摘?要：財務(wù)共享服務(wù)中心是共享服務(wù)中心發(fā)展中的重要組成部分和專業(yè)服務(wù)部門，本文運用案例分析法，選取A電器集團的財務(wù)共享中心為樣本，深刻地闡述其具體的運營狀況及其成功經(jīng)驗，而且還能對其他同類型企業(yè)的財務(wù)共享中心構(gòu)建提供借鑒。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心;A電器集團;流程再造

一、案例描述

20世紀(jì)80年代末期新年伊始，A電器正式成立，主營產(chǎn)品為電子產(chǎn)品與家電等，逐漸變成我國最大的連鎖企業(yè)。

三十多年來，A電器一直是我國的民族連鎖品牌，在家電市場具有較大的影響力與競爭力，并秉持薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營理念。A堅持“商者無域、相融共生”的企業(yè)文化，在與同行業(yè)平等競爭的同時，還和世界著名家電制造商保持良好的合作關(guān)系，成為多家全球聞名家電廠家的中國經(jīng)銷商。

二、案例分析

（1）A電器集團財務(wù)共享服務(wù)中心的實踐過程

1.財務(wù)統(tǒng)一階段

A電器集團內(nèi)部的財務(wù)統(tǒng)一包括了會計數(shù)據(jù)的統(tǒng)一、財務(wù)制度的統(tǒng)一、財務(wù)流程的統(tǒng)一以及會計編碼的統(tǒng)一四個部分。集團公司有很多子公司和分公司，有必要實現(xiàn)會計編碼的統(tǒng)一。此外，財務(wù)流程和財務(wù)制度的統(tǒng)一是針對集團內(nèi)部業(yè)務(wù)實施的現(xiàn)狀制定的，對各個公司內(nèi)部管理和財務(wù)報告提出相關(guān)要求，從上而下進行高端流程的設(shè)計，并且針對子流程進行操作指導(dǎo)，劃分各個流程之間的界限，做到有章可循。四個統(tǒng)一對A電器集團的財務(wù)工作順暢提供了保障，為財務(wù)集中奠定了基礎(chǔ)。

2.財務(wù)共享階段

財務(wù)工作集中管理雖然能夠提升財務(wù)管理效率，讓財務(wù)人員對全國范圍內(nèi)的地域工作全面了解，但是對信息共享不利，無法充分發(fā)揮財務(wù)共服務(wù)中心的宗旨。A電器集團在2010年不斷進行系統(tǒng)更新和完善，并且在財務(wù)共享服務(wù)中心中加入了影像系統(tǒng)和條碼系統(tǒng)，并且針對財務(wù)核算模式進行了優(yōu)化，重新設(shè)定了崗位職責(zé)和制度，針對每個崗位設(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程，建立了流水線操作模式并且建立資金管理組和財務(wù)管理組對財務(wù)流程進行專業(yè)管理。

（2）A電器集團財務(wù)共享中心的實踐成效

1.財務(wù)管理操作更加規(guī)范

財務(wù)共享中心的實施實現(xiàn)了企業(yè)業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一化管理，在一定程度上確保了財務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化體系規(guī)范化發(fā)展，確保了操作的規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)性。

A電器集團擁有不斷增多的分支機構(gòu)，在各項工作的操作和信息的傳達(dá)方面會出現(xiàn)偏差，甚至導(dǎo)致管理漏洞，從而降低集團公司在經(jīng)營上的效率，將其集團業(yè)務(wù)實施的效率.

2.提高了風(fēng)險集中管控力度

通過實施財務(wù)共享服務(wù)，集團將財務(wù)核算歸集到總部統(tǒng)一處理，不僅不再是傳統(tǒng)各自為政的分散處理標(biāo)準(zhǔn)，而是逐漸形成統(tǒng)一規(guī)范的流程，核算標(biāo)準(zhǔn)逐漸明確統(tǒng)一，這就有利于保證總部的各項規(guī)章制度順利落實，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略能盡快實施，顯著提升了財政執(zhí)行力。標(biāo)準(zhǔn)化的制度提下的建設(shè)對于強化總部管控能力、降低集團財務(wù)風(fēng)險至關(guān)重要。

3.財務(wù)管理工作效率提升

財務(wù)共享服務(wù)實施之后，在 SAP 服務(wù)平臺的幫助下能夠促進資金系統(tǒng)的集成，推動費控系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，在該模式下人員集中培訓(xùn)以及共享中心內(nèi)部的流水化管理對交易工作效率的提升起到了重要作用。日常工作中，原來一個財務(wù)人員只可以做一家公司一個核算模塊的工作，而現(xiàn)在一個財務(wù)人員可以利用電子程序與財務(wù)系統(tǒng)的對接，完成財務(wù)數(shù)據(jù)信息的自動化處理，同時擔(dān)負(fù) 5-7 家子公司相同崗位的核算工作，財務(wù)共享服務(wù)中心將核算業(yè)務(wù)進行了歸類與細(xì)化，保證會計核算及時準(zhǔn)確的前提下，節(jié)約了各子公司財務(wù)部人力與系統(tǒng)資源成本，簡化了流程，提高了效率。

三、案例啟示

（1）必須注意財務(wù)類復(fù)合型人才的建設(shè)

我們要注重員工隊伍建設(shè)，組建共享服務(wù)中心后，規(guī)范財務(wù)工作的流程，合理分派財務(wù)人員，從而最大限度地提升財務(wù)管理的質(zhì)量。對于一些基礎(chǔ)性的會計核算業(yè)務(wù)，根據(jù)財務(wù)人員的能力高低進行分配，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理能力強的人元應(yīng)該將其放在基礎(chǔ)性會計核算崗位，這樣能增強財務(wù)管理的效率。對于需要一定的金融知識，具備一定財務(wù)財務(wù)掌控能力與編制財務(wù)報表技能的工作，可分配給那些專業(yè)技能嫻熟、學(xué)習(xí)能力強的人員，優(yōu)化整合內(nèi)部人力資源。

（2）應(yīng)建立評價指標(biāo)體系

一個評價指標(biāo)的確立不能依靠單個部門完成，必須由企業(yè)的基層、流程管理人員與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層齊心協(xié)力，共同探討，才能制定符合企業(yè)經(jīng)營情況的文化價值觀以及對應(yīng)的指標(biāo)體系。

因此，針對員工的考核應(yīng)該拓寬考核范圍，將其延伸到整體性的評價指標(biāo)上。還必須全面地分析與衡量企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，這樣才能有針對性地開展財務(wù)管理共享模式，增強績效管理的質(zhì)量。

（3）要把業(yè)務(wù)流程梳理放在重要位置

在日常工作中，A電器集團需要收集大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)資料，而這些資料是轉(zhuǎn)化成財務(wù)的重要信息資源。在運用大量信息資源的基礎(chǔ)上必須妥善處理，確保信息的準(zhǔn)確性和即時性，在各個系統(tǒng)之間進行信息傳遞的過程中也要提升整體關(guān)聯(lián)性，從而提高財務(wù)共享服務(wù)中心工作的準(zhǔn)確性，提高財務(wù)管理的效率。

建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫。統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫管理對于信息系統(tǒng)的穩(wěn)定性提升有重要意義，防止出現(xiàn)系統(tǒng)差錯導(dǎo)致的信息失誤，防止出現(xiàn)信息提取中出現(xiàn)的錯亂。數(shù)據(jù)庫的統(tǒng)一化管理對于預(yù)算管理、財務(wù)報表和財務(wù)分析等數(shù)據(jù)質(zhì)量提升也有重要作用。

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作者簡介：趙一凡（1993.05-），女，漢族，河北秦皇島人，研究生，初級會計師，研究方向：財務(wù)管理。