教姍姍

【摘要】利益調(diào)配是商業(yè)銀行績效考評的關(guān)鍵任務(wù)，不同考評對象間平衡性的維持是利益調(diào)配的關(guān)鍵任務(wù)，平衡性的保持是可比問題處理的關(guān)鍵任務(wù)。

【關(guān)鍵詞】銀行績效考核;管理平衡性

現(xiàn)階段，伴隨著我國經(jīng)濟不斷邁進的步伐，行業(yè)間的市場競爭也是愈發(fā)激烈，績效考評與管理在商業(yè)銀行的滲透程度與影響力也逐漸加深，不同銀行都正在處于規(guī)模、利潤、EVA等不同層面的考評時期;績效考評作為企業(yè)管理運營的重要方式，企業(yè)管理需要樹立平衡觀念、堅持平衡原則，而這種平衡評價的唯一標準就是績效。但是現(xiàn)階段，績效考評往往在規(guī)劃的初始階段就缺乏對考評平衡性的關(guān)注，造成考核結(jié)果的失衡與不可比的現(xiàn)象，因此平衡性的保持就是績效考評的關(guān)鍵任務(wù)。所謂平衡，其可以定義為天平兩端等重、各對立面數(shù)量大小相同、維持對等、兩個或兩個以上對同一物體上的作用力保持相對靜止的一種狀態(tài)。而績效考評所關(guān)注的平衡性問題，即維持不同考評主體、績效主體、考評目標的總體、內(nèi)部平衡，還有定量、定性衡量的平衡。

一、維持考評主體間的平衡

（一）權(quán)利、責任、利益的平衡

針對每個考評主體，都應(yīng)該遵循權(quán)利、責任、利益互相平衡的基本準則。權(quán)責對等，享受權(quán)利多少意味著責任擔負程度的深淺，責能生利，責任擔負程度的深淺與利益的淺薄有著直接的影響關(guān)系。

（二）個人與團隊的平衡

是否有可能在柜面業(yè)務(wù)人員和會計管理層、客戶經(jīng)理和信貸審查員、支行行長和總行部門經(jīng)理等不同層面之間的可比性，會計管理層績效以柜面業(yè)務(wù)人員平均績效為標準、總行后臺從業(yè)者績效以前臺從業(yè)者平均績效為標準達成平衡。現(xiàn)階段，不同支行間的客觀差別性是商業(yè)銀行中存在最多的現(xiàn)狀，具體表現(xiàn)在規(guī)模與利潤、業(yè)務(wù)與產(chǎn)品、地區(qū)與區(qū)域差別等各方面，考評的差別化對支行行長及其銀行中的其他從業(yè)者的薪資以及工作積極性有著最直觀的影響，因此，怎樣化解不同經(jīng)營機構(gòu)間的平衡性問題是現(xiàn)階段必須要面對的困境。

二、維持考評部標間的平衡

從利益的考評角度來看，目標的合理設(shè)定是重中之重，應(yīng)當遵循“要什么考什么，考什么有什么”的基本標準，在規(guī)定的財力界限內(nèi)促進規(guī)模、成效、利潤以及風險的高度一致性和平衡性，維持不同考核目期望值和評價準則的平衡性，實現(xiàn)考評目標成果應(yīng)用的平衡性。具體可以劃分為兩個方面：首先是總行方面，目標的抉擇需要和銀行的整體期望值保持相同，必須體現(xiàn)在目標模型中的目標權(quán)重、得分中;其次，目標做向下的解構(gòu)過程中，要合理按照機構(gòu)職責、對外服務(wù)范疇進行區(qū)別化目標設(shè)定;財政部門的考評目標區(qū)別于技術(shù)部門考評指標，城鎮(zhèn)支行考評目標與農(nóng)村支行考評目標也存在差異;崗位的差別也會導(dǎo)致考評目標的差異，客戶經(jīng)理更偏重于對存款規(guī)模、利潤，貸款品質(zhì)、收益等內(nèi)容的考評，而柜臺業(yè)務(wù)人員的考評內(nèi)容更側(cè)重于工作量與服務(wù)品質(zhì)的考量。不同的考核目標要借助等價的單位，例如等級、利潤、得分等形式進行可衡量化。

三、維持績效主體間的平衡

所謂績效主體，即需要考評的業(yè)務(wù)內(nèi)容。產(chǎn)品價格的定位往往是績效主體平衡的關(guān)鍵所在;合理的產(chǎn)品價格定位是存款、貸款等業(yè)務(wù)開展的基礎(chǔ)。第一，在不考慮全行營銷產(chǎn)品的情況下，不同產(chǎn)品的價格定位需要根據(jù)對應(yīng)崗位在職人員的數(shù)量進行綜合考量，以五人的團隊分配情況為例，其可以有效滿足全行對公存款的維護工作，但是信貸員可能會由于恐貸、惜貸等因素導(dǎo)致最終收益的減少，這些情況都能通過產(chǎn)品價格的變動來實現(xiàn)。第二，業(yè)務(wù)利潤的分成會直接影響柜面服務(wù)人員的積極性，過低的利潤分成會打壓銀行柜面服務(wù)人員工作熱情，而過高的利潤獎勵會造成績效包的超額，現(xiàn)階段，大多數(shù)銀行都存在全年業(yè)績包在業(yè)績增長穩(wěn)定的情況下提前發(fā)完的現(xiàn)狀，究其原因，主要是由于產(chǎn)品價格定位過高。第三，需要對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行綜合考量，針對儲蓄、對公、財政、保證金等不同存款類型進行差異化價格定位，產(chǎn)品的差異會直接影響其攬存難度系數(shù)的高低。第四，農(nóng)村與城鎮(zhèn)業(yè)績的增漲不具有數(shù)額上的直接對比性，需要根據(jù)地區(qū)差異系數(shù)進行綜合考量。經(jīng)營機構(gòu)的差別，崗位的獨特性決定了測評方式需要對各種影響因素全方位衡量，以定期績效評估的形式，對產(chǎn)品價格定位進行及時更改，從而確保不同業(yè)務(wù)目標績效所占比例同銀行考評方向的契合。

四、維持定量與定性衡量間的平衡

當前多數(shù)商業(yè)銀行都會采用平衡積分卡的方式以解決績效管理平衡問題，這種形式的運用，可以對績效考評機制中側(cè)重財務(wù)目標的漏洞進行有效補充，從而強化了非財務(wù)目標對于商業(yè)銀行綜合實力的評估。處于新時代經(jīng)濟金融互相角逐的時代潮流中，明顯以考評成果與業(yè)績量為評價標準的體制更受到多數(shù)商業(yè)銀行的熱衷，但是這種體制往往會存在缺乏對長期效益評判的非財務(wù)目標標準。

平衡往往具有相對性。想要依靠有限的資金提高銀行從業(yè)者積極性，就需要對配置上的平衡進行有效保持，發(fā)揮產(chǎn)品價格定位的引導(dǎo)作用，對KPI指數(shù)或者從業(yè)人員技能的提高進行襯托;商業(yè)銀行要樹立績效管理平衡觀念，引進更加科學(xué)合理的績效管理體制。平衡積分卡的運用為銀行績效管理的發(fā)展引領(lǐng)了新方向，但是在對平衡積分卡機制引入時需要對自身管理現(xiàn)狀進行把控，避免為平衡而平衡的惡性循環(huán)。

績效管理更像是一場持久戰(zhàn)，無法一朝而成，需要根據(jù)時代發(fā)展不斷更新，對市場走向、銀行產(chǎn)品定位、組織結(jié)構(gòu)以及管理理念的變更進行綜合考慮，這決定了商業(yè)銀行績效管理平衡問題的解決必將是一個從頭到尾或是溯洄而上的優(yōu)化進程。

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