方君

一、引言

伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與進(jìn)步，集團(tuán)公司預(yù)算管理為了滿足當(dāng)前社會(huì)與市場(chǎng)的需要，進(jìn)行了相應(yīng)的變化。為使經(jīng)營活動(dòng)能實(shí)現(xiàn)一定時(shí)期的目標(biāo)，集團(tuán)公司要開展前期預(yù)算工作。因此，預(yù)算管理工作對(duì)于集團(tuán)公司是十分重要的，能促進(jìn)集團(tuán)公司的穩(wěn)定發(fā)展。因此筆者主要從集團(tuán)公司預(yù)算管理存在問題入手，提出相關(guān)解決對(duì)策，來對(duì)完善集團(tuán)公司預(yù)算管理工作。

二、當(dāng)前集團(tuán)公司預(yù)算管理存在的主要問題分析

（一）對(duì)全面預(yù)算管理缺乏正確認(rèn)知

當(dāng)前許多集團(tuán)公司在全面預(yù)算上的正確認(rèn)知十分缺乏，所以并未建立起一套合理有效且系統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系。有些公司員工認(rèn)為全面預(yù)算的編制只是為了滿足集團(tuán)總部下達(dá)的指令;或者覺得公司內(nèi)外部環(huán)境變化多樣，很難開展有效的預(yù)測(cè)工作;除此之外，還有其他部門成員覺得比編制全面預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的工作而已。這種種想法都使得財(cái)務(wù)部門與其他相關(guān)部門人員在編制全面預(yù)算的時(shí)候草草了事，消極面對(duì)。長此以往，就造成了全面預(yù)算管理與現(xiàn)實(shí)狀況的脫節(jié)，執(zhí)行效果差，淪為表面工作等后果。

（二）預(yù)算編制脫離實(shí)際且執(zhí)行性不高

通常來說，集團(tuán)公司下轄全資控股子公司的數(shù)量比較多，牽涉的業(yè)務(wù)范圍也大，各個(gè)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況與管理風(fēng)格也有所差異。因此，在預(yù)算編制過程中，時(shí)常會(huì)發(fā)生某些子公司與生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際狀況相脫節(jié)的現(xiàn)象，過于夸大管理層與員工的主觀能動(dòng)性，預(yù)算編制看起來十分完美，但在現(xiàn)實(shí)執(zhí)行時(shí)，卻會(huì)出現(xiàn)一系列突發(fā)狀況，使得預(yù)算目標(biāo)無法順利完成。如此一來，預(yù)算管理就喪失了引導(dǎo)用處，不但影響企業(yè)整體發(fā)展，還會(huì)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃脫離。例如，某個(gè)集團(tuán)公司的子公司，開始定的目標(biāo)很高，想要成功上市。所以，該公司正常生產(chǎn)經(jīng)營第三年預(yù)算是營業(yè)收入5.30億增長210%，利潤總額5000萬增長325%。雖然集團(tuán)在該公司進(jìn)行全面生產(chǎn)經(jīng)營報(bào)告時(shí)，對(duì)其多次警示，示意其預(yù)算執(zhí)行情況的不樂觀。但該公司還是沒明白問題所在，預(yù)算管理十分混亂，以至于最后的年底營業(yè)收入還沒達(dá)到四分之一，利潤總額也呈虧損狀態(tài)。這個(gè)例子就是在告誡大家，預(yù)算編制不能脫離實(shí)際，否則預(yù)算管理就會(huì)失去意義，企業(yè)發(fā)展也會(huì)受影響。

（三）適應(yīng)性差且無法隨著環(huán)境變化而改變

通常來說，全面預(yù)算編制方法多種多樣，當(dāng)前運(yùn)用的較為普遍的就是彈性預(yù)算法與固定預(yù)算法、零基預(yù)算法與增量預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法與滾動(dòng)預(yù)算法。不一樣的編制方法適用于差異的業(yè)務(wù)，也體現(xiàn)著差別的預(yù)算主導(dǎo)思想。固定、增量以及定期這三種預(yù)算通常適合用于平穩(wěn)順暢的生產(chǎn)經(jīng)營狀況與穩(wěn)定的整體狀況。但是，集團(tuán)企業(yè)的外部市場(chǎng)環(huán)境通常是瞬息萬變的，如果只采用適用于所有公司的預(yù)算編制，難免顯得單一死板，適應(yīng)性差，無法隨著環(huán)境的改變而產(chǎn)生相應(yīng)的變化。

（四）預(yù)算管理財(cái)務(wù)人員能力素質(zhì)不高

當(dāng)前，大部分集團(tuán)公司中，預(yù)算管理工作都是由財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)，但這卻有其弊端所在。財(cái)務(wù)人員對(duì)于集團(tuán)公司的了解不深入不全面，在具體運(yùn)營機(jī)制以及生產(chǎn)流程方面可以說是一知半解，更不知道各個(gè)部門與曾經(jīng)的核算控制狀況。這些預(yù)算管理工作人員沒辦法對(duì)各個(gè)集團(tuán)子公司與部門的編報(bào)預(yù)算事務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確核準(zhǔn)，也沒辦法精準(zhǔn)的預(yù)測(cè)出企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行狀況，并據(jù)此進(jìn)行科學(xué)有效的預(yù)算機(jī)制制定。從書本上獲得的預(yù)算管理知識(shí)過于呆板單一，在缺乏實(shí)際參考的狀況下，很容易出現(xiàn)預(yù)算機(jī)制與企業(yè)脫節(jié)的現(xiàn)象。因此，這也是預(yù)算管理工作的主要問題之一。

三、集團(tuán)公司預(yù)算管理存在問題的具體解決對(duì)策

（一）建立正確認(rèn)知，團(tuán)結(jié)全員

想要確實(shí)解決預(yù)算管理正確認(rèn)知缺乏問題，就應(yīng)該在公司中給大家宣傳貫徹預(yù)算管理的內(nèi)容，讓大家知道全面預(yù)算不是管理層或者財(cái)務(wù)部門等部分部門的工作，其他各個(gè)部門的力量也是不可或缺的，由此來樹立起全員對(duì)全面預(yù)算編制的正確認(rèn)知。這樣既能讓全面預(yù)算有理有據(jù)，又能團(tuán)結(jié)全公司各個(gè)部門人員，讓他們團(tuán)結(jié)一心，朝著共同的方向努力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化。例如，上海汽車集團(tuán)公司長期施行的“人人成為經(jīng)營者”這一全面預(yù)算管理模式，就是全員團(tuán)結(jié)、全員參與，充分激發(fā)員工創(chuàng)新能力與工作熱情的成功案例之一。

（二）重視預(yù)算管理的引導(dǎo)與考核，從實(shí)際出發(fā)

集團(tuán)公司在實(shí)施預(yù)算管理的時(shí)候，一定要重點(diǎn)關(guān)注預(yù)算管理的引導(dǎo)與考核功能。集團(tuán)公司本部工作最需要的是管理功能，而預(yù)算管理正是十分有效的管理工具之一。增強(qiáng)預(yù)算管理的引導(dǎo)功能，可以保證公司沿著總體戰(zhàn)略規(guī)劃的路線前進(jìn)，維持集團(tuán)公司發(fā)展節(jié)奏，使預(yù)算編制工作開展能基于企業(yè)正常穩(wěn)定經(jīng)營的狀況下;增強(qiáng)預(yù)算管理績效考核功能，可以保證預(yù)算單位不會(huì)脫離實(shí)際，在反復(fù)驗(yàn)證檢驗(yàn)預(yù)算編制的過程中，提升預(yù)算的正確性與精準(zhǔn)性。嚴(yán)格的預(yù)算績效考核，能夠約束預(yù)算單位，使其從實(shí)際經(jīng)營狀況出發(fā)，進(jìn)行科學(xué)合理的預(yù)算編制。

（三）采用多種預(yù)算方法，結(jié)合實(shí)際

面對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境，集團(tuán)公司的預(yù)算管理與業(yè)務(wù)工作一樣，要面對(duì)不同的狀況，這時(shí)候就要采取多元化的預(yù)算方法，選擇最為貼合實(shí)際狀況的預(yù)算編制工具。就集團(tuán)公司而言，一部分公司的業(yè)務(wù)周期性長，周轉(zhuǎn)速度慢，而另一部分公司容易受政策影響，這個(gè)時(shí)候，采用不同的預(yù)算方式，更加貼合實(shí)際且合理科學(xué)。如，選擇短期預(yù)算與長期滾動(dòng)預(yù)算兩相結(jié)合的預(yù)算方式，不但可以實(shí)現(xiàn)短期預(yù)算需要，當(dāng)項(xiàng)目產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)與政策出現(xiàn)變動(dòng)的時(shí)候，其也可以進(jìn)行有效調(diào)整，以此推進(jìn)預(yù)算的有機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)，避免出現(xiàn)預(yù)算管理與實(shí)際狀況脫節(jié)的狀況。

（四）加強(qiáng)預(yù)算管理人員的能力素養(yǎng)

集團(tuán)公司預(yù)算管理人員應(yīng)該十分熟悉集團(tuán)公司的日常經(jīng)營內(nèi)容，尤其是集團(tuán)公司總部的預(yù)算管理人員，應(yīng)該清晰明了集團(tuán)本層級(jí)、部門與下屬子公司的運(yùn)作程序。就生產(chǎn)相關(guān)人員來說，要了解產(chǎn)品原料采購、生產(chǎn)制造、物流運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)步驟的運(yùn)營、核算與控制，這些都要了然于胸。而預(yù)算管理人員不光要熟悉一線的生產(chǎn)情況，還要知曉管理層的生產(chǎn)經(jīng)營情況。對(duì)預(yù)算管理人員能力素養(yǎng)最基本的要求就是要具有宏觀把握力與細(xì)節(jié)熟悉度，如此，才能保證預(yù)算管理編制人員的決策是立足于企業(yè)實(shí)際經(jīng)營狀況的，是正確科學(xué)的。除此之外，還應(yīng)該定期培訓(xùn)預(yù)算管理人員，使其能夠熟練運(yùn)用多種預(yù)算編制方法，會(huì)創(chuàng)新會(huì)改進(jìn)，減少預(yù)算管理的生搬硬套，推進(jìn)企業(yè)的更好發(fā)展。

四、結(jié)語

總而言之，預(yù)算管理是集團(tuán)公司管理中的重要一環(huán)，是不可或缺的存在。合理科學(xué)的預(yù)算管理能推進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。雖然我國當(dāng)前集團(tuán)公司的預(yù)算管理還存在諸多問題，但只要采取建立正確認(rèn)知，團(tuán)結(jié)全員;重視預(yù)算管理的引導(dǎo)與考核，從實(shí)際出發(fā);采用多種預(yù)算方法，結(jié)合實(shí)際;加強(qiáng)預(yù)算管理人員的能力素養(yǎng)等措施對(duì)策，就能有效解決問題，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的發(fā)展壯大。

（作者單位：榮安集團(tuán)股份有限公司）