鐘維俊 李晉渝

摘要：本文研究方大集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)一體化管理模式發(fā)展中存在的問題，并提出了針對(duì)性的解決措施。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù);一體化;管理

企業(yè)財(cái)務(wù)一體化管理模式的發(fā)展，為企業(yè)的穩(wěn)定進(jìn)步提供了可能，也是集團(tuán)不斷豐富管理經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)成本控制能力，提升企業(yè)內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。本文以方大集團(tuán)股份有限公司為例，分析方大集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)一體化管理模式實(shí)施的必要性，總結(jié)當(dāng)前方大集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)管理存在的問題，并提出針對(duì)方大集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)管理一體化模式實(shí)施的具體對(duì)策。借助于財(cái)務(wù)一體化管理的措施，綜合性的提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理效果，并合理分配方大集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)管理資源，全面推動(dòng)集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化發(fā)展，并積極建設(shè)財(cái)務(wù)一體化管理機(jī)制，完善內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制，從而全面提高方大集團(tuán)股份有限公司實(shí)際經(jīng)營發(fā)展過程中的財(cái)務(wù)管理效果，有效控制集團(tuán)的經(jīng)營成本。

方大集團(tuán)股份有限公司經(jīng)營現(xiàn)狀

由表1可知，2018年-2014年方大集團(tuán)股份有限公司盈利狀況良好，短期償債能力比較穩(wěn)定，長期償債風(fēng)險(xiǎn)居高，方大集團(tuán)股份有限公司容易出現(xiàn)資不抵債的情況，營運(yùn)能力和發(fā)展能力相對(duì)比較穩(wěn)定。由此可見，方大集團(tuán)股份有限公司目前的經(jīng)營狀況良好，但仍然存在財(cái)務(wù)管理方面的為亟待解決。本文研究方大集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)一體化管理模式，一方面，增強(qiáng)了集團(tuán)本身財(cái)務(wù)管理效果，同時(shí)降低了方大集團(tuán)股份有限公司經(jīng)營成本和風(fēng)險(xiǎn)，極大的提升了方大集團(tuán)股份有限公司內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面，方大集團(tuán)股份有限公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合智能化技術(shù)，全面提升財(cái)務(wù)管理的智能化水平，以此來增強(qiáng)方大集團(tuán)股份有限公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，加快財(cái)務(wù)管理體制的完善，從而全面的提升方大集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)成本控制能力。

方大集團(tuán)股份有限公司存在的財(cái)務(wù)一體化管理問題

管理層財(cái)務(wù)一體化管理思想意識(shí)不高

方大集團(tuán)股份有限公司管理層針對(duì)財(cái)務(wù)一體化管理思想意識(shí)不高，財(cái)務(wù)管理本身的局限性較大，管理層的不配合甚至阻礙，極大的限制了方大集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)一體化管理模式的實(shí)施。首先，方大集團(tuán)股份有限公司管理層對(duì)財(cái)務(wù)一體化管理的了解不夠透徹，對(duì)其能夠發(fā)揮的作用并了解，極大的增加了方大集團(tuán)股份有限公司實(shí)施財(cái)務(wù)一體化管理模式實(shí)施的難度。其次，方大集團(tuán)股份有限公司管理層并沒有充分意識(shí)到財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的重要性，并不希望打破原有的財(cái)務(wù)管理模式和財(cái)務(wù)管理機(jī)制。最后，方大集團(tuán)股份有限公司針對(duì)財(cái)務(wù)一體化管理模式的技術(shù)和資金投入不足，尤其是專業(yè)技術(shù)人才的缺失，不利于財(cái)務(wù)一體化管理模式的應(yīng)用。

財(cái)務(wù)一體化管理的動(dòng)態(tài)效果不明顯

方大集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)一體化管理的動(dòng)態(tài)效果不明顯。首先，方大集團(tuán)股份有限公司主要以靜態(tài)的財(cái)務(wù)管理為主，財(cái)務(wù)部門實(shí)施管理工作的過程中，與各部門的銜接主要以被動(dòng)為主，并沒有積極主動(dòng)的與各部門取得聯(lián)系，通常方大集團(tuán)股份有限公司以召開會(huì)議的形式了解各部門的實(shí)際運(yùn)行狀況，并充分落實(shí)方大集團(tuán)股份有限公司的財(cái)務(wù)管理工作，并做好財(cái)務(wù)管理預(yù)算工作。其次，方大集團(tuán)股份有限公司當(dāng)前財(cái)務(wù)管理工作開展比較分散，財(cái)務(wù)預(yù)算工作并沒有全面實(shí)施，極大的限制了方大集團(tuán)股份有限公司預(yù)算管理機(jī)制的落實(shí)，阻礙方大集團(tuán)股份有限公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。最后，方大集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)一體化管理的動(dòng)態(tài)監(jiān)督機(jī)制不完善，對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的約束力不足，相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不完善，不能充分調(diào)動(dòng)方大集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)管理人員工作的積極性。不利于方大集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)一體化管理模式的全面實(shí)施，制約著方大集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)管理工作的創(chuàng)新。

方大集團(tuán)監(jiān)督機(jī)制不完善

方大集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)一體化管理的監(jiān)督機(jī)制不完善，首先，集團(tuán)沒有意識(shí)到監(jiān)督機(jī)制的重要性，導(dǎo)致方大集團(tuán)股份有限公司在實(shí)施財(cái)務(wù)一體化管理機(jī)制的過程中效果不理想。其次，方大集團(tuán)股份有限公司并沒有建立以管理層為核心的財(cái)務(wù)管理監(jiān)督機(jī)制，對(duì)于財(cái)務(wù)管理工作人員工作內(nèi)涵的了解不夠透徹，難以約束財(cái)務(wù)管理人員的工作行為。最后，方大集團(tuán)股份有限公司針對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員工作的獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)機(jī)制不健全，不能從監(jiān)督激勵(lì)雙管齊下的角度入手，使得方大集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)一體化管理模式財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的崗位職能劃分不清晰，工作范圍重合的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。所以，方大集團(tuán)股份有限公司有必要重視構(gòu)建完善的監(jiān)督機(jī)制，并進(jìn)一步貫徹實(shí)施良好的財(cái)務(wù)一體化管理機(jī)制，全面提高方大集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)一體化管理的效果。

提高方大集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)一體化管理效果的對(duì)策

（一）提高管理層財(cái)務(wù)一體化管理思想意識(shí)

方大集團(tuán)股份有限公司管理層需要提高財(cái)務(wù)一體化管理的思想意識(shí)，不斷擴(kuò)大財(cái)務(wù)一體化管理的影響力，努力實(shí)施財(cái)務(wù)一體化管理有關(guān)措施，使其更好的服務(wù)于方大集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)管理工作。

首先，充實(shí)管理層中的財(cái)務(wù)管理人才，以高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人才引導(dǎo)方大集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)一體化管理機(jī)制的運(yùn)行，并逐漸完善財(cái)務(wù)一體化管理信息平臺(tái)的建設(shè)，借助于信息技術(shù)提升方大集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)一體化管理效果和效率。其次，方大集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)一體化管理從多個(gè)角度監(jiān)督公司的財(cái)務(wù)管理工作，有助于營造公平、公正的財(cái)務(wù)管理工作環(huán)境。

實(shí)施財(cái)務(wù)一體化管理的動(dòng)態(tài)發(fā)展機(jī)制

方大集團(tuán)股份有限公司應(yīng)當(dāng)實(shí)施財(cái)務(wù)一體化管理動(dòng)態(tài)發(fā)展機(jī)制，財(cái)務(wù)部門主動(dòng)與各個(gè)部門取得聯(lián)系，并分析各個(gè)部門存在的財(cái)務(wù)管理問題，與各個(gè)部門之間形成有效的溝通交流，為方大集團(tuán)股份有限公司制定財(cái)務(wù)一體化管理策略提供了參考。另外，方大集團(tuán)股份有限公司在發(fā)展財(cái)務(wù)一體化管理動(dòng)態(tài)機(jī)制的過程中，充分調(diào)動(dòng)了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員工作的積極性，明確了其崗位職能，極大的提高了方大集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)管理的效率，有助于方大集團(tuán)股份有限公司制定全面預(yù)算管理目標(biāo)等，同時(shí)有助于降低公司的經(jīng)營成本，合理控制方大集團(tuán)股份有限公司費(fèi)用支出。

完善配套的監(jiān)督機(jī)制

方大集團(tuán)股份有限公司應(yīng)當(dāng)完善配套的監(jiān)督機(jī)制。首先，針對(duì)方大集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)一體化管理機(jī)制的實(shí)施，采取內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督并用的原則，在不斷完善內(nèi)部控制監(jiān)督機(jī)制的基礎(chǔ)上，開展方大集團(tuán)股份有限公司績(jī)效考核機(jī)制，將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的工作納入到績(jī)效考核中，并給予工作出色的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員以相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)，以此來提升方大集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)一體化管理效果。其次，強(qiáng)化方大集團(tuán)股份有限公司外部監(jiān)督，通過審計(jì)等工作來完善外部監(jiān)督，以約束方大集團(tuán)股份有限公司內(nèi)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員利用職務(wù)之便營私舞弊的行為發(fā)生，充分發(fā)揮方大集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)一體化管理模式的重要作用。

結(jié)論

本文研究方大集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)一體化管理模式實(shí)施有關(guān)的內(nèi)容，綜合分析了影響財(cái)務(wù)一體化管理的人才、技術(shù)以及機(jī)制方面的因素，提出了解決方大集團(tuán)股份有限公司實(shí)施財(cái)務(wù)一體化管理模式的有效對(duì)策，在管理層充分重視財(cái)務(wù)一體化管理的重要地位的基礎(chǔ)上，展開財(cái)務(wù)一體化管理信息化平臺(tái)建設(shè)，方大集團(tuán)股份有限公司利用信息技術(shù)構(gòu)建財(cái)務(wù)一體化管理系統(tǒng)， 不僅提升了方大集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)管理效率，同時(shí)節(jié)約了財(cái)務(wù)管理成本，且提高了方大集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)獲取的準(zhǔn)確性。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬子越，楊穎.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)務(wù)研究[J].中國市場(chǎng). 2017（28）

[2]劉永述.分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施[J].商. 2012（16）

[3]楊衛(wèi)華.對(duì)我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的探討[J].廣東財(cái)經(jīng)職業(yè)學(xué)院學(xué)報(bào). 2006（06）

[4] 劉亞東;ERP驅(qū)動(dòng)下的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)流程優(yōu)化研究[D];天津科技大學(xué);2015年

[5]張?chǎng)?企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源協(xié)同能力研究[D];遼寧工程技術(shù)大學(xué);2013年

[6]陳思喆;A企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制案例研究[D];華中科技大學(xué);2016年

[7]郭德貴，羅照華，沈燃，蔡秀鳳;浙江企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況實(shí)證研究[J];浙江財(cái)稅與會(huì)計(jì);2000年08期

[8]吳玲玲;構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控體系[J];四川會(huì)計(jì);2001年03期