會(huì)考察三個(gè)非業(yè)績因素：團(tuán)隊(duì)、策略、價(jià)值觀。

當(dāng)所有內(nèi)容考核完之后，業(yè)績決定了獎(jiǎng)金池的大小，而非業(yè)績決定了獎(jiǎng)金池的上下50%的浮動(dòng)。比如完成業(yè)績有10萬元獎(jiǎng)金，如果非業(yè)績0分，那最終只能拿走5萬，非業(yè)績100分，那最終可以拿走15萬。

考核結(jié)果如何處理？參考通用電器的“2：7：1”原則，團(tuán)隊(duì)排出最優(yōu)秀的20%，中間的70%，最差的10%。在阿里巴巴，如果一個(gè)員工連續(xù)兩個(gè)考核周期，都處在前20%，那基本就可以納入干部晉升通道。而反之，就要面臨降級(jí)或開除。

總結(jié)來看，一家企業(yè)想要快速發(fā)展，就離不開一個(gè)健康的組織。很多人跑得太快，忽略了“三板斧”中任何一個(gè)環(huán)節(jié)，后面都是要退回來補(bǔ)課的。所以現(xiàn)在就把馬步練穩(wěn)，未來才能一步一個(gè)腳印。