Simon Lancaster

長(zhǎng)期奮斗目標(biāo)——領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)識(shí)

無(wú)論何時(shí)我去參加一個(gè)會(huì)議或活動(dòng)，總有一些人能夠讓其他人注意到他們。他們的方法讓我為之一振：似乎有一種魔法似的“嗡嗡”聲環(huán)繞著他們，有一道能夠使周?chē)娜顺錆M能量的光環(huán)籠罩著他們。他們發(fā)言時(shí)，每個(gè)人都靜心聆聽(tīng)；他們行動(dòng)時(shí)，其他人都緊緊追隨。你或許也見(jiàn)過(guò)我所談?wù)摰倪@種人，你甚至不需要轉(zhuǎn)身就知道正站在你身后的人——他們是天生的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的每一句話、每一個(gè)動(dòng)作都在展現(xiàn)著無(wú)盡的領(lǐng)導(dǎo)才能。他們與那些蜷縮在角落里平凡地喝著茶、看著報(bào)紙的張三李四形成鮮明的對(duì)比。領(lǐng)導(dǎo)者們知道他們緣何在此，也知道他們?cè)谧鍪裁?。他們有明確的目標(biāo)，而這對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力語(yǔ)言來(lái)說(shuō)極其重要。

有目標(biāo)的人自然地吸引著我們。目標(biāo)性強(qiáng)確實(shí)是一個(gè)極具吸引力的品質(zhì)。我肯定你會(huì)記得自己的朋友或同事著手做大事的場(chǎng)景——跑馬拉松、創(chuàng)業(yè)、登山或者一些類(lèi)似的嘗試。他們?cè)谧非竽繕?biāo)時(shí)，周身難道沒(méi)有散發(fā)出“嗡嗡”聲嗎？

有一些不錯(cuò)的理由吸引我們趨向有目標(biāo)的人：正是他們最有可能保證群體的安全，正是他們要實(shí)現(xiàn)進(jìn)步和改變，正是他們要帶領(lǐng)人們前進(jìn)。因此，本能促使我們追隨他們。它以三種方式來(lái)促使我們這樣做：首先，有目標(biāo)的人激活我們的鏡像神經(jīng)元；其次，他們灌輸給我們一種目標(biāo)感，激發(fā)我們的回報(bào)系統(tǒng)釋放多巴胺從而產(chǎn)生興奮感；最后，我們感受到對(duì)他們的依賴。

于是我們最終就模仿他們。想象一下人們?cè)谝魳?lè)節(jié)上開(kāi)舞會(huì)的場(chǎng)面：你一定會(huì)看到有個(gè)人絕對(duì)是有目的地在跳舞，當(dāng)時(shí)在周?chē)邉?dòng)的其他人還有一點(diǎn)茫然。一開(kāi)始，幾個(gè)人聚到這個(gè)人身邊模仿他跳起舞來(lái)。不久就有了幾十人。然后，有了幾百人。他還不知道發(fā)生了什么的時(shí)候，整個(gè)音樂(lè)節(jié)上的人都已經(jīng)在模仿他的舞蹈動(dòng)作了。無(wú)論您是否喜歡跳舞，這都是一個(gè)鼓舞人心的場(chǎng)面。

這就是目標(biāo)的力量。周?chē)狈τ心繕?biāo)的人，風(fēng)平浪靜，一潭死水。有目標(biāo)的人往往推動(dòng)事情的發(fā)生。正是領(lǐng)導(dǎo)者介入并填補(bǔ)了空白。因此，如果你是領(lǐng)導(dǎo)者，不妨問(wèn)問(wèn)自己：我的目標(biāo)是什么？

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者有更高的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)鼓舞著他們，也鼓舞著他們周?chē)娜?。這意味著他們用絕對(duì)的信念去發(fā)言，就像具有一種與生俱來(lái)的力量。想想曼德拉、甘地、布蘭森、喬布斯這些人，他們有著長(zhǎng)期奮斗的目標(biāo)，奮斗的力量來(lái)自他們的內(nèi)心深處，這也許可以說(shuō)是他們的勇氣，或者是他們的使命在引導(dǎo)著他們。事實(shí)上，有研究表明，許多領(lǐng)導(dǎo)者將他們的工作形容為一種“使命”，而不僅僅是一份工作。

目標(biāo)法則之找到視角

有一個(gè)古老的故事：一個(gè)人經(jīng)過(guò)建筑工地時(shí)，看到三個(gè)工人在砌墻。這個(gè)人問(wèn)他們正在做什么，第一個(gè)人說(shuō)他在砌磚，第二人說(shuō)他在砌墻，第三個(gè)人說(shuō)他正在建一座漂亮的建筑，這里將成為近百年來(lái)人們經(jīng)常光顧的地方。那么你認(rèn)為誰(shuí)工作得最辛苦？誰(shuí)又是最享受這份工作的人？誰(shuí)將在工作結(jié)束之后開(kāi)心地回到家中？

這個(gè)故事雖然古老，卻有著深刻的寓意：作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你的責(zé)任就是讓下屬樂(lè)于承擔(dān)他們的工作。如果他們那樣照做的話，不是他們的善意或施舍，而是你能從員工中獲得的最佳回報(bào)方式。當(dāng)人們相信自己在向一個(gè)偉大的目標(biāo)做貢獻(xiàn)時(shí)，他們會(huì)全身心地投入其中。這是一個(gè)巨大的獎(jiǎng)勵(lì)，這也是領(lǐng)導(dǎo)力的一切。

但什么是遠(yuǎn)大的目標(biāo)呢？它在商界中并不總是立竿見(jiàn)影。畢竟，法律上定義公司的目標(biāo)是“為股東謀得最大化利益”。目標(biāo)的失敗是因?yàn)樗麄儧](méi)有感染力。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者追求的是意義深遠(yuǎn)的目標(biāo)。

有一個(gè)著名的故事：20世紀(jì)60年代，人類(lèi)正在實(shí)施奔月計(jì)劃。約翰·肯尼迪到美國(guó)國(guó)家航空和宇宙航行局視察工作，看看進(jìn)展如何。他在那里看到一個(gè)穿著白色外套并戴著白色帽子的人。他停下來(lái)，問(wèn)他在做什么。這個(gè)人回答道：“我正在幫助人們實(shí)現(xiàn)人類(lèi)的奔月計(jì)劃?！笨夏岬衔⑿χ鴨?wèn)道：“真棒，你具體做什么工作呢？”“哦，”這人回答道，“我是D8區(qū)域的守衛(wèi)，我正要去換班。”

人類(lèi)的奔月計(jì)劃是真正意義上偉大而鼓舞人心的例子，它會(huì)鼓舞任何組織中的人，使得最高層的領(lǐng)導(dǎo)人和最底層的清潔工及門(mén)衛(wèi)都有著強(qiáng)大的共鳴。它取得成效不僅僅是因?yàn)樗倪h(yuǎn)大，還因?yàn)樯鷦?dòng)的形象。它給人們提供了清晰的意象，這個(gè)意象深深地嵌入了人們的本能中。

并不是每一個(gè)組織都有“將人類(lèi)送上月球”的崇高使命，但是所有的組織都應(yīng)該找到一個(gè)更高的使命，一個(gè)長(zhǎng)期的情感戰(zhàn)略，把它們與日復(fù)一日的短期任務(wù)聯(lián)系起來(lái)，也就是把平凡與崇高聯(lián)系起來(lái)。

聯(lián)合利華是一家擁有遠(yuǎn)大目標(biāo)的公司。全世界每天都有5000名不滿五歲的孩子因疾病或糟糕的衛(wèi)生狀況而死去。聯(lián)合利華的員工非常清楚這一數(shù)據(jù)，因?yàn)樗麄兊氖姑褪菍⑦@一數(shù)據(jù)減半。如果能夠讓更多貧困地區(qū)的孩子用肥皂洗手，他們就能“拯救成千上萬(wàn)的生命”。那么，你想用你的時(shí)間去做什么呢？拯救生命還是賣(mài)肥皂？

這就是公司尋找使命的方式，也是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者讓員工全心奉獻(xiàn)的方法。大量的研究表明，有一個(gè)崇高的目標(biāo)會(huì)使人們更加努力地工作。世界已經(jīng)從1980年就存在的“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”舊模式中掙脫出來(lái)。在這個(gè)舊模式中，只要公司時(shí)不時(shí)地向一些當(dāng)?shù)仨?xiàng)目投點(diǎn)錢(qián)，就可以做出一些不道德的行為。如今，商業(yè)是指如何將盈利目的和道德義務(wù)結(jié)合起來(lái)，從而獲得重大的成果：不僅為了商業(yè)，也是為了這個(gè)世界變得更美好。

杰出的領(lǐng)導(dǎo)者懂得這一點(diǎn)并且始終在踐行著。亨利·福特的任務(wù)是“使汽車(chē)大眾化”，目的就是讓地球上的每一個(gè)人都能擁有一輛汽車(chē)。鮑勃·夏皮羅作為孟山都公司的首席執(zhí)行官，在第一次演講上就提出了一個(gè)消除全球饑餓的戰(zhàn)斗口號(hào)。日常性別歧視項(xiàng)目創(chuàng)始人勞拉·貝茨認(rèn)為，她的使命就是將真正的平等遍及全球。這些都是偉大、高尚并且鼓舞人心的目標(biāo)，而這也恰好是我們想在領(lǐng)導(dǎo)力語(yǔ)言中獲得的目標(biāo)。

那么，我們應(yīng)該怎么做？竅門(mén)就是找到和你的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的最大情感目標(biāo)。吉姆·科林斯認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)應(yīng)該是宏偉的、崎嶇的、無(wú)畏的。披頭士樂(lè)隊(duì)從不說(shuō)他們想成為利物浦最大的樂(lè)隊(duì)，而是準(zhǔn)備成為“頂尖中的頂尖”。

找到一個(gè)崇高的目標(biāo)來(lái)包裝能帶來(lái)最大的神奇效果。因此，去找到你的目標(biāo)，找到目標(biāo)和組織之間的聯(lián)系，然后確信每一個(gè)人都了解和認(rèn)可這個(gè)目標(biāo)。

目標(biāo)法則之進(jìn)展可見(jiàn)

僅僅提出一個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。人們必須看到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的進(jìn)展。就像攀到山頂?shù)奈覀?，?dāng)我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)看到山上的樹(shù)莓叢，我們受到了鼓舞。我們?cè)娇拷切┕嗄緟?，視野變得越清晰，也就越興奮。我們不斷地得到激勵(lì)并奮力前進(jìn)。似乎有一個(gè)巧妙的回報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，確保我們不會(huì)在疲勞的旅程中倒下，而是繼續(xù)追求特等的獎(jiǎng)勵(lì)。但這一切都基于進(jìn)程中的視覺(jué)符號(hào)——要看到進(jìn)展。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，這意味著目標(biāo)必須被清楚地描述出來(lái)，并且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程也必須被明確地執(zhí)行。這就是領(lǐng)導(dǎo)者讓員工們變得有動(dòng)力的關(guān)鍵。有一家大型零售公司，它的每次內(nèi)部會(huì)議都是從一位顧客講話開(kāi)始，講講他們?cè)鯓訌墓痉?wù)中獲益。這一舉措使得每個(gè)員工都把注意力放在用戶的利益上，會(huì)議上，每個(gè)員工都變得非常振奮。這就是進(jìn)展可視化的作用。

在這個(gè)例子中，人們可以看到進(jìn)程對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的巨大作用。我們需要做的就是繼續(xù)前行。從一個(gè)計(jì)劃表中劃去完成之事會(huì)給人們帶來(lái)很大的滿足感。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)創(chuàng)造一個(gè)視覺(jué)進(jìn)步點(diǎn)，使員工擁有高度的積極性，不斷趨近該點(diǎn)。

無(wú)論目標(biāo)是什么，人們都應(yīng)該看到路上的進(jìn)展。如果目標(biāo)過(guò)于遠(yuǎn)大的話，人們就會(huì)漸行漸遠(yuǎn)。有太多宏偉的目標(biāo)，最終在歲月的沉淀中消失不見(jiàn)……2000年的里斯本峰會(huì)上，歐盟宣稱(chēng)，十年內(nèi)其生產(chǎn)力將與美國(guó)的生產(chǎn)力旗鼓相當(dāng)。這真是一個(gè)激動(dòng)人心的目標(biāo)，但在接下來(lái)的兩年之內(nèi)卻沒(méi)有取得任何進(jìn)展。在那一刻，歐盟的支持者們紛紛離開(kāi)。大腦的回報(bào)系統(tǒng)不僅擅長(zhǎng)識(shí)別人們?nèi)〉玫倪M(jìn)步，也擅長(zhǎng)識(shí)別沒(méi)有取得的進(jìn)步——這時(shí)候它就變成高多巴胺指數(shù)的對(duì)立面：它讓人們感到毫無(wú)價(jià)值。

人們還需要去參與。日復(fù)一日的工作和遠(yuǎn)大的目標(biāo)之間存在著密不可分的聯(lián)系。如果這兩者之間的聯(lián)系不在，便意味著他們將有偏離目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)。究其原因，就是他們沒(méi)有洞察到，在他們所做的事情和勝利之間存在任何關(guān)聯(lián)。他們失去了目標(biāo)，變得怠惰散漫。

領(lǐng)導(dǎo)者就是要帶給人們參與感和滿足感，希望夢(mèng)想成真，那就是領(lǐng)導(dǎo)者的作用。對(duì)于我們這些平凡人來(lái)講，我們的夢(mèng)想不會(huì)超越吃飯時(shí)喝上兩杯葡萄美酒。而領(lǐng)導(dǎo)者則與眾不同。這也是我們追隨他們的原因。

20世紀(jì)80年代初，史蒂夫·喬布斯憑借他的一句不朽名言——“你是愿意賣(mài)一輩子糖水，還是就此與我一起改變世界？”——成功說(shuō)服百事可樂(lè)公司的執(zhí)行官約翰·斯卡利加入蘋(píng)果公司。斯卡利和喬布斯一起成功打響了蘋(píng)果的名聲。瞧，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者就是有這樣的力量，正如劉易斯·卡洛爾在《愛(ài)麗絲漫游奇境記》中所說(shuō)——海豚所在，智慧之魚(yú)所趨。