曹茜芮 侯雪 陸平 魏強(qiáng)

2018年9月，世界經(jīng)濟(jì)論壇聯(lián)合貝恩咨詢公司發(fā)布《數(shù)字企業(yè)：從試驗(yàn)走向變革》。報(bào)告認(rèn)為，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)關(guān)注的問題是不斷變化的，應(yīng)分場景區(qū)別對待，初期一般聚焦于從何處以及何種產(chǎn)品開始轉(zhuǎn)型，中后期一般聚焦于如何從轉(zhuǎn)型的成果中挖掘更多有效的價(jià)值。

數(shù)字技術(shù)既是威脅，也是機(jī)遇。威脅在于其對公司或產(chǎn)業(yè)的潛在破壞性，體現(xiàn)在競爭范圍的擴(kuò)大化上。機(jī)遇在于引領(lǐng)創(chuàng)新，為更繁榮的未來打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在追求創(chuàng)新的過程中，多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)都在推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但在這一過程中遇到了各種各樣的問題。為此，世界經(jīng)濟(jì)論壇創(chuàng)建了一個(gè)包括40家全球企業(yè)高級管理人員在內(nèi)的工作組并對成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例展開了深入研究。研究發(fā)現(xiàn)，雖然不同企業(yè)之間存在巨大差異，但也有顯著的共性，企業(yè)需要明晰數(shù)字化戰(zhàn)略、商業(yè)模式、驅(qū)動(dòng)力與協(xié)同配合，才能更好地應(yīng)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型這一挑戰(zhàn)。

數(shù)字化策略

（一）著眼當(dāng)今與展望未來

以往，已有先機(jī)往往為企業(yè)帶來巨大的優(yōu)勢，市場份額領(lǐng)先的企業(yè)因擁有眾多資產(chǎn)而具備更多的響應(yīng)時(shí)間。但近些年來，數(shù)字技術(shù)使得好的想法得以更快傳播，速度的價(jià)值顯著提升，傳統(tǒng)公司的優(yōu)勢與日俱減，部分傳統(tǒng)公司的優(yōu)勢資產(chǎn)甚至變成了負(fù)債。在此背景下，研究工作組中的高管們提出一個(gè)問題——傳統(tǒng)策略和策略流程現(xiàn)在還有用嗎？并探討了將“著眼當(dāng)今”和“展望未來”思維進(jìn)行聯(lián)系的方式?！爸郛?dāng)今”指利用數(shù)字技術(shù)和管理方式使得當(dāng)今的企業(yè)變得更好、更快和更低成本?！罢雇磥怼敝笇⒐径ㄎ辉?0年甚至20年的競爭態(tài)勢中。研究組的結(jié)論是：策略仍然有用，但其正處在不斷的變化中。

（二）數(shù)字化行動(dòng)

盡管數(shù)字技術(shù)依然存在爭議，但多數(shù)公司已經(jīng)在開展零星的數(shù)字技術(shù)試驗(yàn)，有時(shí)甚至是數(shù)以百計(jì)的試驗(yàn)，然而，這些試驗(yàn)通常缺乏清晰的指向。缺乏持續(xù)性數(shù)字策略的公司通常會(huì)受到以下8個(gè)早期失敗模式中一個(gè)或多個(gè)的困擾。

（三）行業(yè)方向

了解處于發(fā)展中的數(shù)字活動(dòng)只是第一步，要了解各類活動(dòng)是否有價(jià)值，公司必須清楚其所處行業(yè)的發(fā)展方向。事實(shí)上，了解行業(yè)發(fā)展方向或許很難，但并非絕無可能。幾年前，要是問及汽車行業(yè)高管們關(guān)于行業(yè)的未來前景時(shí)，他們可能會(huì)說“無人駕駛電動(dòng)汽車”，事實(shí)也證明那些朝著無人駕駛電動(dòng)汽車方向努力采取行動(dòng)的少數(shù)人現(xiàn)在有了回報(bào)。例如特斯拉、通用汽車等，他們都看到了市場的前景，提早進(jìn)行了投資。每個(gè)行業(yè)都有他們自己版本的“無人駕駛電動(dòng)汽車”方案，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)可通過詢問正確的問題來確認(rèn)自己行業(yè)的未來發(fā)展方案，進(jìn)而有機(jī)會(huì)對現(xiàn)有方案進(jìn)行調(diào)整。

（四）企業(yè)發(fā)展定位

即使公司領(lǐng)導(dǎo)層了解其行業(yè)的發(fā)展方向，但是確定公司在未來的角色定位也并非易事。按照傳統(tǒng)策略，每家公司對如何在未來的數(shù)字化時(shí)代參與競爭有著自己的觀點(diǎn)。所有高管團(tuán)隊(duì)都會(huì)爭論的一個(gè)關(guān)鍵主題是：“今天讓公司脫穎而出的資產(chǎn)在未來會(huì)是資產(chǎn)還是債務(wù)？特別是考慮到存在破壞性競爭者的情況下。”或者：“公司采取行動(dòng)需要多快？選擇做先驅(qū)還是選擇做最快跟風(fēng)者？”答案可能令人吃驚。做先驅(qū)并不一定就能取得成功，在許多行業(yè)，處于主導(dǎo)地位的數(shù)字原生代都不是先驅(qū)，而是汲取前輩經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)的快速跟風(fēng)者。

（五）前進(jìn)的道路

公司擁有清晰愿景之后，下一步就是將其轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。公司在制定未來行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，還需在實(shí)施過程中靈活地對計(jì)劃加以調(diào)整。成功的案例顯示企業(yè)的策略必須包括兩個(gè)概念：浪潮和墊腳石。浪潮指的是在實(shí)現(xiàn)未來理想狀態(tài)前，企業(yè)必須經(jīng)歷一個(gè)持續(xù)不斷的發(fā)展過程。由于現(xiàn)在存在的不確定性，未來的狀態(tài)是無法預(yù)估的，所以墊腳石是必要的——這是為了啟動(dòng)數(shù)字化變革，必須采取的第一步行動(dòng)，因?yàn)橛袝r(shí)只有在采取第一步行動(dòng)后，第二步才會(huì)豁然開朗。正如優(yōu)步，它并非生來就是一個(gè)共享平臺(tái)，它最初是一個(gè)豪華轎車和出租車打車的應(yīng)用，兩年后才依托手機(jī)平臺(tái)將數(shù)百萬名司機(jī)連接，改變了我們熟悉的商業(yè)模式。

商業(yè)模式

（一）重新發(fā)掘客戶原始需求，擺脫現(xiàn)行商業(yè)模式束縛

商業(yè)策略是商業(yè)模式的基礎(chǔ)要素，無法直接推向市場。通常情況下，數(shù)字化企業(yè)制定的商業(yè)模式包括客戶和渠道接觸、產(chǎn)品和服務(wù)、經(jīng)濟(jì)模式、運(yùn)營四個(gè)基本要素。在圍繞商業(yè)模式的研討會(huì)上，專家們一致認(rèn)為專注解決客戶原始需求是解放創(chuàng)新理念、重構(gòu)商業(yè)模式的有效方式。

其實(shí)原始需求是客戶們最看重的產(chǎn)品或服務(wù)的本質(zhì)，但是許多公司卻不幸轉(zhuǎn)移了注意力，產(chǎn)生了很多累贅附加的非核心服務(wù)。但目前有一類新的競爭者正在重新關(guān)注客戶們的原始需求，并致力于用新的方式來解決問題，保持競爭力。例如，汽車制造商過去往往專注于制造令人驚艷的汽車，而客戶當(dāng)前的真實(shí)需求已不再是擁有汽車，是機(jī)動(dòng)性。因此，公司需要進(jìn)行重大變革。搞清楚需求的產(chǎn)品是什么、誰來購買、如何銷售或租賃，以及如何推銷產(chǎn)品等問題。總之，在數(shù)字化過程中，需要時(shí)刻關(guān)注客戶的核心需求與公司提供產(chǎn)品的對應(yīng)關(guān)系，為商業(yè)模式創(chuàng)新提供更多的可能性。

（二）做到最佳才能生存，與客戶探討解決方案

數(shù)字技術(shù)對平庸的表現(xiàn)是存在成長壓力的，如果說最高的服務(wù)質(zhì)量是五星級，那么只有六星級的客戶體驗(yàn)才能脫穎而出，因?yàn)榭蛻舻钠诖遣粩喑砷L并且很快超越以前有過的最佳體驗(yàn)。但數(shù)字技術(shù)會(huì)將存在瑕疵的運(yùn)營流程暴露給客戶，數(shù)字業(yè)務(wù)帶來的透明度很可能讓客戶看到執(zhí)行松散、信息流斷裂、問題滿滿的交易和返工等諸多問題。成功的數(shù)字企業(yè)會(huì)對部門進(jìn)行精簡，將跨職能部門的機(jī)動(dòng)小隊(duì)整合為一組，各司其職，滿足客戶的多樣化需求。同時(shí)，了解客戶需求的手段也需要從傳統(tǒng)的客戶調(diào)查更新為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人一對一的與客戶交流的形式。

（三）數(shù)字技術(shù)拉近了客商之間的距離，讓企業(yè)能及時(shí)反饋市場需求

數(shù)字技術(shù)在許多方面重構(gòu)了產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。一方面，產(chǎn)品開發(fā)過程發(fā)生了變化，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是“邊測試邊學(xué)習(xí)”的試驗(yàn)和大膽創(chuàng)新，而不是過去增量式的改變。另一方面，數(shù)字技術(shù)已融入產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，可以提供關(guān)于產(chǎn)品使用的實(shí)時(shí)信息，也為公司提供了更多的機(jī)會(huì)與客戶進(jìn)行接觸。具體到“邊測試邊學(xué)習(xí)”的模式，其實(shí)通過早期向客戶展示他們想要的東西原型，客戶進(jìn)行反饋，公司根據(jù)反饋再進(jìn)一步改進(jìn)產(chǎn)品，不斷迭代，好產(chǎn)品很快就能出來。例如影響力巨大的美國產(chǎn)品測評機(jī)構(gòu)《消費(fèi)者報(bào)告》（Consumer Reports）在特斯拉Model3電動(dòng)汽車首次試駕后，基于該車剎車距離過長而拒絕推薦該車，特斯拉首席執(zhí)行官馬斯克（Elon Musk）承諾在幾天內(nèi)解決該問題。當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)中也有過猶不及的例子，例如黑莓手機(jī)的點(diǎn)擊式觸摸轉(zhuǎn)盤和鍵盤都是客戶喜愛的特色，公司自然而然將其視為該手機(jī)的競爭優(yōu)勢。但由于過分保護(hù)這些特色，管理層錯(cuò)失了（或者說未能充分投資）重大的數(shù)字創(chuàng)新，如觸摸屏。

（四）不要在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上套用新的經(jīng)濟(jì)模式

經(jīng)濟(jì)模式，即公司賺錢盈利的方式。目前來看有三類模式最有生命力。一是平臺(tái)。該模式將供應(yīng)商和用戶聯(lián)系起來，中介機(jī)構(gòu)盡力發(fā)揮數(shù)字經(jīng)濟(jì)的指數(shù)成長威力，利用有限的單位增加成本創(chuàng)造出呈指數(shù)式增長的價(jià)值，同時(shí)提升使用率以及之后的網(wǎng)絡(luò)價(jià)值，達(dá)到真正的利潤池中“贏者多吃”。二是“即服務(wù)”模式。這種模式利用數(shù)字能力實(shí)時(shí)遠(yuǎn)程分析云端數(shù)據(jù)，要求生產(chǎn)商每日都向用戶更新以證明其服務(wù)價(jià)值，強(qiáng)化形成粘性客戶關(guān)系，改革傳統(tǒng)服務(wù)模式。三是免費(fèi)增值模式。該模式通過向客戶推銷“免費(fèi)增值”產(chǎn)品或使用免費(fèi)產(chǎn)品，將“增值服務(wù)”提供給用戶，目的是充分發(fā)掘一個(gè)行業(yè)的數(shù)據(jù)以及在完全不同的市場中致勝的產(chǎn)品或服務(wù)。總的來說，這幾種模式通常是基于數(shù)據(jù)流和底層技術(shù)且相互聯(lián)系的。

（五）運(yùn)營與前端同步，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)愿景

如果說客戶參與是基礎(chǔ)，優(yōu)秀的產(chǎn)品或服務(wù)是必要條件，創(chuàng)新模式是前提，那么運(yùn)營就是一切的核心。運(yùn)營是將商業(yè)策略轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的“最后一英里”。整個(gè)過程是先做出正確的投資、選擇最后的技術(shù)、找到合格的銷售商、整合數(shù)字技術(shù)和工作方式，最后融入到現(xiàn)有的運(yùn)營中。如果在企業(yè)制定數(shù)字化策略之初，能將運(yùn)營考慮進(jìn)來，可以確保將經(jīng)營目標(biāo)與運(yùn)營執(zhí)行實(shí)現(xiàn)同步。一般情況下，運(yùn)營包含從原材料采購到制造、物流和供應(yīng)鏈管理等諸多環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)都可以從智慧數(shù)字化整合中挖掘出許多新的價(jià)值。此外，策略和運(yùn)營的同步化也越來越重要，除了改善執(zhí)行之外，同步過程還可以確定重要的新機(jī)會(huì)。如機(jī)器人和自動(dòng)化大幅降低了單位制造成本，但是數(shù)字技術(shù)所支持的不僅限于成本縮減，增加靈活性也成為眾多企業(yè)追求的目標(biāo)。

驅(qū)動(dòng)力

能否更好更快地整合各項(xiàng)能力，是企業(yè)能否成功數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。推動(dòng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型有以下四大驅(qū)動(dòng)力。

（一）數(shù)據(jù)和邏輯分析工具

從分析價(jià)值入手，首先需要確定客戶和業(yè)務(wù)的價(jià)值，然后在價(jià)值分析基礎(chǔ)上建立獲取該價(jià)值所需的數(shù)據(jù)和邏輯分析能力。其關(guān)鍵點(diǎn)并不在于產(chǎn)生新想法，而是在于對已有的想法按價(jià)值重要性進(jìn)行排序。一是完善基礎(chǔ)設(shè)施，為集數(shù)據(jù)并進(jìn)行系統(tǒng)性部署提供保障。二是設(shè)置可擴(kuò)展的流程，用以開發(fā)和改進(jìn)算法，提高商業(yè)洞察力和優(yōu)化客戶體驗(yàn)。三是培養(yǎng)分析人才，包括負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)分析的數(shù)據(jù)科學(xué)家和整合數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)工程師以及高層管理人員。四是組織合法且負(fù)責(zé)任的數(shù)據(jù)活動(dòng)。五是為現(xiàn)有數(shù)據(jù)營造公信力，使其他機(jī)構(gòu)相信可以借助這些數(shù)據(jù)做出決策。

（二）系統(tǒng)和技術(shù)

靈活、模塊化和一體化的架構(gòu)使得企業(yè)既能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，還能夠?qū)崿F(xiàn)定制化。一是實(shí)現(xiàn)無障礙學(xué)習(xí)，技術(shù)型高管要盡量避免過多使用專門術(shù)語，要將技術(shù)轉(zhuǎn)化為商業(yè)語言。二是開展有效的內(nèi)部討論，促進(jìn)現(xiàn)存系統(tǒng)改造提升后適用于新的業(yè)務(wù)。三是在公司內(nèi)部深植網(wǎng)絡(luò)安全概念，確定并規(guī)劃可接受的風(fēng)險(xiǎn)，提高攻擊者的攻擊成本，并為員工就網(wǎng)絡(luò)威脅的警覺性和反應(yīng)力提供相關(guān)教育培訓(xùn)。

（三）經(jīng)營模式和伙伴關(guān)系

經(jīng)營模式是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最大挑戰(zhàn)之一，數(shù)字化轉(zhuǎn)型使得快速行動(dòng)和決策、跨職能部門和與外部合作伙伴的協(xié)作以及風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)成為可能。數(shù)字化經(jīng)營模式包括以下幾方面：一是協(xié)調(diào)但不分權(quán)，管理層創(chuàng)建的數(shù)字化系統(tǒng)架構(gòu)可實(shí)現(xiàn)對數(shù)字化舉措的協(xié)調(diào)監(jiān)督，并且能夠保留決策權(quán)。二是協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，鼓勵(lì)多個(gè)職能部門共同參與數(shù)字化轉(zhuǎn)型活動(dòng)。三是創(chuàng)建全職能、靈活的團(tuán)隊(duì)來承擔(dān)重要的創(chuàng)新任務(wù)，打造一系列既快又小的可行性產(chǎn)品原型，逐步改進(jìn)并不斷擴(kuò)展。四是通過廣泛的外部合作來獲得更多數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的優(yōu)勢。

（四）人才和文化

從員工來看，他們希望企業(yè)能夠感受到員工工作的重要性，參與并獲得充分的激勵(lì)。從企業(yè)來看，企業(yè)期望能夠管理一支更具流動(dòng)性和靈活性的員工隊(duì)伍，并利用高素質(zhì)人才來推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。因此，要實(shí)現(xiàn)更加個(gè)性化的人員配置，為員工帶來更高的職業(yè)滿足感，并定期開展廣泛的職工培訓(xùn)，不斷提高員工素質(zhì)。

全新的協(xié)同配合

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型將改變公司的發(fā)展策略以及項(xiàng)目完成路徑。過去，通常以投資回報(bào)率作為公司業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)，但轉(zhuǎn)型之后將以未來凈資產(chǎn)價(jià)值為主要衡量指標(biāo)。另外，決策制定方式也會(huì)面臨重大調(diào)整，公司戰(zhàn)略目標(biāo)的宣傳和實(shí)現(xiàn)，不再是以管理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)層層傳導(dǎo)，而是通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不斷重復(fù)著“測試原型、收集反饋、再次測試”來完成工作，企業(yè)組織形式將日漸扁平化。開展數(shù)字化的試驗(yàn)容易，但企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是極其困難的，轉(zhuǎn)型成功的公司往往具有以下幾大要素。

（一）可擴(kuò)展性

擴(kuò)展是數(shù)字化轉(zhuǎn)型中最難實(shí)現(xiàn)的部分，企業(yè)一般會(huì)通過局部試驗(yàn)、沙盒等形式來完成測試，然后全面擴(kuò)展應(yīng)用。但實(shí)際上，要求員工用未來的眼光看問題是很難實(shí)現(xiàn)的，邊測試邊完善雖然是最佳路徑，但并不能適用于全公司運(yùn)作。目前有兩種途徑可實(shí)現(xiàn)擴(kuò)展，一種是將計(jì)劃分解成易操作、逐步遞增的子計(jì)劃，通過減少風(fēng)險(xiǎn)、方便測試和學(xué)習(xí)來推動(dòng)創(chuàng)新，但這個(gè)方法取決于組織的復(fù)雜程度，可能會(huì)使摩擦成本大幅增加。另一種是采取“獨(dú)立時(shí)間箱”方案，選定最大的戰(zhàn)略優(yōu)先項(xiàng)，制定可擴(kuò)展的解決方案，其核心就是保證方案的成功試驗(yàn)并不斷繼續(xù)擴(kuò)展。

（二）治理、數(shù)據(jù)和風(fēng)險(xiǎn)管理

優(yōu)秀的治理結(jié)構(gòu)首先要有清晰的目標(biāo)設(shè)定。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，兩種溝通至關(guān)重要：一是向員工和其他利益相關(guān)者傳遞一種長期方向感，二是闡明公司近期的工作計(jì)劃。數(shù)字化路線圖需要隨著成功和失敗的出現(xiàn)不斷改變，不斷地吸取來自市場、客戶和組織本身的新信息。良好的治理體系開始于清晰的目標(biāo)設(shè)定，數(shù)字原生代在發(fā)展初期通常有著精準(zhǔn)的定位，專注于簡單的愿景，下一步就是鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建一種制度和文化，即快速失敗、失敗后總結(jié)、重新調(diào)整先后順序。其次要保障資源的最優(yōu)化使用。公司發(fā)展超過某個(gè)階段后，定期審查機(jī)制有助于挑選出最有前景的業(yè)務(wù)方案，然后集中資源對其進(jìn)行扶持（如提供人才和資金支持），同時(shí)撤銷未經(jīng)過測試的方案。

（三）領(lǐng)導(dǎo)力和參與度

如今各個(gè)企業(yè)都面臨著轉(zhuǎn)型發(fā)展或滅亡的選擇，如何最后選擇并發(fā)揮組織的能力，成為了未來轉(zhuǎn)型的動(dòng)力。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的有效領(lǐng)導(dǎo)者將成為變革的角色榜樣，并參與到內(nèi)部和外部社群中，建立扶持公司發(fā)展的群聚效應(yīng)。首先，要對各部門參與轉(zhuǎn)型的深度進(jìn)行摸排。公司內(nèi)部員工接受轉(zhuǎn)型的速度不同，要確定不同的部門屬于轉(zhuǎn)型支持道路之上的哪個(gè)部分。其次，在公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型的問題上，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人必須接納轉(zhuǎn)型。如荷蘭皇家殼牌石油公司（RoyalDutchShell）首席執(zhí)行官BenvanBeurden宣稱其下一步車輛將是插電式混合動(dòng)力汽車，公司首席財(cái)務(wù)官JessicaUhl也駕駛一輛電動(dòng)汽車，這都在向外界傳達(dá)著他們公司的發(fā)展理念。多傾聽一線員工的聲音也能幫助領(lǐng)導(dǎo)者更快發(fā)現(xiàn)和克服可能阻礙轉(zhuǎn)型的問題。數(shù)字化新生代企業(yè)LearnAssembly公司提出利用通訊應(yīng)用軟件WhatsApp來向酒店行業(yè)的客戶提供運(yùn)營培訓(xùn)，該想法的靈感在于，他們發(fā)現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通模式下，來自網(wǎng)絡(luò)中有影響力的人員發(fā)布的信息更有可能被認(rèn)可，而傳統(tǒng)的自上而下的宣傳則通常遭到忽視。

（四）資金支持和投資者管理

數(shù)字化投資一般分為四類：業(yè)務(wù)計(jì)劃、基礎(chǔ)性投資、實(shí)驗(yàn)性投資和重大投資。高管應(yīng)向公司股東和其他重要的外部團(tuán)體提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型的可行性證明，以此獲得資金支持。在內(nèi)部，難點(diǎn)在于針對傳統(tǒng)機(jī)遇已經(jīng)驗(yàn)證的投資回報(bào)率，利用未經(jīng)證實(shí)的測度標(biāo)準(zhǔn)競爭資本，尋找到長期的數(shù)字化投資。在外部，投資者可能會(huì)懷疑傳統(tǒng)公司是否有數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的可能，因而傳統(tǒng)公司必須提供足夠的證據(jù)，證明他們擁有轉(zhuǎn)型成功所必須的策略、人才、營運(yùn)和融資，特別是針對擁有雄厚資金的數(shù)字化轉(zhuǎn)型反抗者時(shí)，需要讓他們切實(shí)理解數(shù)字化投資組合的本質(zhì)和詳細(xì)內(nèi)容。

（五）監(jiān)管和社群參與

新興技術(shù)在帶來巨大社會(huì)效益的同時(shí)也存在著風(fēng)險(xiǎn)，引領(lǐng)變革的企業(yè)不能僅僅專注于企業(yè)內(nèi)部，更有責(zé)任與全球社會(huì)共同努力，形成新的治理標(biāo)準(zhǔn)，共同保護(hù)新興的數(shù)字化公地。有五個(gè)關(guān)鍵問題需要重點(diǎn)關(guān)注，一是確定和溝通更寬范圍的使命感，二是將客戶納入公司數(shù)字化議程及其影響當(dāng)中，三是可以鼓勵(lì)更大的生態(tài)系統(tǒng)走上數(shù)字化道路，四是確定聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)，制定明確的行為規(guī)范，協(xié)助員工建立和執(zhí)行預(yù)防措施，五是與監(jiān)管機(jī)構(gòu)和政府保持緊密的聯(lián)系。

結(jié)論

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，每個(gè)人關(guān)注的問題也在不斷變化。轉(zhuǎn)型初期，問題通常是從何處開始，哪種產(chǎn)品、服務(wù)或者經(jīng)歷受到的影響最大？之后，問題則集中在轉(zhuǎn)型的下一步，即如何從新技術(shù)以及已建立的能力那里取得最多的成果。對所有人來說，唯一不變的就是變化。新問題在不斷提出，轉(zhuǎn)型之路也將不斷繼續(xù)。

譯自：The Digital Enterprise：moving from experimentation to transformation，September2018 by The World Economic Forum and Bain&Company