趙釗 陳曉春

摘 要： 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力研究過于強調(diào)“以領(lǐng)導(dǎo)者為中心”。雖然有研究者提出了向“以追隨者為中心”的轉(zhuǎn)變，但仍然忽略了領(lǐng)導(dǎo)過程的群體性特征。在技術(shù)、市場和社會等變革的持續(xù)推進下，組織管理實踐呈現(xiàn)出新特征，共享領(lǐng)導(dǎo)力研究應(yīng)運而生?；贕ibb對于領(lǐng)導(dǎo)力的理解及其提出的分布式領(lǐng)導(dǎo)力概念，系統(tǒng)梳理了最近十余年共享領(lǐng)導(dǎo)力研究的經(jīng)典文獻(xiàn)，澄清了共享領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵、研究層次及其與傳統(tǒng)垂直領(lǐng)導(dǎo)力的區(qū)別與聯(lián)系。著重對“關(guān)系-實體”和“關(guān)系-結(jié)構(gòu)”兩種研究視角進行了介紹和比較，并構(gòu)建了團隊層次的共享領(lǐng)導(dǎo)力研究整體框架，梳理了前因變量、中介變量、調(diào)節(jié)變量和結(jié)果變量及變量之間的關(guān)系。基于研究進展和不足，從理論整合、研究層次、研究方法和研究情境等方面提出了未來研究可能的發(fā)展方向。

關(guān)鍵詞：共享領(lǐng)導(dǎo)力;研究視角;研究框架;研究趨勢;垂直領(lǐng)導(dǎo)力

中圖分類號：C933 ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A ? 文章編號：1674-7356（2019）-02-0031-08

隨著技術(shù)、市場和社會的變革，各類組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、外部關(guān)系和整體運營模式不斷變化。組織的動態(tài)性和復(fù)雜性特征日益明顯，傳統(tǒng)的單一中心、自上而下的領(lǐng)導(dǎo)模式受到挑戰(zhàn)。盡管有研究者提出，人們對于領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)識正經(jīng)歷“自上而下、以領(lǐng)導(dǎo)為中心”向“以追隨者為中心”的轉(zhuǎn)變，但這種認(rèn)識仍不能有效解釋當(dāng)今組織中存在的領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象[1]182。

追溯文獻(xiàn)可以發(fā)現(xiàn)，早在20世紀(jì)中葉Gibb[2]884就提出，領(lǐng)導(dǎo)自古以來就是一個群體性活動。在組織變革過程中，領(lǐng)導(dǎo)者或者參與領(lǐng)導(dǎo)活動的人往往是一個由處于不同層面的個體組成的群體[3]623。Avolio等[4]將這種群體性領(lǐng)導(dǎo)模式視為新型領(lǐng)導(dǎo)理論，并稱之為“共享領(lǐng)導(dǎo)力”。

本文將通過梳理共享領(lǐng)導(dǎo)力研究的經(jīng)典和前沿文獻(xiàn)，澄清共享領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵和研究層次，對比主要研究視角和研究方法，整合構(gòu)建研究框架（包括變量及變量間的關(guān)系），并從研究內(nèi)容和研究方法等方面指出未來可能的研究方向。

一、共享領(lǐng)導(dǎo)力的緣起、內(nèi)涵及研究層次

（一）共享領(lǐng)導(dǎo)力研究的緣起

共享領(lǐng)導(dǎo)力的概念最早由Gibb[2]884在1954年提出，當(dāng)時使用的術(shù)語是“Distributed leadership”（分布式領(lǐng)導(dǎo)力）。Gibb當(dāng)時認(rèn)為，與聚焦型領(lǐng)導(dǎo)（Focused leadership）不同，分布式領(lǐng)導(dǎo)是指兩個或更多的人共享領(lǐng)導(dǎo)的角色、責(zé)任和功能的過程或狀態(tài)。盡管起源于半個多世紀(jì)以前，但學(xué)者對其深入、系統(tǒng)的研究也就是近十年左右的事情[5]924，[6]1217。與分布式領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵接近的概念還有：共享領(lǐng)導(dǎo)力（Shared leadership）、集體領(lǐng)導(dǎo)力（Collective leadership）、交互式領(lǐng)導(dǎo)力（Mutual leadership）以及集體性領(lǐng)導(dǎo)力（Collectivistic leadership）等。

近百年來關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的研究多是基于垂直領(lǐng)導(dǎo)力（Vertical leadership）視角，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力來源的“官方認(rèn)可”以及上下級之間的層級差異。垂直領(lǐng)導(dǎo)力的來源一般為團隊或組織中被正式任命的領(lǐng)導(dǎo)者，且其作用主要發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的方向上。雖然權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論（如情景領(lǐng)導(dǎo)理論）、領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論等關(guān)注了被領(lǐng)導(dǎo)者對于領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)效能的重要性，但無一例外的是，這些理論對領(lǐng)導(dǎo)力來源的假設(shè)仍是被正式任命的領(lǐng)導(dǎo)者。

近些年來，研究者越來越注意到，在共享領(lǐng)導(dǎo)力的氛圍下，領(lǐng)導(dǎo)力的來源不只是被正式任命或有正式官銜的領(lǐng)導(dǎo)者，其同事作為被影響者也會發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用[7]176。尤其對于組織變革而言，領(lǐng)導(dǎo)力絕不是單個領(lǐng)導(dǎo)者的事，而是發(fā)生在多個層面上的非常復(fù)雜的過程[3]623。

之所以越來越多的研究者加入到對共享領(lǐng)導(dǎo)力研究的隊伍中來，不僅是因為其代表了領(lǐng)導(dǎo)力理論研究的新視角、新發(fā)展，更是因為在剝離了垂直領(lǐng)導(dǎo)力的作用后，共享領(lǐng)導(dǎo)力仍有獨特影響作用[1]181。共享領(lǐng)導(dǎo)力反映了領(lǐng)導(dǎo)力在管理實踐中的真實分布形態(tài)。Avolio等[8]、Locke[9]272等認(rèn)為，與傳統(tǒng)的垂直領(lǐng)導(dǎo)模式不同（如圖1a），共享領(lǐng)導(dǎo)模式可能呈現(xiàn)為水平性相互影響及其與垂直性相互影響的組合等形態(tài)（如圖1b、1c）。從垂直領(lǐng)導(dǎo)力到共享領(lǐng)導(dǎo)力，反應(yīng)了人們思維認(rèn)識上從將領(lǐng)導(dǎo)視為“一個層級化的角色”向“一個社會化的過程”的轉(zhuǎn)變[10]277。

（二）共享領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵

盡管使用的術(shù)語不同，相關(guān)概念的內(nèi)涵卻存在交集：共享領(lǐng)導(dǎo)力指的是領(lǐng)導(dǎo)力來源于群體而并非個人，相關(guān)成員共同發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。其中被廣泛引用的定義是：共享領(lǐng)導(dǎo)力是一個動態(tài)的、群體成員相互影響和領(lǐng)導(dǎo)以實現(xiàn)群體或（和）組織目標(biāo)的過程[3]622。角色理論、社會認(rèn)同理論、社會交換理論等為共享領(lǐng)導(dǎo)力的形成過程提供了理論解釋[11]91-92。這三種理論雖然解釋共享領(lǐng)導(dǎo)力形成和發(fā)展的邏輯有所差異，但無一例外地都關(guān)注了“領(lǐng)導(dǎo)者”與“下屬”的交互過程。

由于研究視角和關(guān)注點不同，研究者對于共享領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵的界定仍然沒有取得充分共識[12]116。Carson等[6]1218強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)力在團隊中的分布性。Hoch[13]105則將共享領(lǐng)導(dǎo)力描述為“一個集體的、社會影響的過程”。Contractor等[14]、D’Innocenzo等[15]1968強調(diào)了時間的重要性即共享領(lǐng)導(dǎo)力的動態(tài)性，認(rèn)為共享領(lǐng)導(dǎo)力的形態(tài)和機制會隨著時間的變化而變化。Locke[9]272明確了共享領(lǐng)導(dǎo)力的方向性，包括自上而下、自下而上、同級和各方向都有四種情形;但多數(shù)學(xué)者[7]176，[11]95將共享領(lǐng)導(dǎo)力的討論限定在了同級范圍內(nèi)。

Pearce等[3]627指出，要準(zhǔn)確理解共享領(lǐng)導(dǎo)力，需要弄清楚三個關(guān)鍵問題： “共享什么”、“與誰共享”、 “何時共享”。 “共享什么”即共享的內(nèi)容，包括角色、責(zé)任和功能等。有研究者從共享的具體行為風(fēng)格角度來回答這一問題。如，Perry等[16]38認(rèn)為，至少有五類領(lǐng)導(dǎo)行為是可以共享的，包括交易領(lǐng)導(dǎo)行為、變革領(lǐng)導(dǎo)行為、指示行為、授權(quán)行為和社會支持行為?！芭c誰共享”與領(lǐng)導(dǎo)力共享的方向密切相關(guān)，相關(guān)主體可能包括上級、下級和同級同事[9]271-276?！昂螘r共享”可以理解為適合領(lǐng)導(dǎo)力共享的情形或時機的選擇。Perry等[16]36認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力被共享需同時具備“能力”（自我效能）和“愿意”兩方面的條件。盡管共享領(lǐng)導(dǎo)力比垂直領(lǐng)導(dǎo)力更能反映領(lǐng)導(dǎo)力在組織中的真實分布，但不一定說任何情況下共享領(lǐng)導(dǎo)力都會存在或能發(fā)揮積極作用。這三個關(guān)鍵問題并不是完全獨立的。Carte等[17]基于Denision等提出的領(lǐng)導(dǎo)角色模型，區(qū)分了不同情境中領(lǐng)導(dǎo)者共享的角色的差異。他們發(fā)現(xiàn)，相對于低績效團隊，高績效團隊會更多地共享“監(jiān)控者”角色而非其他角色。

與國外學(xué)者不同，清華大學(xué)楊百寅等[18]以中國文化和政治體制為背景，對集體性領(lǐng)導(dǎo)力進行了深入系統(tǒng)的研究。他們認(rèn)為，當(dāng)前中國管理研究和實踐受到儒家傳統(tǒng)文化、社會主義文化和西方資本主義文化的影響，前兩者都是集體主義導(dǎo)向的。其理論著力點不在于領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，而在于領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的外部形態(tài)及其特征。

（三）共享領(lǐng)導(dǎo)力與垂直領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系

從時間維度上看，研究者對垂直領(lǐng)導(dǎo)力的研究要明顯早于共享領(lǐng)導(dǎo)力;從數(shù)量維度上看，人們對垂直領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)注更具有規(guī)模優(yōu)勢。雖然共享領(lǐng)導(dǎo)力研究的文獻(xiàn)在近十幾年出現(xiàn)明顯增加趨勢，但對于其與垂直領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)系的研究方興未艾。

有研究者認(rèn)為二者是對立的關(guān)系，但也有研究者認(rèn)為，垂直領(lǐng)導(dǎo)力與共享領(lǐng)導(dǎo)力不是非此即彼的關(guān)系，實際的領(lǐng)導(dǎo)模式處于這兩種形態(tài)構(gòu)成的連續(xù)統(tǒng)一體的某一位置上[19]。類似地，Conger和Pearce[20]、Wang等[1]186認(rèn)為，垂直領(lǐng)導(dǎo)力和共享領(lǐng)導(dǎo)力在團隊或組織中是可以同時存在的。領(lǐng)導(dǎo)力共享的水平可能因情況而異，但不會是一個“是”或“否”的問題[21]282。

從作用上講，有研究[7]172-197，[22]217-231證實了垂直領(lǐng)導(dǎo)力和共享領(lǐng)導(dǎo)力的有效性，控制垂直領(lǐng)導(dǎo)力的影響，共享影響力仍有顯著的影響作用。Hsu等[23]1557發(fā)現(xiàn)，被正式任命領(lǐng)導(dǎo)者的干預(yù)可以削弱不利因素對共享領(lǐng)導(dǎo)力的影響;另一方面，當(dāng)共享領(lǐng)導(dǎo)力缺位的時候，垂直領(lǐng)導(dǎo)力仍能發(fā)揮積極作用。但不可否認(rèn)的是，垂直領(lǐng)導(dǎo)力和共享領(lǐng)導(dǎo)力確實有各自特定的適應(yīng)情景。

（四）共享領(lǐng)導(dǎo)力研究的層次

共享領(lǐng)導(dǎo)力研究的層次定位與研究者對概念內(nèi)涵的界定密切相關(guān)。Locke[9]271-276指出，領(lǐng)導(dǎo)力共享的方向可以向上、向下、同級或者各個方向都有。當(dāng)研究對象的（相互）影響包括多個方向時，共享領(lǐng)導(dǎo)力實際就成了跨層次的問題。Pearce等[10]281-283認(rèn)為，共享領(lǐng)導(dǎo)力在組織中有四種表現(xiàn)形式：輪流制、整合型、分布式和綜合型。其中，輪值制共享領(lǐng)導(dǎo)力描述的是團隊有意識地讓團隊成員在不同時刻扮演不同角色，綜合型共享領(lǐng)導(dǎo)力則反映了共享領(lǐng)導(dǎo)力在組織運營的多個或全部領(lǐng)域或?qū)用姹粡娏覔碜o的狀態(tài)。這四種不同的形態(tài)反映了領(lǐng)導(dǎo)力被共享的程度、層次和范圍不斷“升級”。上述兩個方面的認(rèn)識為共享領(lǐng)導(dǎo)力跨層次研究的開展提供了理論基礎(chǔ)。

共享領(lǐng)導(dǎo)力的研究層次定位大致可以分為三類：團隊、組織以及跨層次（個人/團隊、團隊/組織等）。多數(shù)研究[1]181，[6]1217，[15]1964，[24]259是從團隊層次開展的，這從其研究模型、變量定義以及數(shù)據(jù)收集對象上可以得到證實。這些文獻(xiàn)分別對銷售團隊、新產(chǎn)品開發(fā)團隊、工程設(shè)計團隊、創(chuàng)業(yè)高管團隊等團隊內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力被“共享”的程度及其與有關(guān)變量的關(guān)系進行了探索和驗證。

除了團隊層面外，部分研究將共享領(lǐng)導(dǎo)力限定在組織層面。隨著組織變革頻率和挑戰(zhàn)性的不斷提升，戰(zhàn)略意義上（即組織層面）的共享領(lǐng)導(dǎo)力顯得更加重要。Jha和Bhattacharyya[25]將“戰(zhàn)略共享領(lǐng)導(dǎo)力”定義為“兩個或更多領(lǐng)導(dǎo)者基于正式結(jié)構(gòu)和非正式影響來形成組織戰(zhàn)略決策的過程”。他們還開發(fā)了五維度量表來對其進行測量。

與組織層面的研究類似，跨層次共享領(lǐng)導(dǎo)力文獻(xiàn)雖然數(shù)量還不多，但卻打開了一扇讓研究者可以更系統(tǒng)地看問題的窗。Liu等[21]282-295開展了個體/團隊的跨層次研究，發(fā)現(xiàn)共享領(lǐng)導(dǎo)力（團隊層次）對于團隊學(xué)習(xí)（團隊層次）和個體學(xué)習(xí)（個體層次）都是有顯著正向促進作用。Ensley等[22]217的研究則跨越了團隊和組織兩個層次，驗證了高管團隊共享領(lǐng)導(dǎo)力（團隊層次）對新創(chuàng)企業(yè)績效（組織層次）的預(yù)測作用。

二、共享領(lǐng)導(dǎo)力研究的視角、變量與模型

（一）共享領(lǐng)導(dǎo)力的研究視角及方法

根據(jù)Fitzsimons等[26]319-324對研究視角的分類，以往文獻(xiàn)中對共享領(lǐng)導(dǎo)力的研究主要采用“關(guān)系-實體”（Relational–entity approach）和“關(guān)系-結(jié)構(gòu)”（Relational–structural approach）兩種研究視角。“關(guān)系-實體”視角聚焦于“誰在扮演領(lǐng)導(dǎo)角色”，關(guān)注個體心智以及相互之間的認(rèn)知過程，在對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行為等社會和心理變量測量的基礎(chǔ)上，觀測自變量對因變量的影響?！瓣P(guān)系-結(jié)構(gòu)”視角將實體視為“結(jié)點”，但不像“關(guān)系-實體”視角那樣關(guān)注結(jié)點的屬性（如角色、風(fēng)格、能力等），而是更關(guān)注相關(guān)人群構(gòu)成的關(guān)系系統(tǒng)?；凇瓣P(guān)系-結(jié)構(gòu)”視角的研究通常采用社會網(wǎng)絡(luò)方法來分析個體在其所屬關(guān)系網(wǎng)中的地位。相應(yīng)地，共享領(lǐng)導(dǎo)力的測量方式有兩種：聚集法（Aggregation）和社會網(wǎng)絡(luò)分析（Social network analysis）。

聚集法采用李克特量表或類似的方式對團隊成員施測，把團隊當(dāng)成一個整體而不考慮團隊成員的獨特貢獻(xiàn)。如，Hoch等[13]109改編了變革型領(lǐng)導(dǎo)、交易型領(lǐng)導(dǎo)、指示型領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和厭惡型領(lǐng)導(dǎo)的量表來測量共享領(lǐng)導(dǎo)力水平;Hsu等[23]1564采用了四維度量表來對共享領(lǐng)導(dǎo)力進行測量：任務(wù)導(dǎo)向、關(guān)系導(dǎo)向、變革導(dǎo)向和多樣性導(dǎo)向的共享領(lǐng)導(dǎo)力。有研究者提醒，用于測量垂直領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的量表是否適用于測量共享領(lǐng)導(dǎo)力需要進一步考證[15]1970。為了避免類似的質(zhì)疑，Hiller等[27]從領(lǐng)導(dǎo)角色（包括計劃和組織、問題解決、支持和關(guān)懷、發(fā)展和指導(dǎo)四個維度）而非領(lǐng)導(dǎo)行為視角對共享領(lǐng)導(dǎo)力進行了測量;Hoch和Kozlowski[28]394-395采用了從認(rèn)知、情感和行為三個維度測量團隊過程的方式來間接反映領(lǐng)導(dǎo)力被共享的程度。由于聚集法具有會讓團隊成員之間特有的關(guān)系變得模糊、差異性被平滑掉的固有特點，研究者對于這種方法的有效性并未達(dá)成共識[1]185。

社會網(wǎng)絡(luò)分析方法考慮每個團隊成員的共享參與程度和共享領(lǐng)導(dǎo)力的分布情況，可反映不同團隊的網(wǎng)絡(luò)特征。以往研究中常用的社會網(wǎng)絡(luò)分析指標(biāo)包括網(wǎng)絡(luò)密度和網(wǎng)絡(luò)集中度[29]205。其中網(wǎng)絡(luò)密度指的是實際的關(guān)聯(lián)數(shù)與可能的關(guān)聯(lián)數(shù)的比例;網(wǎng)絡(luò)集中度指的是聚焦于少數(shù)而非均勻分布于所有成員之間的程度。高密度、低集中度代表了共享領(lǐng)導(dǎo)力的最高水平。在實證研究中，社會網(wǎng)絡(luò)分析方法是否確實具有優(yōu)勢（相對于聚集法）尚需進一步驗證。D’Innocenzo等[15]1964發(fā)現(xiàn)，采用社會網(wǎng)絡(luò)的分析方式，共享領(lǐng)導(dǎo)力對團隊績效的預(yù)測作用更強;而Wang等[1]181同樣是采用元分析的方法，卻發(fā)現(xiàn)不同的測量方式對于團隊效能的預(yù)測作用無明顯差異。這種方法也有缺點，會給參與者造成比較重的負(fù)擔(dān)，并且方法本身也比較復(fù)雜。

以往研究數(shù)據(jù)收集方式包括在教室或?qū)嶒炇彝瓿珊徒M織現(xiàn)場進行兩種方式。前一種數(shù)據(jù)收集方式時常受到研究者的質(zhì)疑[30]，因為測試情景與真實的組織環(huán)境差別較大。但也有學(xué)者[31]認(rèn)為，如果模擬情景能聚焦研究問題的內(nèi)在邏輯或者變量關(guān)系，從實驗室到組織環(huán)境的推而廣之也是可以接受的。

（二）共享領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)果變量

根據(jù)研究者對概念內(nèi)涵的界定，共享領(lǐng)導(dǎo)力鼓勵成員之間的認(rèn)知、情感和行為交互以及角色和責(zé)任的共享，通過成就團隊成員、強化團隊過程并最終為實現(xiàn)群體和組織的目標(biāo)提供支撐。已有研究探尋的結(jié)果變量包括個人和團隊兩個層面，其中以團隊層面為主。就個人層面而言，研究發(fā)現(xiàn)共享領(lǐng)導(dǎo)力有利于提升團隊成員的自我效能感[3]626、學(xué)習(xí)行為[21]284-285和組織承諾[32]。

就團隊層面變量而言，已有研究主要聚焦在團隊有效性和團隊績效兩方面，且得到了充分的驗證[5]923-942，[12]123-124。團隊有效性對應(yīng)團隊過程及相應(yīng)能力，具體變量包括：團隊學(xué)習(xí)[21]284-285、知識分享和創(chuàng)造力[33]48，[34]、團隊創(chuàng)新[35]159、團隊信任[36]771和團隊凝聚力[37]726等。根據(jù)團隊效能研究“投入-過程-產(chǎn)出”模型（即IPO模型）的邏輯[38]412-413，Wang等[1]185認(rèn)為，與團隊績效相比，共享領(lǐng)導(dǎo)力與團隊過程變量的關(guān)系更強。這是因為，團隊成員通過共享領(lǐng)導(dǎo)角色而朝著共同目標(biāo)努力，進而相互間的信任與合作程度會強化，團隊凝聚力也會增強，最終導(dǎo)致團隊績效的提升。遵循這樣的邏輯，實證研究發(fā)現(xiàn)，團隊有效性變量（如團隊信任[36]771、團隊凝聚力[37]726、團隊學(xué)習(xí)[39]、團隊信息交換[40]1295）是共享領(lǐng)導(dǎo)力對團隊績效影響的中介變量。

雖然共享領(lǐng)導(dǎo)力多數(shù)時候被證明對于團隊有效性和團隊績效有積極影響，但也有研究提供了反面的例證[41]。因此，何時共享以及如何共享領(lǐng)導(dǎo)力需要系統(tǒng)考慮。研究者還探索了共享領(lǐng)導(dǎo)力對結(jié)果變量影響的調(diào)節(jié)變量，包括：任務(wù)復(fù)雜性[1]181，[15]1976，[29]209、任務(wù)可分析性[33]49、工作多樣化[21]286-287、年齡多樣性和團隊協(xié)作[13]108以及團隊功能或特征[42]。雖然D’Innocenzo等[15]1975、Hoch和Dulebohn[43]122提出任務(wù)相互依賴性可能會正向調(diào)節(jié)共享領(lǐng)導(dǎo)力與團隊過程和團隊績效的關(guān)系，但并未進行實證檢驗或得到數(shù)據(jù)支持。團隊虛擬程度也曾被假設(shè)對共享領(lǐng)導(dǎo)力的影響有調(diào)節(jié)作用[43]122，但在實證研究中也未得到支持[28]390。除上述變量以外，外部環(huán)境因素（如環(huán)境不確定性）可能會強化共享領(lǐng)導(dǎo)力的積極影響[40]1295。

（三）共享領(lǐng)導(dǎo)力的前因變量

共享領(lǐng)導(dǎo)力并不能因其有用就一定存在[29]209。以往研究對于哪些因素會促進或抑制共享領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展做了不少探索。借鑒Sweeney等[12]122的框架，本文將前因變量歸結(jié)為四類：團隊統(tǒng)計特征、團隊成員特質(zhì)、團隊內(nèi)在狀態(tài)以及外部激勵因素。

團隊統(tǒng)計特征包括性別、國別、價值觀、年齡的多樣化或均值以及團隊規(guī)模等。如，Hsu等[23]1557發(fā)現(xiàn)，價值多樣性會阻礙共享領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。雖然多篇文獻(xiàn)關(guān)注了團隊規(guī)模的影響，但對其影響作用尚未達(dá)成共識。

團隊成員特質(zhì)主要反映團隊及其成員的相關(guān)特征，包括人格特征以及承諾、自我領(lǐng)導(dǎo)、控制點、誠信正直等特征因素。如，Hoch和Dulebohn[44]認(rèn)為，團隊人格特征（外向性、盡責(zé)性、宜人性、開放性、情緒穩(wěn)定性）會對共享領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生積極影響。Hoch和Dulebohn[43]120認(rèn)為，在ERP等系統(tǒng)的開發(fā)和實施過程中，自我領(lǐng)導(dǎo)傾向和內(nèi)在控制點會產(chǎn)生積極影響。

團隊內(nèi)在狀態(tài)被視為團隊內(nèi)部環(huán)境，是對團隊關(guān)系和心理結(jié)構(gòu)、心智模式狀態(tài)的整體描述。Carson等[6]1217發(fā)現(xiàn)，共享愿景、社會支持和話語權(quán)等對共享領(lǐng)導(dǎo)力有顯著促進作用。此外，凝聚力[45]184、團隊信任和潛力[12]122也會對共享領(lǐng)導(dǎo)力的產(chǎn)生和發(fā)展有積極影響。①

外部激勵因素包括促進團隊發(fā)展的外在支持和影響因素。其中垂直領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（包括變革型領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)-成員交換等）被多個研究[35]161，[43]119，[46]認(rèn)為或證實是促進共享領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的前因變量。此外，外部指導(dǎo)[6]1217、組織支持[43]118以及權(quán)力分享的規(guī)范和組織結(jié)構(gòu)形式等[12]122也可能會影響共享領(lǐng)導(dǎo)力的水平。

（四）共享領(lǐng)導(dǎo)力的研究框架

鑒于多數(shù)共享領(lǐng)導(dǎo)力的文獻(xiàn)以團隊為研究對象，本文故以團隊層次為參照構(gòu)建共享領(lǐng)導(dǎo)力研究框架。遵循團隊效能研究模型（IPO模型）的基本邏輯[38]412-413，綜合Carson等[6]1217-1234、Hoch和Dulebohn[43]118、Sweeney等[12]115-131的研究思路，共享領(lǐng)導(dǎo)力整合模型（團隊層次）如圖2所示。

與IPO模型相對應(yīng)，共享領(lǐng)導(dǎo)力整合模型的“輸入”變量包括涵蓋了個人、團隊和組織三個層次的團隊統(tǒng)計特征、團隊成員特質(zhì)、團隊內(nèi)在狀態(tài)和外部激勵因素等四類前因變量。在“輸入”變量的驅(qū)動下，共享領(lǐng)導(dǎo)力及其激發(fā)的團隊行為及相應(yīng)能力等“過程”變量得到發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，團隊績效（包括主觀績效和客觀績效）[1]185成為團隊建設(shè)和發(fā)展的“產(chǎn)出”。

此外，共享領(lǐng)導(dǎo)力整合模型在兩個方面超越了IPO模型的范疇：一是明確了團隊過程變量（如團隊信任、團隊凝聚力、團隊學(xué)習(xí)、團隊信息交換等）在共享領(lǐng)導(dǎo)力對團隊績效影響過程中的中介作用;二是指出了任務(wù)特征、團隊功能和外部環(huán)境等情境因素的調(diào)節(jié)作用。共享領(lǐng)導(dǎo)力整合模型是包含了共享領(lǐng)導(dǎo)力前因變量、中介變量、調(diào)節(jié)變量和結(jié)果變量的影響機制全模型。

不可忽視的是，對于有些變量的屬性，現(xiàn)有研究認(rèn)識并不一致。如，在Hoch等[13]107的研究中年齡多樣性負(fù)向調(diào)節(jié)“共享領(lǐng)導(dǎo)力-團隊績效”的關(guān)系，在有些研究[15]1975-1976，[43]122中任務(wù)特征（如復(fù)雜性、可分析性、多樣化、相互依賴性）等被視為調(diào)節(jié)變量;Sweeney等[12]122、Serban和Roberts[45]184-185卻將年齡、任務(wù)相互依賴性、任務(wù)模糊性等變量視為共享領(lǐng)導(dǎo)力的前因變量。共享領(lǐng)導(dǎo)力整合模型未來需要更多的研究去探討和驗證，特別是組織層次或跨層次的研究還比較少，尚需進一步的證據(jù)支持。

三、共享領(lǐng)導(dǎo)力未來研究方向

（一）共享領(lǐng)導(dǎo)力的理論整合

相對于垂直領(lǐng)導(dǎo)力，共享領(lǐng)導(dǎo)力研究的歷史還不長，理論基礎(chǔ)相對薄弱，還沒有較為清晰的理論視角[11]99。針對當(dāng)前研究不足，未來可從以下方面開展研究：

一是領(lǐng)導(dǎo)力配置模式研究。以往研究雖肯定了共享領(lǐng)導(dǎo)力的正向作用，但也并未否定垂直領(lǐng)導(dǎo)力的存在價值。未來研究可探索領(lǐng)導(dǎo)力的最優(yōu)配置模式，解釋不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和角色是如何相互影響和補充的以及共享領(lǐng)導(dǎo)力與外部領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系[6]1230。蒿坡和龍立榮[11]95-97也認(rèn)為共享領(lǐng)導(dǎo)力的分布形式和共享內(nèi)容對團隊績效的影響尚需深入研究。

二是共享領(lǐng)導(dǎo)力的產(chǎn)生和作用機制研究。雖然本文基于以往研究初步建立包括前因變量、中介變量、調(diào)節(jié)變量和結(jié)果變量的全模型，但共享領(lǐng)導(dǎo)力的產(chǎn)生及其作用機制并未得到充分的實證檢驗，模型本身尚需進一步細(xì)化和驗證（特別超越團隊層次），以便為組織激發(fā)共享領(lǐng)導(dǎo)力提供指導(dǎo)。

三是基于DAC視角的研究。Drath等[47]認(rèn)為，在一個平行和集體性的環(huán)境中，以往關(guān)注“領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和共享目標(biāo)”的研究顯得乏力，應(yīng)該更關(guān)注“方向、聯(lián)盟和承諾”（Direction，Alignment，Commitment，DAC）等有價值的方面。研究者未來可以嘗試采用DAC范式開展共享領(lǐng)導(dǎo)力研究。

（二）跨層次共享領(lǐng)導(dǎo)力的研究

觀察或者研究一個組織，可以從個人、團隊、組織以及組織間等多個層次展開。以往共享領(lǐng)導(dǎo)力研究多集中于團隊層次，未來研究者可以從以下方面展開：

一是組織層面的研究。隨著組織動態(tài)性和復(fù)雜性的增加，有效推動組織變革需要各個層面、各個領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)力的共享。Fitzsimons等[26]313-328以及Sweeney等[12]129都建議，共享領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該超越團隊層次，擴展到整個組織中，探討共享領(lǐng)導(dǎo)力在組織層面的影響（如對創(chuàng)新的影響）。

二是組織內(nèi)的跨層次研究。組織中的各個層次并不是孤立存在的。在研究一個問題時，需要顧及來自多層次的影響及其在多層面上的效果。Carson等[6]1218認(rèn)為，共享領(lǐng)導(dǎo)力會在多個層面（如團隊和組織績效）產(chǎn)生顯著影響。未來研究可以在跨層次方面有更多的探索。

三是跨越組織邊界的研究。當(dāng)今組織呈現(xiàn)出平臺化、生態(tài)化運營的趨勢。也就是說，未來的組織運營將會超越組織的邊界。平臺或生態(tài)系統(tǒng)的順暢運行需要跨越組織邊界的領(lǐng)導(dǎo)力的協(xié)同共享。未來研究者可參考現(xiàn)有團隊和組織層面研究的框架，開展組織間共享領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生和作用機制的研究。

（三）研究視角和研究方法的拓展

研究視角和研究方法服務(wù)于研究內(nèi)容。由于共享領(lǐng)導(dǎo)力實踐本身的復(fù)雜性，需要采用不同的研究視角和研究方法對相關(guān)問題進行描述和解釋。未來研究可以從以下方面進行拓展：

一是開發(fā)更“準(zhǔn)確”的測量方法和工具。目前關(guān)于共享領(lǐng)導(dǎo)力的研究主要有聚集法和社會網(wǎng)絡(luò)分析兩種方法，對其相對“準(zhǔn)確性”（預(yù)測力）并無定論。未來研究可以嘗試上述兩種視角的綜合[11]99，還可開發(fā)更為科學(xué)的測量方式和工具。

二是注重采用動態(tài)研究方式。由于共享領(lǐng)導(dǎo)力本身具有動態(tài)性特征，會隨時間發(fā)展而不斷變化。共享領(lǐng)導(dǎo)力研究要像Pearce和Ensley[24]266、Drescher等[36]771、Hoch等[13]105一樣，采用了縱貫方式來收集動態(tài)或不同時點的數(shù)據(jù)。同時，還應(yīng)關(guān)注變量間的反饋機制。

三是嘗試運用多種研究方法組合。除了上述研究方法外，研究者還在嘗試用不同的研究方式來探討相關(guān)問題，如案例研究法[48]、定量與定性（主題分析）相結(jié)合的方法[45]181-199。根據(jù)Fitzsimons等[26]313-328的建議， “關(guān)系-過程”視角采用的“折中設(shè)計”方法以及“關(guān)系-系統(tǒng)”視角采用的行動研究和人種學(xué)方法也將有廣闊的施展空間。

（四）不同組織情景下共享領(lǐng)導(dǎo)力研究

已有研究對于變量間關(guān)系以及部分變量的調(diào)節(jié)作用并未取得一致結(jié)論。這正好說明了在特定情境中探索變量關(guān)系的重要性。不同情境下對共享領(lǐng)導(dǎo)力的研究，是對“不同領(lǐng)域（情境）對領(lǐng)導(dǎo)力的需求也是不同”主張的回應(yīng)。結(jié)合組織變革趨勢，未來可以在以下情境中深入開展研究：

一是技術(shù)變革及其對組織的影響。隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等技術(shù)的發(fā)展及其在各類組織中的應(yīng)用，新一輪信息化（智能化）變革將廣泛展開。在這樣一場涉及層次多、方面廣的變革中，需要從高層到基層、從技術(shù)到業(yè)務(wù)等各層次各領(lǐng)域人員的廣泛參與。共享領(lǐng)導(dǎo)力研究恰逢其時。

二是社會變革及其對組織的影響。組織外部環(huán)境越來越生態(tài)化、組織運營越來越平臺化，組織與員工的關(guān)系越來越虛擬化， “命運共同體”特征日趨明顯。未來共享領(lǐng)導(dǎo)力的研究應(yīng)關(guān)注組織社會變革過程中是如何由原有模式轉(zhuǎn)向新模式的，以及新模式下共享領(lǐng)導(dǎo)力呈現(xiàn)何種新狀態(tài)。

三是文化變革及其對組織的影響。文化變革的直接體現(xiàn)是組織中人的變化。已有研究證實“新生代員工”在個性特征、參與意向、民主平等方面有突出傾向，具有高成就導(dǎo)向和自我導(dǎo)向、注重平等和漠視權(quán)威等工作價值觀[49]。未來共享領(lǐng)導(dǎo)力研究應(yīng)充分考慮組織文化中出現(xiàn)的新現(xiàn)象、新問題。

本文在回顧共享領(lǐng)導(dǎo)力緣起、澄清共享領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，明晰了共享領(lǐng)導(dǎo)力與垂直領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系以及共享領(lǐng)導(dǎo)力研究的層次定位。基于相關(guān)文獻(xiàn)，梳理了共享領(lǐng)導(dǎo)力研究的常用視角，著重闡述和比較了聚集法和社會網(wǎng)絡(luò)分析兩種研究方法，構(gòu)建了包括前因變量、中介變量、調(diào)節(jié)變量和結(jié)果變量等的共享領(lǐng)導(dǎo)力整合框架（團隊層次）。最后，從理論整合、研究層次、研究方法和研究情境等四個方面提出了十二個未來可能的研究方向。期待本文評述和觀點對于今后學(xué)者開展共享領(lǐng)導(dǎo)力研究有所啟發(fā)。

注釋：

① ?這里指出的前因變量在有些文獻(xiàn)中被確定為共享領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)果變量?？梢酝茰y，共享領(lǐng)導(dǎo)力與這些變量之間可能存在互惠關(guān)系，即相互促進、互為因果。

[參考文獻(xiàn)]

[1] ?Wang D，Waldman D A，Zhang Z. A meta-analysis of shared leadership and team effectiveness[J]. Journal of Applied Psychology，2014， 99（2）： 181-198.

[2] ?Gibb C A. Leadership. In Lindzey G. （Ed.），Handbook of Social Psychology. Reading，MA： Addison-Wesley，1954，Vol.2： 877-917.

[3] ?Pearce C L，Conger J A，Locke E A. Shared leadership theory[J]. The Leadership Quarterly，2008，19（5）： 622-628.

[4] ?Avolio B J，Walumbwa F O，Weber T J. Leadership： Current theories，research，and future directions[J]. Annual Review of Psychology，2009，60（1）： 421-449.

[5] ?Nicolaides V C，LaPort K A，Chen T R，et al. The shared leadership of teams： A meta-analysis of proximal，distal，and moderating relationship[J]. The Leadership Quarterly，2014，25（5）： 923-942.

[6] ?Carson J B，Tesluk P E，Marrone J A. Shared leadership in teams： An investigation of antecedent conditions and performance[J]. Academy of Management Journal，2007，50（5）： 1217-1234.

[7] ?Pearce C L，Sims H P Jr. Vertical versus shared leadership as predictors of the effectiveness of change management teams： An examination of aversive，directive，transactional，transformational，and empowering leader behaviors[J]. Group Dynamics-Theory Research and Practice，2002，6（2）： 172-197.

[8] ?Avolio B J，Sivasubramaniam N，Murry W D，et al. Assessing shared leadership： development and preliminary validation of a team multifactor leadership questionnaire[A]. In Pearce C L & Conger J A （Eds.），Shared Leadership： Reframing the Hows and Whys of Leadership [C]. Thousand Oaks，CA： Sage，2003： 143-172.

[9] ?Locke E A. Leadership： Starting at the top[A]. In Pearce C L & Conger J A（Eds.），Shared Leadership： Reframing the Hows and Whys of Leadership [C]. Thousand Oaks，CA： Sage，2003： 271-284.

[10] ?Pearce C L，Wassenaar C L，Manz C C. Is shared leadership the key to responsible leadership[J]. The Academy of Management Perspectives，2014，28（3）： 275-288.

[11] ?嵩坡，龍立榮. 共享型領(lǐng)導(dǎo)的概念、測量與作用機制[J]. 管理評論，2017，29（5）： 87-101.

[12] ?Sweeney A，Clarke N，Higgs M. Shared leadership in commercial organizations： A systematic review of definitions，theoretical frameworks and organizational outcomes[J]. International Journal of Management Reviews，2019，21（1）：115-136.

[13] ?Hoch J E，Pearce C L，Welzel L. Is the most effective team leadership shared： the impact of shared leadership，age diversity，and coordination on team performance[J]. Journal of Personnel Psychology，2010，9（3）： 105-116.

[14] ?Contractor N S，DeChurch L A，Carson J，et al. The topology of collective leadership[J]. The Leadership Quarterly，2012，23（6）： 994-1011.

[15] ?D’Innocenzo L，Mathieu J E，Kukenberger M R. A meta-analysis of different forms of shared leadership-team performance relations[J]. Journal of Management，2016，42（7）： 1964-1991.

[16] ?Perry M L，Pearce C L，Sims H P Jr. Empowered selling teams： How shared leadership can contribute to selling team outcomes[J]. Journal of Personal Selling & Sales Management，1999，19（3）： 35-51.

[17] ?Carte T，Chidambaram L，Becker A. Emergent leadership in self-managed virtual teams[J]. Group Decision & Negotiation，2006，15（4）： 323-343.

[18] ?楊百寅，王念，張震. 集體領(lǐng)導(dǎo)力理論基礎(chǔ)探析[J]. 管理學(xué)報，2014，11（10）： 1428-1435.

[19] ?Gronn P. Distributed leadership as a unit of analysis[J]. The Leadership Quarterly，2002，13（4）：423-451.

[20] ?Conger J A，and Pearce C L. A landscape of opportunities： Future research on shared leadership[A]. In Pearce C L & Conger J A （Eds.），Shared Leadership： Reframing the Hows and Whys of Leadership [C]. Thousand Oaks，CA： Sage，2003： 286-303.

[21] Liu S，Hu J，Li Y，et al. Examining the cross-level relationship between shared leadership and learning in teams： evidence from China [J]. The Leadership Quarterly，2014，25（2）： 282-295.

[22] ?Ensley M D，Hmieleski K M，Pearce C L. The importance of vertical and shared leadership within new venture top management teams： Implications for the performance of startups[J]. The Leadership Quarterly，2006，17（3）： 217-231.

[23] ?Hsu J S，Li Y，Sun H. Exploring the interaction between vertical and shared leadership in information systems development projects[J]. International Journal of Project Management，2017，35（8）： 1557-1572.

[24] ?Pearce C L，Ensley M D. A reciprocal and longitudinal investigation of the innovation process： The central role of shared vision in product and process innovation teams[J]. Journal of Organizational Behavior，2004，25（2）： 259-278.

[25] ?Jha S，Bhattacharya S. Development of a firm level strategic shared leadership scale[J]. The Indian Journal of Industrial Relations，2017， 52（3）： 499-514.

[26] ?Fitzsimons D，James K T，Denyer D. Alternative approaches for studying shared and distributed leadership[J]. International Journal of Management Reviews，2011，13（3）： 313-328.

[27] ?Hiller N J，Day D V，Vance R J. Collective enactment of leadership roles and team effectiveness： A field study[J]. The Leadership Quarterly，2006，17（4）： 387-397.

[28] ?Hoch J E，Kozlowski S W J. Leading virtual teams： Hierarchical leadership，structural supports，and shared team leadership[J]. Journal of Applied Psychology，2014，99（3）： 390-403.

[29] ?Mayo M，Meindl J R，Pastor J. Shared leadership in work teams： A social network approach[A]. In Pearce C L & Conger J A（Eds.），Shared Leadership： Reframing the Hows and Whys of Leadership [C]. Thousand Oaks，CA： Sage，2003： 193-214.

[30] ?Peterson R A. On the use of college students in social science research： Insights from a second-order meta-analysis[J]. Journal of Consumer Research，2001，28（3）： 450-461.

[31] ?Mathieu J E，Heffner T S，Goodwin G F，et al. The influence of shared mental models on team process and performance[J]. Journal of Applied Psychology，2000，85（2）： 273-283.

[32] ?Hulpia H，Devos G，Van Keer H. The influence of distributed leadership on teachers’ organizational commitment： a multilevel approach [J]. Journal of Educational Research，2010，103（1）： 40-52.

[33] ?Lee D S，Lee K C，Seo Y W，et al. An analysis of shared leadership，diversity and team creativity in an e-learning environment[J]. Computers in Human Behavior，2015，42（C）： 47-56.

[34] ?Wu Q，Cormican K. Shared leadership and team creativity： A social network analysis in engineering design teams[J]. Journal of Technology and Management Innovation，2016，11（2）： 2-12.

[35] ?Hoch J E. Shared leadership and innovation： The role of vertical leadership and employee integrity[J]. Journal of Business Psychology，2013，28（2）： 159-174.

[36] ?Drescher M A，Korsgaard M A，Welpe I M，et al. The dynamics of shared leadership： Building trust and enhancing performance[J]. Journal of Applied Psychology，2014，99（5）： 771-783.

[37] ?Mathieu J E，Kukenberger M R，D’Innocenzo L，et al. Modeling reciprocal team cohesion-performance relationships，as impacted by shared leadership and members’ competence[J]. Journal of Applied Psychology，2015，100（3）： 713-734.

[38] ?Mathieu J，Maynard M T，Rapp T，et al. Team effectiveness 1997-2007： A review of recent advancements and a glimpse into the future [J]. Journal of Management，2008，34（3）：410-476.

[39] ?趙鵬娟，趙國祥. 知識型員工共享領(lǐng)導(dǎo)對團隊績效的影響：團隊學(xué)習(xí)能力的中介效應(yīng)[J]. 心理與行為研究，2013，11（3）：374-379.

[40] ?蒿坡，龍立榮，賀偉. 共享型領(lǐng)導(dǎo)如何影響團隊產(chǎn)出？信息交換、激情氛圍與環(huán)境不確定性的作用[J]. 心理學(xué)報，2015，47（10）：1288-1299.

[41] ?Boies K，Lvina E，Martens M L. Shared leadership and team performance in a business strategy simulation[J]. Journal of Personal Psychology，2010，9（4）：195-202.

[42] ?Fausing M S，Jeppesen H J，Jonsson T S. Moderators of shared leadership： Work function and team autonomy[J]. Team Performance Management，2013，19（5/6）： 244-262.

[43] ?Hoch J E，Dulebohn J H. Shared leadership in enterprise resource planning and human resource management system implementation [J]. Human Resource Management Review，2013，23（1）： 114-125.

[44] ?Hoch J E，Dulebohn J H. Team personality composition，emergent leadership and shared leadership in virtual teams： A theoretical framework[J]. Human Resource Management Review，2017，27（4）： 678-693.

[45] ?Serban A，Roberts A J B. Exploring antecedents and outcomes of shared leadership in a creative context： A mixed-methods approach [J]. The Leadership Quarterly，2016，27（2）： 181-199.

[46] ?顧琴軒，張冰欽. 虛擬團隊變革型和交易型領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)造力的影響機理： 共享領(lǐng)導(dǎo)視角[J]. 中國人力資源開發(fā)，2017（11）： 6-16+107.

[47] ?Drath W H，McCauley C D，Palus C J，et al. Direction，alignment，commitment： Toward a more integrative ontology of leadership[J]. The Leadership Quarterly，2008，19（6）： 635-653.

[48] ?Zhang J，F(xiàn)aerman S R. Distributed leadership in the development of a knowledge sharing system[J]. European Journal of Information Systems，2007，16（4）： 479-493.

[49] ?李燕萍，侯烜方. 新生代員工工作價值觀結(jié)構(gòu)及其對工作行為的影響機理[J]. 經(jīng)濟管理，2012，（5）： 77-86.

Abstract： Traditional leadership research overemphasizes the leader-centric perspective. Though some researches have adopted a follower-centric perspective， they still ignore the group characteristics of the leading process. With the advancement of technology， market and social changes， the practice of organizational management presents new characteristics， and the studies on shared leadership have come into being. Based on Gibb′s understanding of leadership and his concept of distributed leadership， this study reviews the classic literatures on shared leadership in the past decade and clarifies the connotation and research of shared leadership， and discovers the difference and connection between shared leadership and traditional vertical leadership. This paper focuses on the introduction and comparison of the two research perspectives of "relationship-entity" and "relationship-structure"， constructs the overall framework of team-level shared leadership research， and highlight antecedent variables， intermediary variables， regulatory variables and outcome variables as well as their relationship. The possible directions of future research are also put forward in terms of theoretical integration， research level， research methods and research situation.

Key words： shared leadership; research perspective; research framework; research trends; vertical leadership