呂長超

摘要：在EPC項目當中，通過工程總承包合同，可以實現對工程項目從設計、采購再到施工和試運行等全階段的管理和組織工作，有效的避免了設計方、采購方和施工方之間信息溝通不足，配合作業(yè)較差等問題的出現，提高了工程項目的整體的管理水平，保障了施工周期和施工質量。因此，研究分析EPC工程總承包項目管理具有重要的現實意義。

關鍵詞：EPC模式;總承包;項目管理;策略

一、EPC工程總承包項目管理模式的現狀分析

（1）項目管理的協調工作量大

EPC工程總承包項目結構龐大，參與的各個單位涉及很多種，總承包方作為統(tǒng)一各方的管理者，對外有業(yè)主方、監(jiān)理等，對內有材料供應商、專業(yè)分包、勞務分包等，需要做大量工作去協調好各方之間的利益關系和歸屬關系，以期達到各方資源的協同使用和共同管理的目的。

（2）設計方的管控手段相對減少

在總承包管理模式中，適應工程管控的特點，設計部門難以對項目的具體實施過程起到全程跟蹤的作用，使得預期設計人員的主導性作用有所降低。在項目的建設過程中，設計優(yōu)化和工程局部調整力度比傳統(tǒng)工程要大，當面臨繁多的設計更改和方案修正時，設計部門要時常承擔著較大的工作壓力。

（3）成本控制難度大

相對于傳統(tǒng)的工程管理模式，總承包商通過對采購、設計和施工等三個環(huán)節(jié)的有效管控，來維持EPC總承包模式的順利運行。這其中，由于在建項目的建設周期一般都較長，導致施工人力和物力等因素會隨著社會經濟波動而不容易控制，定會從外部因素上增加控制項目成本的難度。

（4）總承包商承擔較大風險

總價合同通常是EPC工程總承包合同所采取的形式，這就無形中將很大一部分的項目風險，轉移到項目的承包商身上。總承包項目管理模式普遍運用于相對投資較大的工程，涉及到的工程主體較多、建設周期較長，因此業(yè)主將這些潛在的風險，全部轉嫁給總承包方，會導致其比傳統(tǒng)模式下的單項承包商要承擔更大的風險。

二、概述EPC模式項目管理要點

2.1注重項目建設初期階段，做好項目測繪中的工作

從各個方面上而言，EPC工程總承包項目管理是一項具體的、系統(tǒng)的工程，應對項目初始階段工作高度重視。注重項目初始階段進行的工作，這樣可為后續(xù)工作順利進行奠定堅實基礎。項目初始階段的工作指的是EPC工程總承包合同簽訂后，做好項目策劃中各項工作。

2.2注重綜合管理項目，縮短工程建設工期

從實質上而言，若是不注重綜合管理，EPC工程總承包項目管理就失去了其原本意義。項目綜合管理的意義在于平衡好EPC與項目管理之間的要素，針對兩者之間的影響需協調好，確?？梢皂樌M行項目，切實達到項目施工安全管理的預期目的。

項目經理負責著EPC工程總承包項目綜合管理。工作經驗豐富的項目經理可以協調好項目管理中的影響因素。所謂的綜合管理指的是在工程質量保證的基礎上，盡可能深層次交叉和融合，進而縮短工程建設周期。在各大總承包商主體相互協調下，EPC工程總承包項目管理應對項目整體性發(fā)揮好，確保實現深度融合，在確保EPC各個環(huán)節(jié)合理周期的基礎上，在保證施工成本的同時，盡可能縮短工程建設周期，為業(yè)主帶來更大的經濟效益。

2.3局部服從整體，注重工程質量的提高

在EPC工程總承包項目管理過程中，總承包商應先向業(yè)主提供符合合同規(guī)定要求的工程。而以前的承包是設計單位、施工單位、采購單位等主體考慮不全面的施工建筑質量觀，各大主體只考慮自身利益，而在各個主體間出現沖突后，很容易有互相推諉責任的情況，這樣的現狀必然會對整個工程最后建筑質量帶來影響。美國凱洛格企業(yè)在變更項目設計與控制中，明確提出在設計以及施工過程中，應服從項目最終產品的質量，只要有安全隱患的環(huán)節(jié)，都需要及時進行修改。在EPC工程總承包項目管理中，這一點可以很好解決。

與注重工程建設質量相同，在EPC工程總承包項目管理中，注重整體質量加強的觀點。在工程項目進行中，整體優(yōu)化項目才是尤其關鍵的。EPC并未統(tǒng)一承包項目，而是有一種各自觀察施工情況的趨勢，也會出現施工矛盾的情況。EPC工程總承包項目管理為了解決好出現的問題，為了整體優(yōu)化施工項目，采用了形式多樣的對策，例如在設計程序中納入采購環(huán)節(jié)，可確保設計圖紙的優(yōu)化;分析施工可行性，能整合施工方案;組織會簽圖紙，防止專業(yè)中的沖突等。

2.4注重HSE管理，做好各項相關工作

1）落實好相應責任，避免權責不清。在設立健康安全環(huán)保部門后，需要對項目環(huán)保管理、安全管理以及衛(wèi)生管理工作落實好。同時，項目組織內部也需要構建健康安全環(huán)境保護部門，并配置環(huán)保、安全以及衛(wèi)生工程師。在以前的項目管理過程中，通常沒有明確好安全管理、環(huán)保管理以及衛(wèi)生管理的責任。在EPC工程總承包項目管理過程中，應明確規(guī)定出在進行衛(wèi)生、環(huán)保以及管理管理中，項目經理扮演著重要角色，擔負著很大的管理責任，各個部門經理是執(zhí)行衛(wèi)生、安全以及環(huán)保標準的主體，真正將責任落實，避免出現權責不清情況，若是哪個部分工作出現問題，直接找相應的負責人，真正提高企業(yè)管理效率。

2）落實好文件，充分發(fā)揮制度的作用。在實施管理中，以安全、環(huán)保以及衛(wèi)生管理文件為依據，主要安全管理文件包括設計安全審查程序、試車安全程序、環(huán)境保護程序等等。若是沒有將安全、衛(wèi)生與環(huán)保管理文件落實到位，在進行后續(xù)工作中就沒有標準可依。而想要做好文件落實工作，就需要項目經理在安全、衛(wèi)生與環(huán)保管理文件中積極發(fā)揮作用，切實落實好各項文件。

3）落實管理，監(jiān)督執(zhí)行。所謂管理落實就是在項目管理程序融入安全管理、衛(wèi)生管理以及環(huán)保管理。管理點包括落實好上述職責，并落實管理文件，對管理文件進行監(jiān)督。

三、結束語

綜上所述，相比較傳統(tǒng)的項目管理模式，EPC工程總承包項目管理涵蓋了工程的整個實施階段的管理工作，對施工的進度、成本以及質量提出了更高的要求。本文結合實例分析了EPC工程總承包項目管理的具體應用，從管理組織、設計管理、采購管理以及施工管理等多個角度進行分析，有效的保障了工程的建設質量和施工周期，降低了工程的成本支出，提高了總承包單位的經濟效益。

參考文獻：

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（作者單位：內蒙古榮信化工有限公司）