王濤

作為稻盛哲學在經營落地時最有效的方法論，阿米巴經營到底適合哪類企業(yè)？

在實踐中如何才能真正有效？

阿米巴經營，可謂改變了一個時代。

稻盛和夫的“阿米巴經營”理念及管理方式，被譽為“京瓷經營成功的兩大支柱之一”，也是稻盛哲學在日本企業(yè)經營落地時最有效的方法論。

過去10年，許多中國企業(yè)在踐行“阿米巴經營”，其理念也在影響著眾多中國企業(yè)和企業(yè)家。那么，阿米巴經營到底是什么？阿米巴經營到底適合哪類企業(yè)？在實踐中，中國企業(yè)如何對阿米巴這一管理工具進行“中國化改造”才能真正落地？

讓企業(yè)回歸“小組織大能量”狀態(tài)

阿米巴實戰(zhàn)專家、盛中和國管理顧問（上海）有限公司總經理過立門對《中外管理》表示：所謂“阿米巴經營”，就是將一個大的企業(yè)組織劃分成為若干個小的、能夠進行獨立核算的小組織，然后讓小組織自行制訂計劃，獨立運行、獨立核算，讓組織的每一個人都能去思考自己的小組織如何做到銷售最大化、費用最小化。

其實，阿米巴經營就是一個“由大變小”的過程。

一般企業(yè)在規(guī)模變大以后，內部的管理或效率會大大降低，這是由于精力大多耗費在了部門之間的協調上。那么，通過阿米巴經營把大企業(yè)組織分割成若干個小組織后，就像回歸到企業(yè)的初創(chuàng)期——“小組織大能量”的狀態(tài)，這樣就能夠更多地發(fā)揮組織里每一個人的能動性，包括他們思考問題的能力。阿米巴經營的核心是通過賦權實現全員參與經營。

為什么小組織能夠激發(fā)人的能動性？因為在小型組織里，每一個人的工作結果都顯而易見。每個人看得清白己每一天的工作結果，就更容易激發(fā)人的動力。而在大型組織里，每個人的工作結果其實很難看得清。這是阿米巴經營明顯的特征與優(yōu)勢。

阿米巴經營不適合哪類企業(yè)？

但是阿米巴經營也不是萬金油，不是所有企業(yè)都適合的方式。

因此，既要看這種經營方式適合哪類企業(yè)，也要反過來看阿米巴經營不適合哪類企業(yè)。過立門認為：“資源型企業(yè)就不太適合。比如：靠買賣地皮起家的地產業(yè)?！边@是因為，阿米巴經營管理方法是把組織由大變小以后，發(fā)揮每一個人的能動性，從而讓組織充滿活力。但資源型的企業(yè)更多靠的是資源，而不是靠人的努力或激活他人來讓企業(yè)產生效益。因此，不同類型的企業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)導入的效果存在差異。

稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司董事長兼總經理曹岫云對《中外管理》說：企業(yè)導入阿米巴經營，即便在日本，同樣是有的企業(yè)導入成功，有的企業(yè)導入失敗，還有的開始失敗后來成功?？傊?，情況千差萬別，在中國也是一樣。但是，企業(yè)要成功導入并發(fā)揮阿米巴經營的威力，企業(yè)領導人必須想明白：究竟為什么要引進阿米巴經營？如果只是為了增加利潤，為了減輕企業(yè)家的負擔，或只是作為一種績效考核的手段，那么導入一定會失敗?？梢哉f，導入阿米巴經營的目的，如果不是為了員工的幸福，不能讓員工由衷地認同，沒有員工主動積極的配合，任何先進的體制都不可能成功導入?！辈茚对茝娬{到。

阿米巴經營的中國實踐

那么，中國企業(yè)引入阿米巴經營到底成效如何？

過立門以寧波興瑞電子科技股份有限公司為例，說道：“在做法上，最重要的是管理者要認同稻盛和夫對于企業(yè)管理的哲學理念。因為哲學理念是后期阿米巴經營能否在企業(yè)落地執(zhí)行，并且產生效果的決定性因素。”如果企業(yè)管理者不認同稻盛和夫的經營哲學，或者在踐行過程中沒有與稻盛哲學有效結合，那么阿米巴經營在企業(yè)的導入及運用中，可能僅是短時有效，但時間一長，肯定會失去威力。

寧波興瑞電子從2012年開始學習稻盛和夫經營哲學，2015年7月開始導人阿米巴經營模式，公司業(yè)績提升明顯，到2018年9Jq在深圳中小板上市，公司實現營收和凈利潤的迅速增長。阿米巴有一個指標叫“單位時間附加值”。興瑞的這個指標從導入到2018年為止，大約翻了1.5倍。也就是說，員工每小時給企業(yè)做出的貢獻翻了1.5倍。興瑞堅持“企業(yè)的價值在于員工的幸福和客戶的感動”理念，踐行的正是銷售最大化、費用最小化，打造高收益經營體制的經營方針。

“以前員工可能只注重今天給我的工作指標完成情況，而導入阿米巴經營以后，每一個人更多關心的是今天工作結束以后，我創(chuàng)造了多少價值。阿米巴經營—定不是一個只看結果的管理方法，更重要的是關注過程，關注趨勢，是一個持續(xù)過程。”過立門對《中外管理》解讀道。

比如，以前工作的指標是今天完成100個零件，或完成多少銷售量就行了，而阿米巴組織更關注今天完成工作以后，給小組織創(chuàng)造的單位時間附加值是多少、大家可能會更加主動地去設定自己應該去挑戰(zhàn)的目標，比如：今天是100個，明天可能主動去挑戰(zhàn)110個。這個變化正是因為組織化小后，每人每天的貢獻值都能清晰地體現出來并自我感知，這樣就給每個人下一次去挑戰(zhàn)更高的目標提供了數據基礎。這是個人的變化。

再有，就是組織的變化。人與人之間、部門與部門之間展開合作，當組織化小以后，組織跟組織之間都是獨立核算的交易關系。那么彼此都會把對方當作客戶，會盡可能去滿足這些“內部客戶”的需求。當每個小組織都被需要的時候，人也會產生去做新的工作、去挑戰(zhàn)更高目標的動力。與以往的大組織相比，部門與部門之間的“部門墻”現象也會減少。

僅僅當做工具，則一定會失敗

阿米巴經營是稻盛哲學的重要踐行方法，稻盛哲學是其指導思想。

稻盛哲學最重要的一點是讓大家共同擁有“作為人，何為正確”的判斷事物基準。也就是說，員工并不是站在職位的角度去判斷一件事情該不該做，而是從“作為人的角度來考慮該不該做。另外，要求每一個人都要付出不亞于任何人的努力、要挑戰(zhàn)高目標、工作要做到完美等思想，都是阿米巴經營過程中遇到問題時需要去思考或秉承的指導思想。

過立門對《中外管理》補充道：做阿米巴經營導入的過程當中，人的思維如果不改變，數字永遠不會改變。即使做了核算，算出來的結果只是為現在而算，并沒有為企業(yè)的未來而算。戰(zhàn)略方向一定是組織構建當中首要考慮的問題。

很多企業(yè)會把阿米巴經營當作一種工具或“術”，但它除此以外，非常強調“道”，強盜指導思想和原則的重要性。如果企業(yè)不去重視“道”的力量，不去重視思想的力量，阿米巴經營在導入的過程中就很容易走向失敗。

責任編輯：莊文靜