黃樹豪

知識經(jīng)濟飛速發(fā)展背景下，集團企業(yè)內(nèi)部管理中對于信息技術的應用越發(fā)廣泛，如何借助信息技術來實現(xiàn)業(yè)財融合，成為企業(yè)關注的一個核心問題。新的時代背景下，業(yè)財融合可以說是企業(yè)發(fā)展的一種必然趨勢，而想要將業(yè)財融合的作用切實發(fā)揮出來，集團企業(yè)需要立足自身發(fā)展狀況，采取有效的措施推動業(yè)財融合的順利進行。

一、業(yè)財融合概述

業(yè)財融合簡單來講，就是業(yè)務與財務的融合，要求財務管理人員能夠在開展相關管理工作的過程中，從企業(yè)自身的發(fā)展需求出發(fā)，借助財務核算管理，對各類資源進行優(yōu)化配置。而通過財務、業(yè)務和監(jiān)督的深度融合，企業(yè)的財務管理工作可以在經(jīng)營管理、內(nèi)部控制的方方面面得到有效滲透，將傳統(tǒng)的粗放式管理模式轉(zhuǎn)化為精細化管理，提升綜合管理水平，同時也能夠促進企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

業(yè)財融合的內(nèi)容體現(xiàn)在幾個方面：一是財務分析。企業(yè)財務部門需要加強與業(yè)務部門的聯(lián)合，依照業(yè)務部門提供的數(shù)據(jù)信息，開展必要的分析，借助統(tǒng)計思想來保證分析結(jié)果的準確性。同時，應該重視與精算人員的合作交流，確保得到的結(jié)論能夠在企業(yè)中得到共享，將其作用切實發(fā)揮出來。二是資源整合。企業(yè)應該對自身的財務資源進行整合，做好資源的合理調(diào)動，依照財務狀況分析來對自身的生產(chǎn)成本和產(chǎn)品價格進行調(diào)整，提高客戶滿意度。在條件允許的情況下，還應該通過人力資源的優(yōu)化配置，將人力資源轉(zhuǎn)移到關鍵崗位，將其優(yōu)勢盡可能發(fā)揮出來。三是風險防控。在進行業(yè)財融合的過程中，應該做好必要的風險防控工作，依照業(yè)財融合模式下獲取的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，降低經(jīng)濟損失，提升風險防控能力，對責任進行明確，將企業(yè)可能面臨的資產(chǎn)損失以及破產(chǎn)風險降到最低。

二、集團企業(yè)業(yè)財融合現(xiàn)狀

（一）重視不足

新的發(fā)展環(huán)境下，業(yè)財融合是企業(yè)經(jīng)營管理的一種必然趨勢，但是從實際情況分析，很多集團企業(yè)并沒有充分重視業(yè)財融合，導致業(yè)財融合的程度較低。例如，部分集團企業(yè)在發(fā)展中雖然就業(yè)財融合進行了嘗試，但是因為缺乏整體性規(guī)劃，并沒有能夠取得預期效果，而且集團企業(yè)管理層缺乏對于業(yè)財融合的有效認識，在進行經(jīng)營管理的過程中，存在為了短期利益而無視業(yè)財融合的行為。部分集團企業(yè)在自身管理制度體系的建設方面略有不足，一些具體的內(nèi)控活動無法順利實施，公司內(nèi)部管理體系中傳統(tǒng)管理理念和管理方法長期存在，導致業(yè)財融合無法得到良好的環(huán)境支持。

（二）目標偏離

從集團企業(yè)的業(yè)務實施情況分析，不同的部門會負責不同業(yè)務，而公司內(nèi)部各部門一般都會制定切合自身實際的工作計劃，在開展相關業(yè)務的過程中，需要確保計劃的有效實施，同時確保部門業(yè)務的開展情況能夠與相應的績效評價標準吻合。而不少集團企業(yè)在開展既定業(yè)務，或者達成既定業(yè)務目標的過程中，往往會忽視對于成本及費用的有效管控，這也使得業(yè)務活動的開展存在很大局限性。財務管理活動中，成本控制通常被認為是第一目標，主要是利用財務管理活動開展資源配置。從這個角度分析，集團企業(yè)業(yè)務目標和財務目標存在比較嚴重的背離現(xiàn)象，在無法統(tǒng)一目標的情況下，即便能夠?qū)嵤I(yè)財融合，也只能停留在一個較為淺顯的層次。

（三）人才缺失

高素質(zhì)專業(yè)化的人才是保證業(yè)財融合順利展開的關鍵，而當前不少集團企業(yè)在開展業(yè)財融合的過程中，都存在專業(yè)人才缺失的問題，導致很多具體的業(yè)財融合工作都無法取得預期效果。部分集團企業(yè)雖然認識到了業(yè)財融合的重要性，也在不斷進行相關嘗試，但是始終無法將現(xiàn)有的資源轉(zhuǎn)化為成果，剔除一般性因素，專業(yè)人才的缺乏是主要原因。從基本概念可以明確，業(yè)財融合并非簡單的將業(yè)務和財務融合在一起，還需要考慮很多的影響因素，如果沒有專業(yè)的業(yè)財融合人才隊伍，在面對新的發(fā)展環(huán)境時，集團企業(yè)很難做好業(yè)財融合的相關活動，也無法對存在的問題進行及時發(fā)現(xiàn)和解決。

（四）支撐不足

集團企業(yè)在對業(yè)財融合相關事項進行處理的過程中，缺乏先進的系統(tǒng)平臺，影響了業(yè)財融合的效率和進程。雖然面對信息化背景，集團企業(yè)也已經(jīng)開始在業(yè)務活動及財務管理活動中使用信息化技術，但是與業(yè)財融合直接相關的信息系統(tǒng)并沒有得到有效運用，導致其系統(tǒng)支撐性不足，在開展業(yè)財融合的過程中，依然需要依靠傳統(tǒng)的模式和方法，業(yè)務流程與財務流程沒有能夠得到有效整合，甚至于欠缺專業(yè)化的管理會計體系作為支撐，在這種情況下，集團企業(yè)想要在業(yè)財融合方面取得突破，難度較大。

三、集團企業(yè)推進業(yè)財融合的策略

由于財務管理觀念的轉(zhuǎn)變，財務人員的工作不再是業(yè)務的事后核算和監(jiān)督，已經(jīng)從價值角度對前臺業(yè)務事前預測，計算業(yè)務活動的績效，并把這些重要的信息反饋到具體業(yè)務人員，從而為其行動提供參考，扮演了策略咨詢專家的角色。針對集團企業(yè)在推進業(yè)財融合存在的問題，提出以下應對策略：

（一）優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境

集團企業(yè)在開展業(yè)財融合的過程中，需要先對公司內(nèi)部環(huán)境進行優(yōu)化，考慮到經(jīng)營規(guī)模巨大，管理層需要高度重視業(yè)財融合相關活動的展開。而隨著核心管理層對業(yè)財融合重視程度的增長，業(yè)務部門和財務部門也會更加重視業(yè)財融合工作，繼而積極參與到相關活動中。同時，集團企業(yè)必須立足自身的業(yè)務互動開展情況和經(jīng)營管理狀況，確立相應的業(yè)財融合制度，由管理層牽頭，成立專門的業(yè)財融合領導小組，負責業(yè)財融合相關的活動。在確立好基本制度后，集團企業(yè)還應該確保制度的有效落實，要求相關部門嚴格依照制度的要求，開展業(yè)財融合活動，營造出有利于業(yè)財融合的內(nèi)部環(huán)境。

（二）統(tǒng)一融合目標

集團企業(yè)在推進業(yè)財融合的過程中，應該強調(diào)業(yè)務目標與財務目標的融合，促進業(yè)財融合程度的持續(xù)深化。集團企業(yè)開展經(jīng)營管理的重要目的是獲取利益，面對新的發(fā)展環(huán)境，應該推動業(yè)務活動與財務活動流程的融合，在達成長效發(fā)展目標和既定經(jīng)營發(fā)展目標的前提下，實現(xiàn)業(yè)務與財務目標的融合統(tǒng)一。例如，集團企業(yè)可以在每年年初，確立好相應的業(yè)務目標和財務目標，制定完善的業(yè)財融合方案，確保其能夠?qū)ο嚓P活動的開展產(chǎn)生積極影響，強化業(yè)務活動和財務活動的內(nèi)在聯(lián)系。以成本控制理念為支撐，集團企業(yè)業(yè)財融合應該將成本管控作為一般性參考指標，在開展相關活動的過程中，始終關注資源及成本消耗的控制，通過流程融合及制度銜接來推動業(yè)財融合的深化。

（三）注重人才培養(yǎng)

業(yè)財融合本身屬于一種比較新穎的觀念，很多財務管理人員對于其并沒有足夠深入的認識，也就無法保證業(yè)財融合的順利實施。對此，集團企業(yè)應該做好業(yè)財融合專業(yè)人才的培養(yǎng)工作，定期就業(yè)務部門及財務部門的工作人員進行培訓，強化其業(yè)財融合活動實施能力，同時還應該重視業(yè)財融合專業(yè)團隊建設，將業(yè)財融合的相關事項交給專業(yè)團隊負責，通過這樣的方式，能夠減輕業(yè)財融合對于既定業(yè)務的影響，提升業(yè)財融合相關事項處理的有效性。

（四）完善信息系統(tǒng)

隨著大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)等信息技術的發(fā)展，使得越來越多的集團企業(yè)開始運用信息技術進行經(jīng)營管理。面對業(yè)財融合發(fā)展的大趨勢，集團企業(yè)應該做好業(yè)財融合信息系統(tǒng)的構(gòu)建，借助信息技術的優(yōu)勢推動業(yè)財融合活動的順利開展。例如，集團企業(yè)可以加強與信息技術公司的合作，量身定做業(yè)財融合一體化管理系統(tǒng)，強化業(yè)務活動與財務活動之間的數(shù)據(jù)聯(lián)系，支持業(yè)財融合的各種嘗試，深化業(yè)財融合程度，將業(yè)財融合的積極性切實發(fā)揮出來。

四、結(jié)語

總而言之，業(yè)財融合是集團企業(yè)發(fā)展中的一種必然趨勢，需要得到管理層的重視，落實業(yè)財融合相關責任，就其融合過程中存在的阻礙性因素以及相關問題進行解決。必須明確，業(yè)財融合的深化是一個長期的過程，不可能一蹴而就，因此其相關問題的解決同樣需要一定的時間周期，要求集團企業(yè)必須將業(yè)財融合作為一項常態(tài)性工作，立足自身實際情況，不斷獲取相應的業(yè)財融合成果，借助業(yè)財融合實現(xiàn)自身的長遠穩(wěn)定發(fā)展。（作者單位：深圳市鹽田港集團有限公司）