仇 勇,李寶元,王文周

(1.北京工商大學(xué)商學(xué)院，北京 100048；2.北京師范大學(xué)人本發(fā)展與管理研究中心/經(jīng)濟與工商管理學(xué)院，北京 100875)

一、引 言

在《財富》雜志500強企業(yè)中，80%企業(yè)有一半以上員工采用團隊形式工作，希冀組建多樣化團隊來應(yīng)對創(chuàng)新挑戰(zhàn)，但關(guān)于多樣化討論卻迷霧重重，究竟是能力互補、專家搭配更易創(chuàng)新，還是背景相似、語言共通更易合作？是拉幫結(jié)派更易協(xié)同，還是彼此異幟更易趕超？諸多兩難困境亟待解決。這之中首先要面對并極有可能是根源癥結(jié)的便是成員多樣化，多樣化是一柄雙刃劍，雖能帶來豐富信息和開闊視角使團隊有效解決復(fù)雜問題，但也使凝聚力降低，合作難度增加[1]，隨著研究推進，Thatcher等[2]發(fā)現(xiàn)，僅將屬性特征進行單一考慮，而沒有結(jié)合起來分析可能是分歧的癥結(jié)所在。

在多樣化的時代訴求和矛盾困境驅(qū)動下，團隊斷層的討論便于20世紀末應(yīng)運而生并迅速發(fā)展。在團隊諸多研究成果中有關(guān)團隊決策的分析尤為重要，如何才能提升團隊決策質(zhì)量，更好達成團隊目標，對這一問題的解答至關(guān)重要。團隊斷層為提升團隊決策質(zhì)量提供一個新視角，團隊構(gòu)成究竟會對團隊運行產(chǎn)生什么效應(yīng)？若存在團隊斷層又會對團隊決策質(zhì)量產(chǎn)生什么樣的影響？作用的機制和邊界條件如何？這是本研究的核心命題。

本文的學(xué)術(shù)貢獻體現(xiàn)在：本研究有助于推進團隊多樣化理論的發(fā)展，厘清團隊斷層影響團隊決策質(zhì)量過程的黑箱和權(quán)變條件，從而有效地補充和豐富了團隊斷層在中國文化情境下作用效應(yīng)的成果，對組織優(yōu)化人力資源配置提升團隊運作效能起到重要作用。

二、理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

(一)團隊斷層與團隊決策質(zhì)量

團隊斷層由Lau和Murnighan[3]提出，指由成員一個或者多個屬性特征引致的一組可能存在的分割線，將團隊割裂成不同的亞群體。團隊斷層側(cè)重從組合角度分析多樣性排列方式，當多個屬性沿同向斷裂時，團隊分化會與考察單個屬性不同，會產(chǎn)生穩(wěn)定的亞群體，影響團隊一致性。團隊與個體任務(wù)執(zhí)行的一個重要區(qū)別是決策方式，如何配置人員才能更好地發(fā)揮團隊決策的優(yōu)點至關(guān)重要，Rico等[4]與陳悅明等[5]也逐步探索該問題。謝鳳華等[6]認為，基于信息決策的分析顯示多樣化會增加信息的廣度，提升決策質(zhì)量。陳夢媛[7]認為，團隊斷層會產(chǎn)生明顯的亞群體，改變信息流動，基于社會認同和自我類化理論分析不同亞群體形成了立足于各自立場的方案，在互動決策中，分化雙方或多方會堅持己方意見而形成沖突，決策過程會產(chǎn)生群體偏移，決策結(jié)果可能是利益妥協(xié)的產(chǎn)物，而非最佳方案。韓立豐[8]等的研究顯示，團隊斷層會顯著降低團隊決策質(zhì)量。據(jù)此，筆者提出如下假設(shè)：

H1：團隊斷層對團隊決策質(zhì)量有消極影響。

(二)團隊信任的中介作用

葛曉永等[9]認為，信任是成員對彼此關(guān)系的認知和體驗，是對另一方行為意圖正向估計并相信對方不會對自身造成負面?zhèn)Φ男睦頎顟B(tài)。Bezrukova等[10]與Choi和Sy[11]認為，團隊斷層使團隊分化，在社會認同和自我類化的作用下，成員紛紛“站隊”，亞群體內(nèi)溝通協(xié)作更順暢，亞群體間沖突和不信任顯著增加，導(dǎo)致團隊總體信任水平下降[12]。成員信任度越高越能進行反思和信息分享，化解不利決策的因素。隨著信任水平的提升，彼此在知識分享以及對目標一致性的認同上會顯著提高，有利于形成共享價值體系[13]，減少因價值觀不同引致的凝聚力下降，影響團隊決策。此外，歸因視角研究顯示，成員面對觀點分歧后建言的過程有差異，若信任程度較高，在面對觀點分歧時會傾向于任務(wù)導(dǎo)向歸因[14]，反之則傾向于人際導(dǎo)向歸因。實證研究普遍顯示，信任的提升會改善決策質(zhì)量。綜上所述，團隊斷層會破壞成員間的信任使團隊決策質(zhì)量下降。據(jù)此，筆者提出如下假設(shè)：

H2：團隊信任中介了團隊斷層對團隊決策質(zhì)量的消極影響。

(三)變革型領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)節(jié)作用

Kunze和Bruch[15]與董玉杰[16]已經(jīng)開始關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對團隊斷層作用效果的影響，研究顯示變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠減緩團隊斷層的負向影響。當團隊中出現(xiàn)斷層時，群體凝聚力降低。如果領(lǐng)導(dǎo)以交易型姿態(tài)出現(xiàn)，會加劇對立[17]，斷層負向影響增強；如果領(lǐng)導(dǎo)以變革型姿態(tài)出現(xiàn)，通過智力激發(fā)、愿景激勵、領(lǐng)袖魅力以及個性化關(guān)懷等手段對成員進行有效引導(dǎo)，能提高信任水平，亞群體對立被緩解，邊界逐步消融，合作會逐漸產(chǎn)生[18]。由于變革型領(lǐng)導(dǎo)注重以目標愿景為手段引導(dǎo)員工，會不斷將成員個體目標與團隊乃至組織目標勾連起來，減輕亞群體目標存在感，使成員被亞群體所拉偏的目標重回到團隊目標正軌上來，有助于團隊認同的重新構(gòu)建[19-20]，左右成員決策的出發(fā)點。此外，Nemanich和Vera[21]的研究顯示，變革型領(lǐng)導(dǎo)有助于知識分享和學(xué)習(xí)氛圍的構(gòu)建，保證多元觀點被充分討論，對提升決策質(zhì)量有益。據(jù)此，筆者提出如下假設(shè)：

H3a：變革型領(lǐng)導(dǎo)會調(diào)節(jié)團隊斷層對團隊信任的消極影響。領(lǐng)導(dǎo)越傾向于采用變革型的領(lǐng)導(dǎo)方式，團隊斷層對團隊信任的消極影響越會被削弱。

H3b：變革型領(lǐng)導(dǎo)會調(diào)節(jié)團隊斷層對團隊決策質(zhì)量的消極影響。領(lǐng)導(dǎo)越傾向于采用變革型的領(lǐng)導(dǎo)方式，團隊斷層對團隊決策質(zhì)量的消極影響越會被削弱。

綜合H2和H3所涉及的變量關(guān)系，進一步推斷變革型領(lǐng)導(dǎo)對團隊信任的中介作用也會存在調(diào)節(jié)效應(yīng)，由此提出一個被調(diào)節(jié)的中介作用假設(shè)：

H4：變革型領(lǐng)導(dǎo)會調(diào)節(jié)團隊信任在團隊斷層影響團隊決策質(zhì)量過程中的中介作用。當領(lǐng)導(dǎo)采用變革型領(lǐng)導(dǎo)方式時，團隊信任對團隊斷層與團隊決策質(zhì)量之間的負向中介作用會削弱。

(四)容忍失敗的調(diào)節(jié)作用

畏懼失敗、避談失敗是很多組織的隱性規(guī)則，對失敗認知不足，容忍程度更是不足，這一狀態(tài)在中國情境下表現(xiàn)尤甚。近年研究中發(fā)現(xiàn)，失敗在組織中不可規(guī)避，失敗才是常態(tài)。對于失敗認知的轉(zhuǎn)變促使學(xué)者思考對待失敗的態(tài)度，也使實踐中對于失敗有了更多的理解和寬容。當團隊對于失敗的容忍程度較高時，會使員工在失敗后免于自責，減少使用印象管理進行外部歸因，而尋找內(nèi)因，為失敗承擔責任，在失敗后盡快恢復(fù)，并通過從失敗中學(xué)習(xí)改善完成后續(xù)任務(wù)。但這些分析都基于團隊是一個完整而沒有被割裂的整體，在存在團隊斷層時，團隊對失敗容忍程度較高，可能使亞群體競爭底線更低，無論何種結(jié)果團隊都能接受，而如果對失敗的容忍程度較低，亞群體雙方或多方均明白群體紛爭必須要在一個可控范圍內(nèi)，彼此還要加強溝通合作順利完成任務(wù)。據(jù)此，筆者提出如下假設(shè)：

H5a：容忍失敗會調(diào)節(jié)團隊斷層對團隊信任的消極影響。對于失敗的容忍程度越高，團隊斷層對團隊信任的消極影響越會被增強。

H5b：容忍失敗會調(diào)節(jié)團隊斷層對團隊決策質(zhì)量的消極影響。對于失敗的容忍程度越高，團隊斷層對團隊決策質(zhì)量的消極影響越會被增強。

綜合H2和H5所涉及的變量關(guān)系，筆者認為，團隊中容忍失敗的氛圍對團隊信任的中介作用也會存在調(diào)節(jié)效應(yīng)，由此提出一個被調(diào)節(jié)的中介作用假設(shè)：

H6：容忍失敗氛圍會調(diào)節(jié)團隊信任在團隊斷層影響團隊決策質(zhì)量過程中的中介作用。當容忍失敗的氛圍較高時，團隊信任對團隊斷層與團隊決策質(zhì)量之間的負向中介作用會增強。

基于上述假設(shè)，本研究的概念模型如圖1所示。

三、研究設(shè)計

(一)研究樣本

樣本源于北京市H區(qū)中小學(xué)校高層管理團隊。中小學(xué)校高層管理團隊指以校長為核心的管理團隊，通常包括校長、書記、副校長、副書記、各主要處(部/室)的處長(主任)、年級長(主任)等參加學(xué)校決策的成員，名單由校長根據(jù)實際參與決策情況確定。問卷采用信封和檔案袋套裝，分校長版本和團隊成員版本。99所中小學(xué)校的837名成員給予了反饋，其中有87所學(xué)校高層管理團隊的719名成員為有效樣本，團隊有效率為87.9%。

(二)測量工具

本文選取團隊決策質(zhì)量為因變量，團隊斷層為自變量，團隊信任為中介變量，變革型領(lǐng)導(dǎo)和容忍失敗為調(diào)節(jié)變量。

團隊斷層。采用ASW測算，原因如下：其一，Meyer和Glenz[22]研究顯示其效標關(guān)聯(lián)效度良好。其二，ASW不局限于將團隊分化形成兩個亞群體。其三，指標提出者開發(fā)了相應(yīng)的工具，衛(wèi)旭華等[23]也選用這一指標。遵從一般建議選用了性別、年齡、教育水平、組織內(nèi)年資和工作職能等變量。團隊決策質(zhì)量。采用Janssen等[24]開發(fā)的量表，并結(jié)合國內(nèi)外相關(guān)研究，特別是學(xué)校情境下的應(yīng)用，經(jīng)翻譯—回譯結(jié)果調(diào)整后共有3個題項，均為反向測量。團隊信任。采用Mcallister[25]開發(fā)的量表，并結(jié)合國內(nèi)外相關(guān)研究，特別是學(xué)校情境下的應(yīng)用，經(jīng)翻譯—回譯結(jié)果調(diào)整后共有6個題項。變革型領(lǐng)導(dǎo)。采用Podsakoff等[26]開發(fā)的量表，并結(jié)合Kirkman和Lowe[27]的研究和國內(nèi)相關(guān)研究調(diào)成一個較短版本，使用了3個核心行為測量條目，績效預(yù)期、個性化關(guān)懷和智力激發(fā)三個維度各使用了1個條目，共6個題項。容忍失敗。采用Danneels[28]開發(fā)的量表，結(jié)合學(xué)校情境下的應(yīng)用，經(jīng)翻譯—回譯結(jié)果調(diào)整后共4個題項，其中1個反向題項。

控制變量。本文將多樣化作為控制變量，類別和連續(xù)屬性特征分別采用Blau和CV值。根據(jù)以往的分析，還控制了團隊規(guī)模。

所有測量條目采用Likert-6點量表。為了減少同源偏差，提高測量準確度，團隊決策質(zhì)量由領(lǐng)導(dǎo)評價，而團隊信任、變革型領(lǐng)導(dǎo)和容忍失敗由成員評價。

(三)信度檢驗

信度檢驗計算了條目CITC值和量表Cronbach’s α系數(shù)。容忍失敗兩個條目的CITC值較低被刪除，其余條目的CITC值均達到了較好水平。團隊決策質(zhì)量(α=0.869)、團隊信任(α=0.887)、變革型領(lǐng)導(dǎo)(α=0.867)和容忍失敗(α=0.720)的一致性系數(shù)均在0.700以上。

(四)效度檢驗

團隊信任、變革型領(lǐng)導(dǎo)以及容忍失敗由成員共同評價，結(jié)構(gòu)效度檢驗結(jié)果如表1所示。由表1可知， 模型(1)(測量模型)擬合指標均在良好范圍內(nèi)，競爭模型的擬合指標與測量模型相比都顯著變差，χ2檢驗也顯示測量模型優(yōu)于競爭模型，變量的區(qū)分度良好。

表1驗證性因子分析結(jié)果

注：模型(1)(三因子模型)：團隊信任、容忍失敗、變革型領(lǐng)導(dǎo)；模型(2)(二因子模型)：團隊信任+容忍失敗、變革型領(lǐng)導(dǎo)；模型(3)(二因子模型)：團隊信任、容忍失敗+變革型領(lǐng)導(dǎo)；模型(4)(二因子模型)：團隊信任+變革型領(lǐng)導(dǎo)、容忍失敗；模型(5)(單因子模型)：團隊信任+變革型領(lǐng)導(dǎo)+容忍失敗。

采用AVE評價收斂效度，研究顯示三個變量CR值分別為團隊信任(0.893)、變革型領(lǐng)導(dǎo)(0.876)和容忍失敗(0.725)，均大于0.700，AVE值分別為團隊信任(0.584)、變革型領(lǐng)導(dǎo)(0.544)、容忍失敗(0.569)，均大于0.500，測量有較好的收斂效度，如表2所示。由表2可知，AVE的平方根均大于變量間皮爾森相關(guān)系數(shù)，變量間的區(qū)別效度良好。

表2區(qū)別效度分析

注：矩陣中下三角為變量之間的皮爾森相關(guān)系數(shù)(潛變量)，對角線上加粗的值為AVE的平方根。

(五)個體層次數(shù)據(jù)向團隊層次數(shù)據(jù)聚合檢驗

團隊決策質(zhì)量由領(lǐng)導(dǎo)在團隊層次上評價，團隊信任、容忍失敗以及變革型領(lǐng)導(dǎo)為成員評價，需要將個體數(shù)據(jù)加總到團隊層次上，而加總的前提是對匯聚是否有意義進行評判，結(jié)果如表3所示。由表3可知，rwg均值和中位數(shù)均大于0.700，ICC(1)均大于0.050，ICC(2)均大于0.500，組間方差顯著大于組內(nèi)方差(P<0.001)，可以將由個體層次評價的數(shù)據(jù)加總向團隊層次數(shù)據(jù)聚合。

表3數(shù)據(jù)聚合檢驗

注：***表示P<0.001。

四、數(shù)據(jù)分析與假設(shè)檢驗

(一)描述性統(tǒng)計分析和相關(guān)性分析

描述性統(tǒng)計分析和相關(guān)性分析如表4所示。由表4可知，團隊決策質(zhì)量與團隊斷層顯著負相關(guān)(r=-0.215，P<0.050)，與團隊信任顯著負相關(guān)(r=-0.223，P<0.050)，初步支持了H1。變量間并未出現(xiàn)過高相關(guān)(r≥0.700)，可初步判斷并不存在嚴重的多重共線性問題。

表4描述性統(tǒng)計和相關(guān)系數(shù)矩陣

注：+、*、**和***分別表示10%、5%、1%和1‰的顯著性水平，下同。

(二)主效應(yīng)和中介效應(yīng)檢驗

本文采用分層線性回歸檢驗主效應(yīng)和中介效應(yīng)，結(jié)果如表5所示。

表5逐步回歸分析結(jié)果

注：模型第1列均為非標準化回歸系數(shù)B及顯著性，括號內(nèi)為標準誤差，第2列為標準化回歸系數(shù)β。

由表5可知，團隊斷層對團隊決策質(zhì)量有顯著的負向影響(模型4：β=-0.290，P<0.050)，主效應(yīng)成立，H1得到支持。在控制團隊規(guī)模及異質(zhì)性的情況下，團隊斷層對團隊信任有顯著負向影響(模型2：β=-0.380，P<0.010)，對團隊決策質(zhì)量有顯著負向影響(模型4：β=-0.290，P<0.050)，而當團隊信任與團隊斷層同時進入回歸方程時，團隊斷層對團隊決策質(zhì)量的回歸系數(shù)由顯著變?yōu)椴伙@著(模型5：β=-0.180，P>0.050)，團隊信任的回歸系數(shù)顯著(模型5：β=0.300，P<0.050)，根據(jù)依次檢驗步驟可以判定團隊信任在團隊斷層對團隊決策質(zhì)量的影響過程中起完全中介作用，H2得到支持。方差膨脹因子(VIF)在1.070—1.720之間，說明不存在嚴重多重共線性，回歸結(jié)果可靠。

采用Bootstrap法分析中介效應(yīng)結(jié)果如表6所示。由表6可知，總效應(yīng)量為-2.420，置信區(qū)間為[-4.571,-0.269]，不包含0，即團隊斷層對團隊決策質(zhì)量產(chǎn)生了顯著的負向影響，進一步支持H1。直接效應(yīng)的效應(yīng)量為-1.467，置信區(qū)間為[-3.651,0.717]，包含0，說明直接效應(yīng)路徑不顯著。而間接效應(yīng)的效應(yīng)量為-0.953，兩種方法的置信區(qū)間分別是[-2.265,-0.113]/[-2.414,-0.165]，均不含0，說明間接效應(yīng)路徑顯著，即團隊信任的中介作用成立，H2得到了進一步支持。

表6中介效應(yīng)檢驗的Bootstrap分析a

注：a表示樣本的重置次數(shù)為5 000次；b表示該行值為采用百分位法(Percentile)來進行中介效應(yīng)置信區(qū)間估計的結(jié)果；c表示該行值為采用偏差校正法(Bias Corrected)來進行中介效應(yīng)置信區(qū)間估計的結(jié)果。

(三)調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗

首先，分析變革型領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)節(jié)效應(yīng)，如表7所示。由表7可知，團隊斷層對團隊信任有顯著的負向影響(P<0.010)，而變革型領(lǐng)導(dǎo)對團隊信任有顯著的正向影響(P<0.001)，團隊斷層和變革型領(lǐng)導(dǎo)的乘積項的回歸系數(shù)并不顯著(P>0.050)，說明變革型領(lǐng)導(dǎo)在團隊斷層對團隊信任的影響中并沒有起到調(diào)節(jié)作用，H3a沒有得到支持。當因變量為團隊決策質(zhì)量時，團隊斷層對團隊決策質(zhì)量有顯著負向影響(P<0.050)，說明變革型領(lǐng)導(dǎo)對團隊決策質(zhì)量的影響處于正向邊界顯著(P<0.100)，團隊斷層和變革型領(lǐng)導(dǎo)的乘積項對團隊決策質(zhì)量影響的回歸系數(shù)顯著(P<0.010)，置信區(qū)間為[1.991,11.549]，沒有包含0，即變革型領(lǐng)導(dǎo)在團隊斷層對團隊決策質(zhì)量的影響中起調(diào)節(jié)作用，H3b得到支持。

表7變革型領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)節(jié)效應(yīng)分析

注：1.均為非標準化回歸系數(shù)，括號內(nèi)為標準誤差；2.CI= Confidence Interval(置信區(qū)間)，水平95%。

采用相同方法分析容忍失敗的調(diào)節(jié)效應(yīng)結(jié)果如表8所示。由表8可知，團隊斷層對團隊信任有顯著的負向影響(P<0.050)，容忍失敗對團隊信任有顯著的正向影響(P<0.001)，兩者的乘積項對團隊信任的影響顯著(P<0.050)，置信區(qū)間為[-3.584,-0.031]，并不包含0，容忍失敗在團隊斷層對團隊信任的影響中起調(diào)節(jié)作用，H5a得到了支持。當以團隊決策質(zhì)量為結(jié)果變量時，團隊斷層的負向影響顯著(P<0.050)，容忍失敗的影響不顯著，兩者乘積項對團隊決策質(zhì)量的影響也并不顯著，置信區(qū)間包含0，容忍失敗在團隊斷層對團隊決策質(zhì)量的影響中并沒有起到調(diào)節(jié)作用，H5b沒有得到支持。

表8容忍失敗的調(diào)節(jié)效應(yīng)分析

(四)被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)檢驗

根據(jù)對兩個調(diào)節(jié)效應(yīng)和中介效應(yīng)的檢驗結(jié)果，探索了容忍失敗在團隊斷層對團隊決策質(zhì)量的影響中是否存在被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)(H6)，結(jié)果如表9所示。由表9可知，團隊斷層對團隊決策質(zhì)量影響直接效應(yīng)路徑的置信區(qū)間為[-3.651,0.717]，包含0，直接效應(yīng)路徑并不顯著。當容忍失敗處于均值以下一個標準差時，間接效應(yīng)路徑置信區(qū)間為[-1.570,0.487]，包含0，此時間接效應(yīng)并不顯著，而當容忍失敗處于均值及均值以上一個標準差時，間接效應(yīng)置信區(qū)間分別為[-1.795,-0.078]和[-2.648,-0.242]，均不包含0，間接效應(yīng)成立，即團隊斷層通過團隊信任的中介對團隊決策質(zhì)量產(chǎn)生影響。被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)置信區(qū)間為[-3.502,-0.078]，不包含0，說明被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)成立，H6得到支持。

表9被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)路徑分析

注：Mean為調(diào)節(jié)變量的均值，SD為調(diào)節(jié)變量的標準差。

五、結(jié)論和啟示

團隊人力資源配置已不是測算性別比例、年齡構(gòu)成和職稱分布等單一特征能夠全面反映的，從更綜合的視角聯(lián)合考慮人員配置的有效性至關(guān)重要。本文建構(gòu)了團隊斷層對團隊決策質(zhì)量的影響模型，并挖掘了團隊信任在其影響中的間接效應(yīng)，從變革型領(lǐng)導(dǎo)和容忍失敗兩個視角探討了其作用邊界，得出如下結(jié)論和啟示。

(一)團隊斷層對團隊決策質(zhì)量有消極影響，多樣化配置的方式值得探討

研究顯示，團隊斷層對團隊決策質(zhì)量有負向影響，是透過團隊信任的中介發(fā)揮作用的。團隊斷層的出現(xiàn)會使得團隊被割裂影響成員間的互動關(guān)系，特別是割裂后所產(chǎn)生的不同亞群體之間會形成潛在對立，致使信任減弱，合作難度增大，造成決策質(zhì)量下降。團隊斷層研究提供了一個新的人力資源配置評價指針，除了要注重不同屬性特征的配比之外，還要對不同屬性特征進行聯(lián)合考慮，如果忽視這種聯(lián)合效應(yīng)，可能會造成為了改善團隊同質(zhì)性，而不斷追求差異化的人員招聘條件，結(jié)果可能是同質(zhì)性在表面上減弱，實際上如果把不同特征綜合考慮，其結(jié)果是原有成員之間的同質(zhì)性加強，新進人員之間的同質(zhì)性較強，但是不同批次成員間的異質(zhì)性更強，使團隊產(chǎn)生亞群體不利于協(xié)作。除了引進人員可能會產(chǎn)生團隊斷層外，日常構(gòu)建任務(wù)導(dǎo)向型的團隊中，形成團隊斷層的可能性也廣泛存在。如果只關(guān)注不同特征人員所占比例，忽視多重特征聯(lián)合分布，則很有可能會使人員配置誤入歧途。

(二)變革型領(lǐng)導(dǎo)會削弱團隊斷層的消極影響，應(yīng)注重強化激發(fā)員工內(nèi)在的工作動機

研究顯示，變革型領(lǐng)導(dǎo)會削弱團隊斷層對團隊決策質(zhì)量的負向影響。當領(lǐng)導(dǎo)越傾向于變革型時，越有可能扭轉(zhuǎn)團隊斷層的負向影響，團隊能夠充分利用因亞群體分化而產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，使得決策質(zhì)量得以提升，化劣態(tài)為優(yōu)勢。變革型領(lǐng)導(dǎo)通過喚醒員工內(nèi)在對工作意義的認可，重新架構(gòu)起較高水平的團隊認同，勾連個體目標和團隊目標，促使員工奮發(fā)向上作出更多奉獻。變革型領(lǐng)導(dǎo)會有效化解團隊斷層導(dǎo)致的不和諧，成員會更自發(fā)地完成工作，并在日?；顒右约皼Q策中有效進行知識分享。領(lǐng)導(dǎo)的個性化關(guān)懷能使員工的心理安全感得到提升，激發(fā)員工信任，修復(fù)因斷層所帶來的隱性“裂痕”。

(三)容忍失敗氛圍會增強團隊斷層的消極影響，團隊文化的打造要因地制宜

近年來隨著組織之間競爭加劇，人們對于失敗的認識由淺入深，由消極化為積極，由規(guī)避轉(zhuǎn)向利用，越來越多的管理者在組織中創(chuàng)建容忍失敗的氛圍。但研究顯示，容忍失敗不但不會削弱團隊斷層的負向影響，反而會因團隊對失敗容忍程度的不斷提高，使成員之間的信任感降低，導(dǎo)致對團隊決策質(zhì)量的消極影響增強，這一結(jié)論雖與理論預(yù)期相同但值得深入探討。

容忍失敗會使得團隊中因為亞群體分割而產(chǎn)生的爭斗程度受到影響。如果對失敗的容忍程度較低，此時雖然團隊中因斷層而產(chǎn)生的亞群體會形成彼此之間的競爭，但由于團隊存在較高水準的“輸出紅線”，成員在紛爭過程中仍會保留完成工作的底線，所有亞群體都清晰地認識到失敗是不能夠被接受的，擱置爭議，共同向前乃必由之路；相反，如果對失敗的容忍程度較高，亞群體之間的競爭便會肆無忌憚，合作會更加困難，最終往往是多敗俱傷，任務(wù)無法高質(zhì)量完成。研究結(jié)論提示管理者，并非所有的積極行為都會收到積極成效，如果團隊中因人員配置而產(chǎn)生較為明顯的亞群體時，容忍失敗可能成為斗爭的保護傘，領(lǐng)導(dǎo)設(shè)法彌合人際裂痕的同時要提高對團隊產(chǎn)出成果的關(guān)注程度，依據(jù)團隊人員配置情況審慎塑造團隊氛圍對于團隊決策質(zhì)量的提升至關(guān)重要。