王振昌

【摘要】依照全能型供電所“業(yè)務(wù)協(xié)同運(yùn)行、人員一專(zhuān)多能、服務(wù)一次到位”的要求機(jī)構(gòu)設(shè)置客戶(hù)營(yíng)業(yè)廳、綜合班、配電營(yíng)業(yè)班，網(wǎng)格化服務(wù)小組。

【關(guān)鍵詞】全能 供電 ?所長(zhǎng)

一、搞管理與大家融洽相處真情溝通是基礎(chǔ)，制度和辦法是手段

首先要以身作則、求真務(wù)實(shí)，當(dāng)好領(lǐng)頭羊，所長(zhǎng)就是一個(gè)班組的領(lǐng)頭羊，在工作中時(shí)時(shí)處處都要以身作則，用自己的實(shí)際行動(dòng)帶領(lǐng)和影響職工，及時(shí)除去在工作中作風(fēng)浮漂，不辦具體事，不解決實(shí)際問(wèn)題和不思進(jìn)取，得過(guò)且過(guò)的作風(fēng)，隨著國(guó)網(wǎng)公司寇總提出泛在電力物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)、應(yīng)用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算人工智能，基層管理精益化、精細(xì)化、不斷加強(qiáng)，營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，PMS2.0系統(tǒng)、手持機(jī)以及電采系統(tǒng)等新系統(tǒng)新設(shè)備、新問(wèn)題的應(yīng)用，自動(dòng)化設(shè)備的不斷增加，特別 PMS2.0，電采系統(tǒng)，營(yíng)銷(xiāo)MS系統(tǒng)，電壓質(zhì)量在線(xiàn)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)等，更多的轉(zhuǎn)向供電服務(wù)及需求側(cè)管理，平時(shí)更多的工作可以按照計(jì)劃開(kāi)展，與客戶(hù)打交道較多的一般是搶修服務(wù)或計(jì)劃?rùn)z修以及臨時(shí)用電安全管理等方面，相對(duì)于以往來(lái)說(shuō)，供電所的日常管理目前更加趨于供電所勞動(dòng)競(jìng)賽小指標(biāo)考核，特別是開(kāi)展國(guó)網(wǎng)河南電力公司開(kāi)展供電所勞動(dòng)競(jìng)賽全省排名以后，供電所的細(xì)節(jié)管理工作顯得尤為突出，各種管理正在向精細(xì)化管理的階段邁進(jìn)。全體職工對(duì)新的系統(tǒng)使用管理已經(jīng)感覺(jué)吃力，弄不通，弄不懂，不是不干，是有勁使不出，他們別說(shuō)操作電腦了，連個(gè)手機(jī)都是使用老人機(jī)，面對(duì)這些新的應(yīng)用束手無(wú)策，但是大部分工作需要他們?nèi)プ觯趺崔k，作為供電所長(zhǎng)帶頭，副所長(zhǎng)、所長(zhǎng)助理以及新的年輕職工必須要先學(xué)會(huì)弄通，然后簡(jiǎn)單通俗授予幫帶對(duì)象，并負(fù)責(zé)帶動(dòng)自己小組成員完成，通過(guò)幫帶服務(wù)有效快速解決日益增強(qiáng)日常工作矛盾，為臺(tái)區(qū)精益電子化流程管理打下良好堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，在經(jīng)過(guò)幫帶對(duì)象帶動(dòng)學(xué)習(xí)，逐步能達(dá)到電腦操作、數(shù)據(jù)查詢(xún)、電采不通、停電復(fù)電等操作。

作為一名供電所所長(zhǎng)，不僅自己要真抓實(shí)干，還要帶動(dòng)大家一起干。就是了解每一名員工的情況，掌握他們的特點(diǎn)，從而更好地安排工作，僅僅靠“人治”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，關(guān)鍵在于好的制度?！昂玫闹贫?，可以讓?xiě)猩⒌娜艘灿蟹e極性”。按照國(guó)網(wǎng)公司績(jī)效考核辦法，推行績(jī)效考核工分制，不走過(guò)場(chǎng)，這個(gè)工分制其實(shí)也簡(jiǎn)單。以前員工們雖然也有各自的一攤活，但大家吃得是“大鍋飯”，發(fā)得獎(jiǎng)金都差不多。這樣一來(lái)，一旦發(fā)生緊急情況，或是休息日有突發(fā)狀況，很多員工都懶得出工。“有時(shí)候周末要搶修，員工都推說(shuō)有事情，真的也是很尷尬啊。”推行工分制，每個(gè)人確定主要職能后就有一個(gè)基礎(chǔ)分，其他地方再出工的，都有額外的加分?？己朔种苯雍褪杖霋煦^，這樣一來(lái)就大大調(diào)動(dòng)了員工的積極性。

以績(jī)效考核為抓手去帶動(dòng)整體工作的提升，績(jī)效考核作為評(píng)判去激發(fā)其它內(nèi)在的動(dòng)力和活力，要讓全所每個(gè)職工人人身上有擔(dān)子，人人身上有壓力，依據(jù)國(guó)網(wǎng)公司提出的全員績(jī)效考核進(jìn)一步推進(jìn)有效提升員工的工作積極性與執(zhí)行力，以績(jī)效考核為抓手去帶動(dòng)整體工作的提升，通過(guò)量體裁衣根據(jù)供電所員工與供電服務(wù)公司電工工作崗位，職責(zé)不同，采取分類(lèi)管理，區(qū)別考核的績(jī)效模式，全面激發(fā)全所人員的活力，按照崗位職責(zé)進(jìn)行責(zé)任劃分，明確工作目標(biāo)任務(wù)，成立績(jī)效考核小組，每月依據(jù)績(jī)效考核辦法，考核小組從專(zhuān)業(yè)管理、綜合管理、組織紀(jì)律等指標(biāo)進(jìn)行考核打分，計(jì)算每人的績(jī)效考核得分，改變以往粗放型管理方式穩(wěn)步向集約化精細(xì)化模式實(shí)施。成立全員績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，全員績(jī)效考核月評(píng)分小組，堅(jiān)持“績(jī)效獎(jiǎng)金”和“工作積分制加目標(biāo)任務(wù)制”的考核原則;堅(jiān)持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平、公正、公開(kāi)”的基本原則，確?？?jī)效考核對(duì)每一名員工公平公正，與供電所勞動(dòng)競(jìng)賽有機(jī)結(jié)合，拿出每名客戶(hù)代表績(jī)效考核獎(jiǎng)金系數(shù)，所內(nèi)在職人員月獎(jiǎng)金的系數(shù)，進(jìn)行績(jī)效考核二次分配，每月底績(jī)效考核評(píng)分小組對(duì)照每一名同志按照績(jī)效考核指標(biāo)完成月工作任務(wù)打分，張榜公布，相互監(jiān)督，打破吃大鍋飯的考核方式，績(jī)效考核拉大差距，對(duì)全面完成工作按照考核標(biāo)準(zhǔn)從而體現(xiàn)“多勞多得”，而且全年的得分與職工年底評(píng)定A、B、C員工評(píng)定掛鉤，讓工作不積極努力、“靠關(guān)系”混日子的日子一去不復(fù)返，真正做到多勞多得、效率優(yōu)先，全員績(jī)效考核結(jié)果分?jǐn)?shù)計(jì)算獎(jiǎng)金數(shù)額后在所內(nèi)公示欄公示，然后報(bào)送局人資部和農(nóng)電管理部部室執(zhí)行，通過(guò)績(jī)效考核促使員工的工作熱情積極性能達(dá)到空前高漲，臺(tái)區(qū)同期線(xiàn)損優(yōu)良率、低壓線(xiàn)損合格率，電采覆蓋、采通，費(fèi)控執(zhí)行成功、電費(fèi)回收、低壓業(yè)擴(kuò)報(bào)裝服務(wù)規(guī)范率，臺(tái)區(qū)精益運(yùn)維管理指數(shù)，萬(wàn)戶(hù)投訴次數(shù)等小指標(biāo)考核都會(huì)圓滿(mǎn)完成任務(wù)。

二、網(wǎng)格化服務(wù)營(yíng)配業(yè)務(wù)末端融合，推廣應(yīng)用區(qū)域經(jīng)理+客戶(hù)代表移動(dòng)作業(yè)終端快速響應(yīng)服務(wù)前端

如何變等候服務(wù)為主動(dòng)服務(wù)，化普通服務(wù)為專(zhuān)業(yè)“定制”服務(wù)，真正讓廣大客戶(hù)從日常生產(chǎn)生活中充分感受到接地氣的供電服務(wù)，將供電所服務(wù)網(wǎng)格延伸至村戶(hù)，形成“服務(wù)有網(wǎng)、網(wǎng)中有格、格中有人、人司其責(zé)”的服務(wù)新模式。結(jié)合地理位置，人口居住分布情況，成立營(yíng)銷(xiāo)班組采用網(wǎng)格化管理模式，實(shí)行區(qū)域區(qū)域經(jīng)理（所內(nèi)正式職工）+客戶(hù)代表（電工）兩級(jí)管理，將所轄轄區(qū)內(nèi)的變壓器、10kV配電線(xiàn)路及電力客戶(hù)，依據(jù)就近響應(yīng)、協(xié)同跟進(jìn)、現(xiàn)場(chǎng)對(duì)接、共同處置的原則把轄區(qū)內(nèi)用電客戶(hù)劃分成一體化網(wǎng)格化服務(wù)區(qū)域片區(qū)，每個(gè)區(qū)域及網(wǎng)格服務(wù)單元有所內(nèi)正式職工為區(qū)域經(jīng)理帶領(lǐng)2—3名臺(tái)區(qū)客戶(hù)代表（農(nóng)電工）為幫帶對(duì)象，在每個(gè)村落的大街醒目位置及村口，表箱分別粘貼著供電服務(wù)網(wǎng)格化網(wǎng)格客戶(hù)代表以及供電所內(nèi)聯(lián)系電話(huà)，客戶(hù)進(jìn)出家門(mén)口即可看到相關(guān)信息，定期逐家逐戶(hù)發(fā)放服務(wù)聯(lián)系卡片。

供電所所內(nèi)建立微信群實(shí)現(xiàn)痕跡化管理，每個(gè)客戶(hù)代表（電工）都要建有自己所服務(wù)轄區(qū)的客戶(hù)服務(wù)微信群，群內(nèi)客戶(hù)可及時(shí)了解停電信息，故障原因，搶修時(shí)長(zhǎng)，隨時(shí)在線(xiàn)咨詢(xún)或報(bào)修，縮短了客戶(hù)需求響應(yīng)時(shí)間，為客戶(hù)提供24小時(shí)全方位用電服務(wù)。

通過(guò)區(qū)域經(jīng)理+客戶(hù)代表責(zé)任、實(shí)現(xiàn)95598到網(wǎng)格的服務(wù)電話(huà)“縱向貫通”，推進(jìn)客戶(hù)服務(wù)“一張工單、一次派工、一次解決”的“末端融合”工作相互監(jiān)督幫促，提高工作效率，縮短服務(wù)時(shí)限。全體人員都是網(wǎng)格化管理的執(zhí)行者，按照“人人參與、首管有責(zé)”的原則，從工單受理到客戶(hù)回訪(fǎng)，及時(shí)對(duì)客戶(hù)進(jìn)行解疑答惑和上門(mén)走訪(fǎng)服務(wù)。

三、關(guān)心關(guān)愛(ài)職工，著力建設(shè)知識(shí)性、技能型、創(chuàng)新型職工

積極爭(zhēng)創(chuàng)和打造國(guó)網(wǎng)公司全能型供電所，激發(fā)群團(tuán)體工作活力，關(guān)心關(guān)愛(ài)職工，著力建設(shè)知識(shí)性、技能型、創(chuàng)新型職工，開(kāi)展豐富內(nèi)涵的管理創(chuàng)新，深化職工書(shū)屋建設(shè)成效，推廣應(yīng)用“書(shū)香國(guó)網(wǎng)”有條件的話(huà)爭(zhēng)取公司支持所內(nèi)建設(shè)職工圖書(shū)館、職工健身房、職工食堂，全面提高職工隊(duì)伍綜合素質(zhì)和主人翁責(zé)任感。供電所環(huán)境面貌治理、組織紀(jì)律建設(shè)、員工精神面貌和團(tuán)隊(duì)意識(shí)、各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)、供電所文化建設(shè)各項(xiàng)指標(biāo)等各方面，均會(huì)取得長(zhǎng)足的進(jìn)步。

制定行風(fēng)和廉潔從業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范措施，深化“廉潔供電所”建設(shè)，爭(zhēng)創(chuàng)廉潔供電所，重點(diǎn)整治違規(guī)收費(fèi)、吃拿卡要、刁難客戶(hù)和無(wú)表用電、鴛鴦表以及低開(kāi)高收等行風(fēng)問(wèn)題，全體職工簽訂廉潔從業(yè)承諾書(shū)，每月公布所內(nèi)全體職工及親屬家庭用電情況，建設(shè)所內(nèi)廉潔文化墻及廉潔展板，常態(tài)化開(kāi)展廉潔從業(yè)警示和職業(yè)道德教育，筑牢廉潔從業(yè)思想防線(xiàn)。