袁軍旗　趙俊剛　張軍輝

中圖分類號：F272.92;F842.6文獻標識碼：A文章編號：1003-9082（2019）08-00-01

一、引言

人才是第一生產(chǎn)，而激勵機制是實現(xiàn)人才合理開發(fā)管理利用的有效途徑。人民銀行作為政府的銀行，銀行的銀行，發(fā)行的銀行在經(jīng)濟社會發(fā)展中承擔著至關(guān)重要的角色，發(fā)揮著舉足輕重的作用。因此研究基層人民銀行職工的激勵機制具有十分重要的現(xiàn)實價值和意義。本文擬對基層央行（市縣級）人才激勵機制建設(shè)情況進行摸底調(diào)研，按不同年齡分層進行探析，并提出對應措施，以促進基層央行更好履職，促進經(jīng)濟社會又好又快發(fā)展。

二、基層央行人才激勵機制現(xiàn)狀及問題

為對基層央行目前人才激勵機制進行全面深入了解，筆者對所屬中支及轄區(qū)7家縣支行進行了問卷調(diào)查，共收回282份有效答卷，考慮到問卷結(jié)果的可信度，本文對無效以及殘缺樣本進行了剔除，并對其中261份答卷進行了Cronbach信度檢驗，檢驗結(jié)果顯示?系數(shù)達0.88，即表明該問卷調(diào)查的可信度較高。

1.行政晉升渠道狹窄，干部選拔程序尚待完善

由于央行特殊的行政編制，職工只能在本系統(tǒng)本單位內(nèi)部流動，造成了一大批人“排隊”晉升，在此種情形下，“論資排輩”成為了一種扭曲而又無奈的職務(wù)晉升方式。同時干部“能上不能下”的實際情況加重了職務(wù)緊缺的僵化機制。問卷結(jié)果也顯示，44.51%的人認為干部提拔晉升機制不夠透明、公開、公正;43.96%的人認為干部“能上不能下”，自己有心爭取但沒有職務(wù)空缺;40.11%的人認為資歷（工作年限等）是職務(wù)晉升的最大因素。

2.薪酬分配顯失公平，績效工資作用有待充分發(fā)揮

亞當斯的公平理論認為公平因素是一個組織人才激勵機制建立必須要解決的問題。以筆者所在轄區(qū)來講，同一資歷的科員，縣支行的職工薪酬比市中支的職工低將近三分之一，比省會中支低的更多。對外比較，同一級別的商業(yè)銀行員工待遇幾乎接近央行職工的2倍。央行自2004年開始建立以績效考核為核心的薪酬激勵機制，但調(diào)查問卷顯示其效果不盡人意。75.7%的人認為薪酬分配顯失公平（主要是省市縣收入差距過大），51.4%的人認為收入與付出不對等，61.68%的人認為薪酬低于其他金融機構(gòu)人員收入。占比過半的人認為績效工資流于形式，沒有發(fā)揮其“以成效定績效，以績效定薪酬”的作用，薪酬待遇與工作業(yè)績關(guān)聯(lián)性不大。

3.精神文化激勵缺位，團建工作成效不明顯

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當前基層央行對于職工的精神激勵還存在不重視、不作為的情況，超過一半的被調(diào)查者認為單位的團建工作較為被動，有相當一部分人對所作的工作缺乏使命感和自豪感，對所處單位缺乏歸屬感。

4.負向激勵有制度規(guī)定，但落實成效有待提高

調(diào)查顯示，當前基層央行的負向激勵呈現(xiàn)兩個特點：一是超過一半的人認為單位負向激勵相關(guān)的制度規(guī)定均有建立，相關(guān)規(guī)定也比較明確;二是制度雖然建立，但具體的落地實施效果卻差強人意。這其中的原因主要有領(lǐng)導存在“老好人”思想、制度執(zhí)行力欠缺，檢查考核欠公平等。

三、基于年齡分層視角的基層央行職工激勵機制建設(shè)路徑探析

1.不同年齡段職工激勵機制有效性建設(shè)解決方案

基于相關(guān)文獻分析以及本文的調(diào)查問卷結(jié)果，我們對不同年齡段職工對工作方面的心理需求和行為特征進行了研究，并從培養(yǎng)人、留住人、運用人三個層面對不同年齡段職工激勵機制提出以下解決方案：

2.不同年齡段職工激勵機制有效性建設(shè)路徑探析

2.1逐步建立科學、高效的人才培養(yǎng)機制，培養(yǎng)人

一是對新入行的行員和聘用制員工按照“誰招聘誰培訓、誰使用誰培訓”的原則建立完善的入職培訓體系，使其全面理解掌握央行基本職能、業(yè)務(wù)流程要求和制度文件規(guī)定。二是各單位應結(jié)合實際制定青年職業(yè)規(guī)劃，制定3-5年教育培養(yǎng)計劃，并每年制定實施細則。三是建立“一對一”幫帶機制，“以老帶新”促成長，“以新促老”共奮進。

2.2執(zhí)行落實好干部待遇激勵保障措施，留住人

一是待遇留人是條件?？山梃b公務(wù)員職務(wù)與職級并行制度，建立日常的激勵和關(guān)懷機制，保障政策福利待遇，維護合法權(quán)益。給予基層干部尤其是艱苦邊遠地區(qū)工作的一線干部更多的物質(zhì)傾斜和精神關(guān)懷，逐漸縮小基層行與上級行的薪酬待遇差距，使其安心、安身、安業(yè)。二是事業(yè)留人是根本。基于弗思姆的期望理論，單位應妥善處理好職工努力與績效、績效與獎勵、獎勵與個人目標的實現(xiàn)之間有密切的關(guān)系，使其在職務(wù)晉升和職稱評審上均有所獲得?；鶎有械男姓殑?wù)少，建議單位采取激勵機制引導職工走職稱路線（建議執(zhí)行管理崗位原則上不再評職稱崗位），對一些老同志可在行政虛職和政工師評審方面予以傾斜照顧。三是感情留人是紐帶。創(chuàng)新形式開展新形勢下的思想政治工作，完善和落實談心談話制度，及時為干部釋疑解惑、加油鼓勁，領(lǐng)導干部要辦事公道、以誠待人、以情感人，不斷增強人才的向心力和凝聚力，營造一種和諧融洽的人際關(guān)系氛圍。

2.3強化考核結(jié)果分析使用，運用人

一是充分發(fā)揮干部考核評價的激勵鞭策作用。進一步修訂完善行員和專業(yè)技術(shù)考核管理辦法，改進年度考核、推進平時考核，構(gòu)建完整的干部考核制度機制，使其更好的獎優(yōu)罰懶，使優(yōu)者上、庸者下、劣者汰。二是大力推進干部能上能下機制建設(shè)。探索實行中層以上干部崗位任期制和崗位競聘、輪換機制，徹底解決 “按資排輩”“排隊等升職”等問題，使能上能下成為常態(tài)。三是探索建立容錯糾錯機制。研究制定相關(guān)容錯糾錯機制實施辦法，堅持“三個區(qū)分開來”，給予干部職工較大的授權(quán)和工作寬容度，使干部卸包袱除顧慮，激勵干部擔當作為。