薛曉榮

【摘 要】 鐵路建設對國民經(jīng)濟和社會發(fā)展舉足輕重，建筑施工企業(yè)是鐵路建設重要的環(huán)節(jié)，財務管理模式探索創(chuàng)新對企業(yè)發(fā)展質量有至關重要的作用，建立全流程財務管理模式，理順架構體系和推行關鍵步驟，重點關注運行過程中的問題和對應的解決方案，結合企業(yè)實際情況打造同本企業(yè)實際需求相契合的全流程財務管理模式，對提升企業(yè)經(jīng)濟效益和轉變財務職能有著重要的意義。文章所論述的全流程財務管理模式是結合中國鐵建某局A工程公司財務管理和現(xiàn)場施工實際，以業(yè)財融合的信息化建設為背景，為解決建筑施工企業(yè)生產(chǎn)分散、生產(chǎn)類型多元、財務核算模式單一等問題，而開展的具有施工企業(yè)特色的財務管理創(chuàng)新管理模式。

【關鍵詞】 全流程; 財務管理; 模式創(chuàng)新

【中圖分類號】 F234.3 ?【文獻標識碼】 A ?【文章編號】 1004-5937（2019）17-0050-05

一、全流程財務管理模式概述

當今鐵路建筑企業(yè)施工生產(chǎn)分散、生產(chǎn)類型多元，而財務核算模式是以項目為單位，與此同步的是企業(yè)的財務管理正不斷朝著覆蓋面廣、綜合維度強、時效性高的精益管控模式轉型升級。實踐中，要求企業(yè)主動適應動態(tài)變化的環(huán)境，創(chuàng)新管理模式，全流程財務管理模式正是在這樣的背景和需求下應運而生。全流程財務管理模式是將企業(yè)內部各核算單位的預算管理、成本管控、生產(chǎn)把握、資金收支等各種業(yè)務數(shù)字化的過程。通過全流程的統(tǒng)計匯總，結合信息化系統(tǒng)的整合加工，新的分級分層次的信息資源將會被提供給企業(yè)內部各管理層級使用，以做出有利于企業(yè)整體利益的管理決策，實現(xiàn)企業(yè)資源的合理優(yōu)化配置，從而讓企業(yè)管理更加科學[1]，用成本管控的優(yōu)勢增強企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)目標價值的最大化。

全流程財務管理模式有廣義和狹義之分。廣義的概念是利用信息化工具將財務管理與經(jīng)營、合同、工程、物資、設備、質量、安全、人力資源等業(yè)務板塊進行深度融合，建立法人層面下相對統(tǒng)一的全業(yè)務鏈條管理模式，以達到法人覆蓋下的制度標準統(tǒng)一化、生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)范化、信息資源共享實時化等管理目標，讓企業(yè)用規(guī)范的管理制度、剛性的流程控制，全面提升生產(chǎn)管理的水平和效率。狹義的概念是對信息化下財務管理涉及具體業(yè)務流程的再造，通過對財經(jīng)管控過程中每個環(huán)節(jié)的全面研究分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進行徹底的變革，確保業(yè)務運行規(guī)范、高效、增值。把企業(yè)內部風險防范、預算執(zhí)行分析、資金及經(jīng)費管理制度植入信息化系統(tǒng)，借助信息化手段實現(xiàn)財經(jīng)制度的剛性執(zhí)行，通過全流程的精簡優(yōu)化和信息化工具的快速反應使信息的動態(tài)跟蹤和實時監(jiān)控更加便捷，使決策者對分散作業(yè)項目的異常數(shù)據(jù)變化更加敏感，對應調整措施操作起來更加及時迅速。

廣義和狹義的區(qū)分在于廣義的全流程財務管理是全業(yè)務模塊的深度融合，對信息化工具的配置要求較高，對全業(yè)務部門人員的素質要求較高;狹義的全流程財務管理更側重于單純財務管理的深化與提升。廣義全流程財務管理能否實施或者實施效果如何，取決于公司管理層的戰(zhàn)略治理理念以及公司的發(fā)展階段，公司發(fā)展規(guī)模越大，廣義全流程財務管理就越有必要。狹義全流程財務管理更多地取決于企業(yè)財務體系的建設與財務人員自身潛力的挖掘，面對的群體較為固定，可操作性強，在財務管理的各個環(huán)節(jié)都能夠發(fā)揮其作用。本文論述的全流程財務管理模式是廣義與狹義的深度結合，以法人集中管控為核心，以全過程財務管理為主線，以各項財經(jīng)制度為依據(jù)，在風險管控允許下充分調動各方的管理積極性，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

二、推行全流程財務管理的必要性

（一）生產(chǎn)管理的需要

目前建筑市場競爭激烈，企業(yè)市場份額占比逐步降低，建筑施工企業(yè)施工生產(chǎn)由數(shù)量少、金額大、結構單一逐漸向綜合、分散、多專業(yè)建筑項目轉變，工程呈現(xiàn)出區(qū)域覆蓋廣、大體量、跨專業(yè)、綜合復雜等特點，對企業(yè)的精益管控能力提出了較高的要求。隨著建筑施工企業(yè)全級次全業(yè)務鏈條的深入推廣，信息化被賦予了更深的內涵，現(xiàn)代企業(yè)管理思想和技術的融入，規(guī)范財經(jīng)管控制度的植入，全法人、跨地區(qū)、高效率綜合業(yè)務系統(tǒng)的運行，使得企業(yè)法人層面下各方面資源得到了充分調配和平衡，加上近年來，企業(yè)財務信息化建設不斷深入，促使業(yè)務與財務深度融合，全流程財務管理模式的推廣應用為企業(yè)發(fā)展帶來了便利，大大提高了企業(yè)對外界市場環(huán)境變化的響應程度，使企業(yè)在激烈的市場競爭中全方位地發(fā)揮出自身能力，企業(yè)經(jīng)營風險大幅降低，企業(yè)管理愈加規(guī)范，經(jīng)濟效益得到快速提升。

（二）財務核算的需要

全流程財務管理推廣之前，企業(yè)分散式財務核算系統(tǒng)僅擁有憑證錄入，科目、輔助等余額表生成這些簡單的功能，單一的記賬工具讓財務人員將大量的時間和精力花費在基礎業(yè)務處理、財經(jīng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總上[2]。即便如此，短時間內復核、計算等工作量大、時效要求高的資料，其完成質量也無法得到保證。加上其他業(yè)務模塊與財務管理的脫節(jié)，各業(yè)務內容轉化為財務數(shù)據(jù)的過程因條件限制而被延長，同一單位下各項目特別是生產(chǎn)過程中的信息孤島現(xiàn)象尤為嚴重，整合的財經(jīng)數(shù)據(jù)決策參考參與度大打折扣。隨著業(yè)務財務一體化下的財務全流程管理模式深入推行，成本核算準確度得到切實提高，資金管理更加嚴格，財務預算更加精確，報表周期更具時效，財務控制更加集中，真正形成以財務管理為核心，全法人核算單位人、財、物、產(chǎn)各環(huán)節(jié)全流程的高度集成。

由此可見，財務全流程管理模式徹底扭轉了施工企業(yè)因機構分支多、工程項目數(shù)量大、施工區(qū)域廣以及業(yè)務種類多而難以統(tǒng)一高效管控的尷尬局面，形成了整個企業(yè)以財務信息化為紐帶全流程、全過程的科學管控體系。

三、全流程財務管理模式的架構體系

建筑企業(yè)全流程財務管理模式是在企業(yè)法人管項目的理念下，根據(jù)企業(yè)實際，通過完善的業(yè)財深度融合信息化系統(tǒng)平臺，遵循分層分級授權原則設置的三層體系結構，將各業(yè)務的工作流程在企業(yè)內部科學高效地進行傳遞，這不僅有助于增強企業(yè)信息數(shù)據(jù)的利用率和實用性，同時也有效降低了企業(yè)管理成本，為企業(yè)帶來了可觀的經(jīng)濟效益。

（一）項目數(shù)據(jù)提供層

該層位于全流程財務管理的最底層，主要負責業(yè)財數(shù)據(jù)的提供與錄入，以及在分級授權內對各項業(yè)務信息進行細致、深入的管理和控制，并及時處理和反饋系統(tǒng)數(shù)據(jù)內容。該層定位為全員參與，各參與者根據(jù)自身工作內容為信息資源的共享進行基礎錄入。主要涉及預算編制、業(yè)務報銷及資金支付申請、基礎數(shù)據(jù)庫的增減需求上報等。借助系統(tǒng)的自動化智能運算，對一線數(shù)據(jù)植入人員量和質的需求均顯著降低，精簡管理機構層級的同時，提高了經(jīng)濟業(yè)務處理和反饋的效率。

（二）機關管理分析層

該層是信息系統(tǒng)的中間層，不僅要求對流程進行高效管理，更要求針對系統(tǒng)數(shù)據(jù)波動進行有效分析，同時還需要對企業(yè)的戰(zhàn)略管理方案制定具體實施細則。（1）管理操作方面要完成對企業(yè)內部各業(yè)務模塊一線數(shù)據(jù)的處理，同時根據(jù)不同業(yè)務需求進行資金支付、指令下達、工作協(xié)調、管理監(jiān)控、審批審核以及作業(yè)指導等相關操作。（2）數(shù)據(jù)分析方面要根據(jù)企業(yè)整體及不同項目個體的數(shù)據(jù)波動進行綜合研判并做出初步分析，為企業(yè)決策層提供決策依據(jù)。（3）戰(zhàn)略落實方面，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略決策控制層的相關決策結合一線生產(chǎn)實際，進行管理理念的落地處理，同時還要積極開展項目管理經(jīng)驗的整理和積累工作。

機關管理分析層是在扁平化機關法人管項目模式下的核心管控層，它全面對接企業(yè)內部其他各個業(yè)務系統(tǒng)，并在企業(yè)全流程管理中連接施工一線和企業(yè)決策控制層，起承上啟下的關鍵作用。機關管理分析層有助于企業(yè)從整體上對各項資源進行配置和優(yōu)化，最終有效地降低企業(yè)生產(chǎn)及管理成本。

（三）戰(zhàn)略決策控制層

該層主要完成對企業(yè)戰(zhàn)略管理方案的制定、評估和實施。戰(zhàn)略決策控制層在收到管理分析層提供的重點數(shù)據(jù)反饋及初步分析后，針對性地研究和判斷一線施工生產(chǎn)中的優(yōu)勢及缺陷，結合企業(yè)整體狀況和外部市場環(huán)境的變化做出合理的應對和戰(zhàn)略規(guī)劃，并下達企業(yè)管理的戰(zhàn)略導向方針。

四、以A工程公司為例全流程財務管理模式推行步驟

A工程公司隸屬于國有大型企業(yè)中國鐵建所轄的某局三級子公司，具有鐵路電務工程專業(yè)承包一級、鐵路電氣化工程專業(yè)承包一級、送變電工程專業(yè)承包二級、電信工程專業(yè)承包一級資質的國家一級施工企業(yè)，資產(chǎn)總額8.5億元，年施工生產(chǎn)能力達35億元。A工程公司屬于鐵路建設領域典型的施工企業(yè)。本文以A工程公司為例，根據(jù)施工企業(yè)的信息化推進程度和行業(yè)特色，搭建全流程財務管理模式的架構體系，通過A工程公司的實踐可得出，全流程財務管理模式的推行可分為4個步驟，具體如下：

（一）軟件、硬件等基礎設施的配置

基礎設施配置是企業(yè)全流程財務管理的基礎，更是全面信息化實行的前提。這一階段的主要任務：

1.選擇信譽良好的供應商和質量優(yōu)良的軟件。通過市場化挑選，結合業(yè)務系統(tǒng)的最終定位目標，選擇運行穩(wěn)定、數(shù)據(jù)庫安全、可拓展性寬廣且符合公司核算要求的軟件運營商。這一環(huán)節(jié)企業(yè)的業(yè)務骨干要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)場生產(chǎn)需求和企業(yè)整體管理需要提出合理化建議，要讓軟件的功能與企業(yè)的需求相契合，讓軟件供應商為企業(yè)量身打造出高效精簡的信息化系統(tǒng)，同時注意預留各模塊的優(yōu)化拓展空間。

2.計算機硬件更新和網(wǎng)絡建設。根據(jù)系統(tǒng)配置要求對企業(yè)老舊硬件進行更新?lián)Q代，對網(wǎng)絡帶寬進行擴容升級。

3.健全信息化管理機構。適當給予政策扶持，在外部硬件和內部組織上同時給予支持。

（二）財務系統(tǒng)的上線與各模塊的試點

1.財務系統(tǒng)的信息化已經(jīng)具備一定的基礎，企業(yè)財務要根據(jù)信息化推進計劃做好系統(tǒng)的轉移工作，熟悉掌握系統(tǒng)功能。采取集中培訓和現(xiàn)場督導相結合的方式，加快財務人員對系統(tǒng)的掌握速度，要注重拓展財務人員使用系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)分析的維度和深度。

2.嚴格遵循統(tǒng)一規(guī)范原則，實現(xiàn)公司所有單位的業(yè)務處理統(tǒng)一、規(guī)范管理，通過統(tǒng)一各項管理制度、業(yè)務流程、處理規(guī)則，并借助信息化系統(tǒng)的先進管理方式，將業(yè)務活動流程規(guī)范植入各信息化管理模塊;將薪酬編制規(guī)則、發(fā)放流程規(guī)范植入薪酬模塊;將物資計劃、購買、點收、保管、調配、發(fā)放、回收、盤點流程規(guī)范植入物資管理模塊;將責任成本二三次分解、勞務分包、驗工計價、二次經(jīng)營、勞務款項支付、責任預算調整及考核業(yè)務流程規(guī)范植入成本管理模塊。借助系統(tǒng)工具，切實保證公司各項管理流程規(guī)范實施。

3.根據(jù)一段時間（A工程公司為3個月）各項目財務系統(tǒng)推進情況，選定部分項目（各類型項目兼顧）對財務管理其他模塊進行試點上線，逐步過渡到全面預算、資金管理、經(jīng)費管控、資產(chǎn)管理、稅務管理、薪酬管理、物資管理、成本管理全面上線。

（三）財務共享中心的建立與全流程財務管理模式的上線

通過試點反饋，系統(tǒng)做出適應性調整，同時A工程公司的管控模式也要跟進。結合信息化推行現(xiàn)場實際需求，A工程公司對機關財務部進行擴建的同時抽調一線財務骨干成立了財務共享中心，按照業(yè)務分工劃分為資金組、核算組、稅務組和管控組。通過制定管理制度，梳理崗位職責搭建起了高效運作的機關管理分析層，為全流程管理提供了人員保證。在項目上精簡一線項目財經(jīng)人員，撤并項目管理層級，取消項目現(xiàn)場出納。流程上實施經(jīng)費預算剛性控制、資金集中支付、稅務集中辦理、核算實時反饋、報表自動生成、監(jiān)察網(wǎng)絡辦公等等，全流程財務管理模式全面實施。

（四）信息集成共享

全流程財務管理的上線只是工作開展的方式而不是財務管理的目標，財務管理是在有效規(guī)避生產(chǎn)經(jīng)營風險的基礎上實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。全流程財務管理模式提供了有效的技術支撐，預算管理讓過程管理更加科學有序，資金集中管控讓企業(yè)分散的資金發(fā)揮了合力作用，稅務的集中辦理降低了企業(yè)的稅負和涉稅風險，憑證和報表的自動生成節(jié)省了財務人員大量精力和時間，網(wǎng)絡化的財務監(jiān)察讓各項財經(jīng)風險得以有效控制，監(jiān)察成果也得到了有效轉化。這個階段全流程財務管理模式的成效已開始顯現(xiàn)，這不僅是一個系統(tǒng)的建立，更多的是與之伴隨的組織構架、管理體系、業(yè)務流程的創(chuàng)新。

五、全流程財務管理模式推進過程中相關重難點解決對策

一個新的管理模式的建立必定要以舊的模式推倒為前提，在這個過程中來自內部、外部等各方面的困難都需要一一應對解決。

（一）制度保障

有法可依、有章可循是全流程財務管理模式實行的基本保障。A工程公司在推行初期即成立了以公司總經(jīng)理為組長的信息化領導小組，對信息化工作進行了統(tǒng)籌安排和合理分工，制定了詳細的節(jié)點目標和獎懲措施，財務部根據(jù)實施計劃結合公司管理實際，及時出臺了《經(jīng)費預算管理辦法》《資金支付管理辦法》等管控辦法，對各核算單位的成本管理和資金支付進行了規(guī)范，在執(zhí)行過程中結合實際推行效果制定了《全流程注意事項》《資金支付禁令》等相關補充規(guī)定，對各項目硬件條件、業(yè)務流程以及資金支付紀律進行了規(guī)范。

（二）信息標準化

在全流程財務管理模式的不斷推行中，信息錄入及統(tǒng)計分析的標準化問題逐漸凸顯。A公司財務部對財務系統(tǒng)中基礎數(shù)據(jù)的添加、變更以及刪除全部實行標準化流程管理，系統(tǒng)管理員對基礎數(shù)據(jù)的標準化錄入進行把關，從源頭上切斷冗余信息的錄入，切實解決不同模塊數(shù)據(jù)匹配脫節(jié)的問題。同時為了強化數(shù)據(jù)的信息化呈現(xiàn)效果，公司組織專人向上級機構反饋以及直接和軟件運營商對接，優(yōu)化并完善財務數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析和指標預警功能，并以生動形象的方式展示企業(yè)的實時經(jīng)濟狀況。

（三）集約管理

扁平化集約管理是全流程過程中減少冗余的關鍵，借助信息化系統(tǒng)的上線、機關財務共享中心的成立以及全流程財務管理模式的實現(xiàn)，公司取消了施工一線項目部的現(xiàn)場出納崗位，項目分部不設財務，資金支付采取集中管理，規(guī)定項目物資材料等大宗資金（單筆超過20萬元）支付，必須以商業(yè)承兌方式進行，出納集中辦公，經(jīng)費報銷業(yè)務先報賬后付款。通過一系列措施的貫徹，在降低資金管理風險的同時大幅提高了資金使用效率。

（四）資金集中模式

全面實行資金集中管理，一線施工項目網(wǎng)銀U盾統(tǒng)一上交財務共享中心資金組，結合全流程推送的支付指令單，資金組按照支付指令實時付款，大額資金依托規(guī)模優(yōu)勢進行承兌支付。借助網(wǎng)絡數(shù)據(jù)共享，資金集中管理，共享中心對項目空閑資金進行集中管理，對工程款回款較低的項目下達清收清欠節(jié)點任務，利用定活期利率差，在政策允許下進行財務創(chuàng)效。

（五）管理理念

管理規(guī)范、流程高效、責權匹配是全流程財務管理中業(yè)財融合的基本原則。作為國有企業(yè)，黨政會簽制度是提高集體決策水平，實現(xiàn)管理者責任與權力統(tǒng)一，增強自我監(jiān)控和自我約束能力的根本保障。全流程模式的建立滿足了企業(yè)內控需要，業(yè)務審批按照誰負責誰參與，誰參與誰把控的理念由下至上逐級審核，在精簡審批流程的同時讓黨政會簽這一制度得到了全面貫徹。

（六）分層分級授權

綜合各類業(yè)務管理需要，結合不同項目個性與共性并存的特點，財務部經(jīng)公司領導批準后對特定路內大鐵項目資金支付流程進行分層分級個性化設置。分級授權這一管控方式的上線運行，充分體現(xiàn)了全流程財務管理下集權與分權的結合，按照事項類別、金額大小設置的全流程分層分級授權，公司對項目重大問題的決策與處理上實行高度集權，各項目則對日常經(jīng)營活動具有較大的自主權，使得法人集中管控這一制度得到了有效平衡。

六、全流程財務管理模式實施以來的成效

（一）企業(yè)經(jīng)濟效益總體逐年遞增

A工程公司全流程財務管理模式實施以來，提高了法人層面對公司管理以及項目管控的決策速度和精度，各項成本開支得到了有效控制，全流程的規(guī)范管理有效提升了企業(yè)的經(jīng)濟效益。實施全流程模式管控以來，通過集中管控、集約管理、資金集中的有效手段，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低項目物資材料、勞務采購成本;強化對施工一線項目經(jīng)濟行為的集中管控，有效規(guī)避項目的財務風險和經(jīng)濟浪費行為;進一步強化了一線項目的二次經(jīng)營、稅收籌劃能力。全流程管理實施以來，A工程公司多次入選中國鐵建經(jīng)濟效益20強，資本保值增值率超120%的情況下，凈資產(chǎn)收益率超50%，凈利率提高0.5個百分點，非生產(chǎn)性開支大幅下降，企業(yè)盈利水平進一步提升。

（二）財務管控水平再上臺階

憑借全流程財務管理的剛性控制和信息化系統(tǒng)平臺，企業(yè)資金管控制度得到了有效落實，一年來A工程公司所屬各級單位全面停止使用現(xiàn)金結算業(yè)務，會計核算取消現(xiàn)金科目使用，大大降低了施工一線項目現(xiàn)金使用的財務風險;同時通過理念宣貫經(jīng)費管理辦法，各級單位備用金使用量大幅下降，降幅達56%。通過分層分級授權管理資金歸集高效，實施全流程以來企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量連年增長，資金集中度提升了5個百分點保持在90%以上，資金集中支付率保持在85%以上。

（三）生產(chǎn)經(jīng)營更加主動

通過統(tǒng)一制度、強化管控、適度授權、線上考核，各核算主體的生產(chǎn)經(jīng)營積極性得到充分調動。各施工項目圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略和自身經(jīng)營目標，在遵守企業(yè)統(tǒng)一制度的前提下進行個性化管控，責任得到明確的同時各項業(yè)務也得到有效把控。A工程公司所屬施工項目在業(yè)主的各項信用評價中均有不錯成績，市場承攬額穩(wěn)步增長，達到了“以干促攬”經(jīng)營效果。

（四）項目管控更為高效

經(jīng)費管控和資金支付全流程財務管理模式的運行將預算管理、風險防范、經(jīng)濟運行等關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)相結合，對施工項目管理特別是收尾項目的經(jīng)濟效益把控作用尤為顯著。收尾項目人員大量轉場，管理力量薄弱，項目末期經(jīng)費支出管控和清收降債均存在較大提升空間。A工程公司對收尾項目實行線上“雙控雙簽”管理模式，即年初通過信息化系統(tǒng)預算模塊植入當年經(jīng)費及資金預算，在考核模塊植入年度經(jīng)濟責任指標，過程中結合分級授權審批，讓機關職能部門參與到收尾項目具體對口業(yè)務的管理與指導中去。全流程實施一年以來涉及收尾項目（主體工程已完工）21個，全年實現(xiàn)完成驗工計價3.84億元，當年收回工程款3.50億元，工程收款率達91.2%，21個收尾項目全年發(fā)生非生產(chǎn)性開支僅為370萬元。在大力倡導降本增效，以管理促發(fā)展的今天，這一新型模式起到了很好的管控和提升作用。

（五）稅務管控水平得以提升

稅務管控模塊日益成熟的運用，實現(xiàn)A工程公司在稅務日常管理、跨區(qū)域涉稅事項管理、增值稅管理等方面的全鏈條管控，有效控制稅務風險和稅收成本。適逢國家稅制改革，A工程公司在實踐中調查了解稅改以來各單位稅務管理存在的問題、遇到的難題，制定出相應的應對方案和解決措施，通過上線并完善信息化稅務管控模塊，以技術手段反哺稅務管理，充分享受政策紅利，有效降低稅負成本。A工程公司也取得了顯著的成果，近年來連續(xù)獲評A級納稅人，充分享受國家對納稅信用A級企業(yè)在稅收服務、融資授信、項目管理、進出口等多個領域的守信激勵政策，有效降低企業(yè)涉稅風險，促進稅務管理水平進一步提升。

（六）隊伍素質有力加強

財務共享中心的成立為公司財務人員搭建了能力的鍛煉與展示平臺。公司財務部以輪流助勤的方式，不定期抽調業(yè)務骨干到財務共享中心各個專業(yè)組進行助勤，通過財務領導的近距離培養(yǎng)，工作崗位的全方位鍛煉，公司財務人員的整體能力特別是財經(jīng)骨干的業(yè)務能力得到了全面提升。

七、結語

鐵路施工企業(yè)因施工特性和管理方式的制約，在傳統(tǒng)的企業(yè)財務管理中存在一系列的問題，近年來，施工企業(yè)財務管理模式逐漸向財務集中管理方向演變大勢所趨，全流程財務管理模式則是解決這些問題的有效途徑。

（一）主要創(chuàng)新點

本文結合A工程公司的推行經(jīng)驗，對鐵路施工企業(yè)全流程財務管理這一創(chuàng)新模式進行了介紹，主要創(chuàng)新點包括：

1.架構體系清晰。以成功實施企業(yè)的實踐案例為背景，凝練和總結了全流程財務管理模式的構架體系。在分析這一模式實施重要性的基礎上，強調了推行過程中應重點關注的問題，并給出了有效的解決途徑。

2.實施方案具體。以全流程財務管理模式實施時間軸為基礎，詳細闡述了全流程財務管理模式建立的4個步驟。對各節(jié)點的實現(xiàn)過程進行了重現(xiàn)，其中重點介紹了與軟件供應商的配合，系統(tǒng)全面上線前的試點以及信息集成共享的方式。

3.信息化建設有保障。通過各項制度植入信息平臺，能夠確保各項管理制度的執(zhí)行落地。諸多財務職能模塊作為信息化支撐，包括集中核算、資產(chǎn)管理、成本管理、物資管理、費用報銷管理、全面預算管理、決策分析管理、薪酬管理等內容。

4.管控手段科學。全流程推行過程中施工生產(chǎn)各項目共性與個性并存，針對此情況按項目分層分級授權審批，在降低管控風險的前提下充分發(fā)揮各級管理人員的主觀能動性，激發(fā)各層級的成本管控意識。

（二）未來展望

1.業(yè)財融合的進一步提升?！伴_展管理提升活動，全面提高管理水平”是國有企業(yè)轉型升級的必經(jīng)之路，推行全流程財務管理要打破原有的管理思想壁壘，積極探索管理的新思路[3]，建筑施工企業(yè)借助信息化建設使各業(yè)務模塊與財務核算信息互聯(lián)互通。實現(xiàn)財務、物資、職工薪酬、責任成本、預算、外部勞務等全業(yè)務流信息共享，統(tǒng)一數(shù)據(jù)輸入輸出，統(tǒng)一信息披露，為企業(yè)決策提供真實準確的信息。推行全流程財務管理實現(xiàn)業(yè)財融合，一方面，提供各種風險預警信息，結合預算，全面管控企業(yè)資金支付、費用列銷等事項，確保企業(yè)經(jīng)營風險實時可控。另一方面，綜合各項數(shù)據(jù)，對比分析，查找管理漏洞，改進管理方式，為企業(yè)管理層提供經(jīng)營管理意見，提高管理效率，促進管理升級。

2.財務人員職能轉型必然趨勢。財務管理應側重于源頭解決問題與過程精細控制，借助全流程財務管理，將促進財務人員向三個方面轉型：一是戰(zhàn)略人才，具備全局視角、頂層設計、決策參與、引領管理、企業(yè)戰(zhàn)略轉化與實施、財務戰(zhàn)略規(guī)劃與實施、全面預算、資本運營、分析評價及解決挑戰(zhàn)性問題等能力;二是專業(yè)人才，具備事前策劃、管理執(zhí)行、職業(yè)判斷、分析預警、業(yè)績考核、稅收籌劃、體系管理（制度、標準、流程設計與運行措施的研究與實施）及解決技術性問題等能力;三是業(yè)務人才，具備推進實施、核算報告、滲透業(yè)務、信息管理、協(xié)作溝通、提供支持服務及解決事務性問題等能力。

3.管理提升的持續(xù)探索。精益管理無終點，管理提升無窮期。為貫徹落實國資委統(tǒng)一部署，加快財務信息化建設，推動財務管理變革，以全流程財務管理模式研究為契機，進一步專注于企業(yè)不同發(fā)展階段財務管理相關理論的研究與實踐應用，從企業(yè)實際出發(fā)，用科學的方式方法對企業(yè)各個方面的權力、責任、義務進行合理有效組織，打造具有施工企業(yè)特色的財務管理模式，推動企業(yè)管理水平持續(xù)提升。

【參考文獻】

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