唐宗禮

小鐘最近一段時間心情很不爽，妻子一直與他鬧矛盾。之所以如此，就是因為小鐘照顧家庭太少，每天要加班到深夜才能回家，即使雙休日也經(jīng)常被單位一個電話叫走，不能陪伴妻子和孩子。原來，小鐘是所在科室的筆桿子，各類計劃、總結、文件、領導講話稿等都是他一人捉刀。不僅如此，他還負責單位的共青團工作、網(wǎng)站管理、網(wǎng)頁更新維護、H5頁面制作以及內(nèi)刊編輯等，雖然他只是一名宣傳干事，可他做的事情實在太多了，“白+黑”“5+2”對他來說是家常便飯。前一段時間， “996”工作制被炒得沸沸揚揚，但對于小鐘來講，“996”已經(jīng)是一種奢望了，在他的工作時間表上，“896”“796”甚至“897”也是司空見慣的事，有時候中間的那個“9”還會被“10”或“11”所代替。

小鐘為何如此辛苦？據(jù)了解，小鐘工作熱情高，做事認真嚴謹，業(yè)務能力強，領導十分賞識他，把工作交給他做心里感到踏實。再者，他們科室里的其他人員，都是“叔叔級”“阿姨級”，只有小鐘是“小字輩”。于是就導致了“這項工作目前找不到合適的人來負責，你就能者多勞，暫時把它承擔起來吧！”“這個總結材料李姐已經(jīng)寫了好幾天了，但還是不太滿意，后天就要上報了，這兩天你加加班，幫著弄一下?！?/p>

……

在這種情況下，小鐘這個“快人”只能任人“鞭打”卻無還手之力。

“鞭打快人”的工作安排與人才使用方式在很多單位甚至成了一種文化。這種會干、愿干就多干，不會干、不想干就少干的“鞭打快人”現(xiàn)象，極易造成各崗位之間忙的忙、閑的閑，干的干、看的看，大家苦樂不均，進而挫傷肯干者、能干者的工作熱情，影響隊伍整體積極性的發(fā)揮。

“鞭打快人”多弊端

“鞭打快人”，看起來是能夠快速解決眼前亟待處理的問題，完成緊急的工作任務，保證工作跟上節(jié)拍，但從長遠看，這是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的臨時性辦法，其弊端很多。

其一，“快人”的工作速度再快，其時間與精力也是有限的，不可能“分身有術”。一個單位、一個部門的工作那么多，工作量那么大，遇到困難就寄希望于少數(shù)“快人”來解決，肯定令人難以招架，必定會在時間、質(zhì)量上受到影響。

其二，讓“快人”快馬加鞭超負荷勞動，最終必會將“快人”拖垮，這是對“快人”缺乏有效保護的殺雞取卵式的用人方式，不利于持續(xù)發(fā)揮“快人”的聰明才智。統(tǒng)計資料表明，當今的年輕人社會壓力和工作壓力日益增大，我國每年“過勞死”的人數(shù)已遠超日本，排在世界第一位。這種現(xiàn)象的存在，除了“快人”自我鞭打的內(nèi)因之外，單位和領導的“鞭打”也是重要外因。

其三，“快人”的能力不是取之不盡用之不竭的，也需要通過學習、培訓來充電提升，他們的時間完全被占用，每天被具體工作纏身，不利于學習進步，久而久之“快人”也會江郎才盡。比如，某企業(yè)一名數(shù)控機床的技術能手蔡師傅，每年完成的工作量都比同崗位其他人員高出許多，而且質(zhì)量一流。為此，企業(yè)一遇到技術精度高、時間緊的業(yè)務，總是安排蔡師傅去完成。蔡師傅每天泡在車間，根本沒有時間參加新業(yè)務、新技術的學習培訓。后來，企業(yè)的生產(chǎn)工藝進行了大規(guī)模更新提升，引進了機器人生產(chǎn)流水線，生產(chǎn)方向也進行了調(diào)整，而蔡師傅因為沒有及時參加機器人生產(chǎn)流水線的業(yè)務技術培訓，根本適應不了新的生產(chǎn)工藝技術。

其四，“慢人”長期得不到擔當重任、實踐磨礪的機會，就會使他們越來越慢，自己也會自暴自棄，最終變成“閑人”“廢人”，造成人力資源的浪費。

其五，長期“鞭打快人”容易造成干得多錯得多，干得少出錯少，多干者受批評，少干者得安逸的“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象， 迫使“快人”自動向“慢人”靠攏。

準確把握“鞭打快人”原因

之所以存在“鞭打快人”的現(xiàn)象，主要有以下幾個方面原因：

●崗位分工不明，職責不清。存在崗位職責交叉、重疊、盲區(qū)，給少數(shù)人提供了推諉扯皮的理由與空間，許多工作只能由領導臨時指派人員去執(zhí)行，愿意攬事的就多做一點，不愿意付出的就少做一點，造成難做的工作、緊急的工作無人愿意去承擔。

●管理者的工作方法簡單粗暴。聽話的、能干的、安排起來順手的人員，就盯著他們多干事情；不聽話的、能力差的，安排工作時就盡量回避他們，圖個輕松省心。

●績效考核不嚴格。干多干少、干好干壞沒有明顯區(qū)別，“快人”與“慢人”在待遇上差別不大，造成組織內(nèi)各崗位人員的工作激情不高。

●人才隊伍結構不合理。急需的、關鍵的崗位高端人才捉襟見肘，沒有合適的人才；輔助崗位、一般崗位的低層次勞動力人滿為患，使組織內(nèi)部人浮于事，相互扯皮，效率低下。為了保證工作高效運行，管理者只得狠心“鞭打”那些能夠派上用場的“快人”。

●人才培養(yǎng)缺乏長遠規(guī)劃與計劃。缺乏可行的培養(yǎng)辦法，沒能盡快彌補人才“短板”，讓“慢人”快速提高起來。總是讓“快人”擔當“救火隊員”，造成人才隊伍結構不合理，后勁不足。

●領導者工作不規(guī)范。好用的人就多用、多親近，不好用的人就少用、少親近，由此造成組織內(nèi)部“跟人”“站隊”的反?，F(xiàn)象越來越突出，弱化了領導者的公信力與團隊的向心力。

找準對策激發(fā)“快人”拉動“慢人”

“鞭打快人”既容易挫傷“快人”的積極性，也不利于激發(fā)“慢人”的工作熱情，更不利于凝聚組織的向心力、歸屬感與戰(zhàn)斗力，必須采取措施予以解決。

●打通高素質(zhì)人才的入口。問渠哪得清如許，唯有源頭活水來。如果一個組織中人人都能獨當一面，也就不存在“鞭打快人”現(xiàn)象了。因此，必須打通高素質(zhì)人才的入口，建立科學規(guī)范、公開民主的招聘選拔與崗位任用機制，防止由庸才招聘選拔與聘用任命更平庸的人員，造成人員越來越多，而人才越來越少。招聘選拔與崗位任用要堅持上下之間、左右之間的廣泛參與，也可委托第三方機構進行，以避免用人者出于私人目的而任用能力低下者的現(xiàn)象。

●著力團隊文化建設。要注重加強人文關懷，營造相互關心、相互尊重、相互幫助的良好環(huán)境。既要呵護“快人”，不讓他們被繁重的工作壓彎了腰，也要熱情鼓勵“慢人”，提振他們做好工作的信心與熱情。日常工作中，要堅持“五湖四海”原則，不在組織內(nèi)劃線設圈，調(diào)動一切可以調(diào)動的積極因素。

●強化學習型組織建設。建立健全學習型組織建設規(guī)劃與目標，完善實施辦法，將全員學習、終身學習理念融入每一個人的心靈深處；常態(tài)化開展學習培訓、競賽比武，營造濃厚的學習氛圍，保證全員的業(yè)務技能跟上形勢發(fā)展的步伐，人人都能成為“快人”。

●強化績效考核和崗位職責落實。要建立健全績效考核運行機制，細化考核實施辦法，對各單元、各崗位工作進行定期考核，按照績效實現(xiàn)情況嚴格兌現(xiàn)獎懲；把每一個人的能力貢獻與崗位任用、先進評比、職位晉升、進修深造等關聯(lián)。建立完善崗位責任制，從領導到管理，從監(jiān)督到執(zhí)行，做到事事有人管，人人有專責，工作有制度，有標準。

●優(yōu)化人員分工。加強崗位描述，對于組織內(nèi)的每一個崗位，都要確定具體的用人標準，諸如政治面貌、文化程度、專業(yè)方向、技能等級、職稱層級、計算機水平、外語要求、任職經(jīng)歷等，避免崗位用人不對路、不適合而影響職能的發(fā)揮。同時，也為干部員工發(fā)出明確的崗位任職條件信號，引導組織內(nèi)部成員圍繞自己的崗位奮斗目標去創(chuàng)造條件，促進“人往高處走?！币訌妼M織內(nèi)人才情況的調(diào)查摸底，通過崗位試用、民主測評、考核鑒定、個人評價等途徑，摸清每一個人的能力水平、特長愛好，從而針對實際把合適的人用到合適的崗位上去，優(yōu)化勞動組織，真正做到人盡其才、才盡其用、用當其時。既要避免浪費和埋沒人才，也要避免人崗不適的錯位現(xiàn)象，讓 “慢人”在合適的崗位上轉化為“快人”，切實提高人才使用效率。

●加快人才培養(yǎng)。建立積極的人才培養(yǎng)和儲備制度。對于一定級別的領導者、重要崗位的管理者，在其績效考核中要賦予人才培養(yǎng)的相應任務與職責；要針對組織的目標任務和當前的人才隊伍現(xiàn)狀，在充分調(diào)研、廣泛論證的基礎上，科學制訂人才培養(yǎng)規(guī)劃與計劃，通過內(nèi)部培訓、送外進修、導師帶徒、外部引進、掛職鍛煉、輪崗見習、與兄弟單位聯(lián)合培養(yǎng)等立體化措施，著力強化適應性、前瞻性和儲備性培訓，持續(xù)改善人才隊伍結構，保證各專業(yè)、各崗位人才始終適應組織發(fā)展要求，為事業(yè)發(fā)展提供充足的人才保證，從而在管理上遠離“鞭打快人”現(xiàn)象。