陳天紅

中圖分類號：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2019）6-113-02

摘 要 本文圍繞金隆銅業(yè)有限公司（以下簡稱金隆公司）在廣泛推行“大崗位”體系的背景下所呈現(xiàn)的人力資源配置及使用情況，闡述自推行“大崗位”體系以來所采取的具體做法及取得的主要成效，深入總結(jié)此管理創(chuàng)新做法的發(fā)展優(yōu)勢和前景，力求通過不斷優(yōu)化管理創(chuàng)新促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展并為同行業(yè)提供相關(guān)創(chuàng)新管理經(jīng)驗。

關(guān)鍵詞 金隆公司 銅冶煉 大崗位 管理創(chuàng)新

金隆銅業(yè)有限公司是由銅陵有色金屬集團(tuán)股份有限公司、日本住友金屬礦山株式會社和住友商事株式會社、廣西平果鋁業(yè)公司共同組建的一家中外合資企業(yè)。公司籌建于1992年，1993年動工建設(shè)，1995年列入國家“八五”重點建設(shè)工程項目，1997年11月8日建成投產(chǎn)，初始設(shè)計規(guī)模為年產(chǎn)10萬噸高純陰極銅、硫酸37.5萬噸。期間，公司通過“管理挖潛、指標(biāo)改善、適當(dāng)投入”，實現(xiàn)了15萬噸、21萬噸、40萬噸三次大幅度的產(chǎn)能提升，2017年成功收購稀貴金屬分公司，現(xiàn)已形成年產(chǎn)45萬噸陰極銅、120萬噸硫酸、9.6噸金、386噸銀的年生產(chǎn)能力，成為目前國內(nèi)外最具競爭力的銅冶煉企業(yè)之一。

一、推行“大崗位”體系設(shè)置的主要背景

金隆公司自投產(chǎn)至今已走過二十多年風(fēng)雨歷程。作為一家中外合資企業(yè)，金隆公司是由“兩國五方”共同組建的新型聯(lián)合體，具有投資主體多元化、產(chǎn)權(quán)清晰的特點，客觀上有利于形成新的體制和機(jī)制。因此，金隆公司破除傳統(tǒng)管理思想的束縛，按照建設(shè)新項目、構(gòu)建新機(jī)制、實施新管理的思路，以建設(shè)國際一流企業(yè)為目標(biāo)，借重外資，更借鑒機(jī)制，在融資引技的同時，引進(jìn)具有國際一流水平的日本東予冶煉廠等企業(yè)的先進(jìn)管理理念和方法，結(jié)合實際，改革創(chuàng)新，實現(xiàn)了企業(yè)的管理思想、制度、方式和方法上的創(chuàng)新，促進(jìn)了公司迅速成長和壯大。

為避免重蹈“人浮于事，冗員過多，效率低下”的覆轍，金隆公司在人力資源配置上一直遵循“高素質(zhì)、少而精”的原則?；I建期間，公司在人員編制上先后制定和形成了兩套方案：一套方案制定了845人的設(shè)計編制；另一套方案是在公司投產(chǎn)前，參照國際煉銅企業(yè)定員，結(jié)合當(dāng)時公司的運(yùn)行狀況，編制了500人的生產(chǎn)初期人員方案。經(jīng)過比較論證，最終董事會通過了第二套方案，對此，母公司給予了極大的支持，先后從集團(tuán)公司有關(guān)部門和二級單位選調(diào)數(shù)十名管理技術(shù)人員組成了金隆公司基礎(chǔ)管理團(tuán)隊，并于1996年底，從各二級單位招聘管理、技術(shù)、操作等不同層面的人員以及大中專畢業(yè)生，形成了近500人的生產(chǎn)經(jīng)營隊伍。按照金隆公司投產(chǎn)初期年產(chǎn)10萬噸陰極銅、硫酸37.5萬噸的規(guī)模，國內(nèi)同等規(guī)模同類工藝的工廠定員一般在3000人左右，如此大的定員差別，針對投產(chǎn)初期千頭萬緒的工作，為杜絕工作出現(xiàn)“真空”，金隆公司倡導(dǎo)“大崗位”擔(dān)當(dāng)，一個人（一個崗位）承擔(dān)多項（多崗位）工作，久而久之，公司內(nèi)部逐漸形成了“一人多崗、一專多能、一崗多責(zé)”的現(xiàn)象，這就是金隆公司“大崗位”體系設(shè)置的雛形，并隨著公司發(fā)展戰(zhàn)略的推進(jìn)逐步明晰，為公司后期基于“大崗位”體系設(shè)置的探索建立奠定了良好的基礎(chǔ)，保證了公司人力資源管理體系與公司發(fā)展戰(zhàn)略同步推進(jìn)，為公司不斷跨越發(fā)展提供有力支撐。

二、基于“大崗位”體系設(shè)置的創(chuàng)新做法

所謂“大崗位”，就是立足生產(chǎn)經(jīng)營實際，促進(jìn)員工通過崗位技能提升，由“一崗精通”的專業(yè)型成為“多崗精通”的復(fù)合型人才，并通過優(yōu)化組織管理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)（操作）崗位結(jié)構(gòu)、人力資源配置結(jié)構(gòu)，對傳統(tǒng)企業(yè)過于細(xì)化和簡易操作的崗位與工種設(shè)置進(jìn)行重新優(yōu)化整合，從而達(dá)到科學(xué)合理配置人力資源，實現(xiàn)崗多人少、生產(chǎn)經(jīng)營正常高效運(yùn)轉(zhuǎn)的目的。金隆公司基于“大崗位”體系設(shè)置的主要做法是：

（一）操作管理，生產(chǎn)運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)化

“沒有規(guī)矩，不成方圓”。金隆公司投產(chǎn)之初就十分注重標(biāo)準(zhǔn)體系的建設(shè)，從模糊到清晰，從零碎到完整，逐步形成了一套系統(tǒng)、實用、高效的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，成為企業(yè)有序運(yùn)轉(zhuǎn)的“軌道”和員工崗位作業(yè)的“標(biāo)桿”。在公司人力資源建設(shè)中，將所有職位劃分為管理、技術(shù)、操作等若干序列，每一序列確定若干崗位或工種范圍和對應(yīng)的薪酬等級，特別是在崗位（工種）設(shè)計上盡可能避免設(shè)置過細(xì)，解決高薪酬崗位與低薪酬崗位之間無法替換的問題，并專門制定了《職位與任職資格管理標(biāo)準(zhǔn)》和《標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)程》，從而為“大崗位”推行提供基本依據(jù)和保障。

（二）推行行政首長負(fù)責(zé)制，實行層層聘任

各級組織負(fù)責(zé)人對其所在組織的一切行為負(fù)全部責(zé)任，各職位對其上級首長負(fù)責(zé)。明確各崗位和主管的責(zé)任，賦予其相應(yīng)職權(quán)，建立各級主管和崗位綜合績效檔案并與其薪酬、發(fā)展相掛鉤，健全責(zé)權(quán)利對等機(jī)制。強(qiáng)化問責(zé)機(jī)制，加大考核獎懲力度，對業(yè)績不佳、逃避責(zé)任、執(zhí)行不力的主管與崗位人員及時調(diào)整，真正做到“職位能上能下”、“何崗何薪”。同時明確副職、助理、技術(shù)、班組長等崗位的協(xié)助職能，以及各崗位在員工缺勤或變動時的職位替代和補(bǔ)位。實行行政首長負(fù)責(zé)制，通過薪酬管理等手段，保證公司人力資源在總體平衡的前提下，各級主管有權(quán)直接聘任或協(xié)商聘任其直接下屬。這一辦法一出臺，立即激活了“一池春水”，員工的危機(jī)意識、責(zé)任感明顯增強(qiáng)，工作中員工自我加壓，主動加班加點，認(rèn)真做好“大崗位”所承擔(dān)的各項工作。

（三）實行崗位輪換，促進(jìn)員工合理流動

公司建立內(nèi)部崗位輪換制度，根據(jù)工作性質(zhì)和人員分布情況，按每年5%-20%的比例輪換，對每位輪崗員工建立《人員崗位輪換登記卡》，記錄人員的基本情況、優(yōu)缺點、輪換期間工作、培訓(xùn)情況，每半年對崗位輪換人員進(jìn)行一次考核，主要考核其工作態(tài)度、工作能力、發(fā)展?jié)摿?、工作績效，考核結(jié)果記錄在“人員崗位輪換登記卡”上，作為獎懲、培訓(xùn)、晉升、輪換的依據(jù)。通過公司內(nèi)部各部門、各序列之間的崗位輪換，打破了部門、業(yè)務(wù)之間的隔閡和界限，增進(jìn)了崗位間互相理解，促使員工隊伍保持和諧向上。同時崗位輪換，拓寬了人才培養(yǎng)范圍，一大批業(yè)務(wù)上的“多面手”、操作上的“全能工”脫穎而出。

（四）實行自主管理，強(qiáng)調(diào)工序服從

金隆公司在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上注重扁平化，管理層次簡化，管理程序簡捷，課室車間一體化運(yùn)作。在生產(chǎn)組織過程中，通過合理授權(quán)，對應(yīng)的管理權(quán)下移，明確各級員工在承擔(dān)責(zé)任和任務(wù)的同時，擁有與之相對應(yīng)的權(quán)力，充分發(fā)揮基層管理的功能，取消傳統(tǒng)的生產(chǎn)調(diào)度體系，確立以橫向聯(lián)合為主的“工序服從法”，每道工序之間建立以班組長為中心的基層自主管理體系，工序當(dāng)中有一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題自行協(xié)調(diào)相關(guān)部門處置并跟蹤結(jié)果，不得將問題轉(zhuǎn)移到下道工序，同時有意識地安排工序之間的人員流動，此舉不僅使各工序之間形成緊密依存的生產(chǎn)鏈，還有效地避免了彼此之間的扯皮和互相推諉現(xiàn)象，促進(jìn)了操作崗位員工熟悉上下游間工藝，掌握多工種操作技能。

（五）加強(qiáng)培訓(xùn)，提倡一專多能

員工業(yè)務(wù)技能和素質(zhì)提升，需要企業(yè)以持續(xù)有效的員工教育和培訓(xùn)來支撐。金隆公司自始至終將員工培訓(xùn)作為人力資源管理的核心任務(wù)來抓，在明確培訓(xùn)職責(zé)、建立培訓(xùn)制度、構(gòu)建培訓(xùn)體系的同時，選擇具有一定經(jīng)驗的專（兼）職培訓(xùn)管理人員，對各類員工分別實施橫向到邊，縱向到底的全員培訓(xùn)，公司每年的培訓(xùn)覆蓋率均達(dá)到100%以上。在實際培訓(xùn)工作中，一是強(qiáng)化理論培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容主要圍繞公司階段性目標(biāo)任務(wù)有針對性的安排，從不同層面開展管理、技術(shù)、操作等三大序列的教育培訓(xùn)。除通用培訓(xùn)外管理人員培訓(xùn)側(cè)重于管理知識和管理能力，技術(shù)序列重點為專業(yè)知識和專業(yè)能力，操作序列則是所在工藝專業(yè)知識和操作技能。二是強(qiáng)化操作培訓(xùn)。經(jīng)過多年的運(yùn)行實踐積累，員工崗位技能得到極大提升，部分員工成為業(yè)內(nèi)的佼佼者。為使這些優(yōu)秀員工的豐富經(jīng)驗得到傳承，除新進(jìn)員工入廠后指定專門的人員擔(dān)任“導(dǎo)師帶徒”外，還建立內(nèi)部培訓(xùn)師制度，選擇不同崗位的優(yōu)秀員工，定期或不定期地舉辦培訓(xùn)。另外，公司每年都安排勞動競賽、技術(shù)比武等多種活動方式激勵員工提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和技術(shù)素養(yǎng)。三是根據(jù)大崗位、大工種要求，在公司總體規(guī)劃范疇內(nèi)，倡導(dǎo)員工一專多能，鼓勵員工取得多工種技能資格，改變過去崗位與工種相對應(yīng)的管理方式，提高了員工多拿證干多種活的技能。如取制樣工、計量工崗位會經(jīng)常輪換，通過參加技能培訓(xùn)，鼓勵在這兩個工種崗位的員工參加取制樣工和計量工的技能資格取證。

（六）發(fā)揮“蓄水池”人才儲備功能，盤活現(xiàn)有人力資源

人才是企業(yè)發(fā)展的源動力，金隆公司始終把人才儲備與開發(fā)作為公司的首要任務(wù)，根據(jù)公司中長期發(fā)展規(guī)劃和人力資源供需結(jié)構(gòu)狀況，按照“為用而儲、儲用結(jié)合、動態(tài)管理”原則，做好公司人才“蓄水池”計劃，加速公司人才儲備和人才開發(fā)利用，著重培養(yǎng)一專多能的復(fù)合型人才。公司制定了《人力資源儲備教育培訓(xùn)管理暫行實施細(xì)則》，具體措施主要包括做好人員規(guī)劃，及時補(bǔ)充“新鮮血液”，改善員工隊伍年齡結(jié)構(gòu)和專業(yè)結(jié)構(gòu)，挖掘員工潛能，建立管理、技術(shù)、操作序列后備人力資源庫，采取“正向、負(fù)向”兩種方式，組織開展人員儲備培訓(xùn)，培養(yǎng)公司發(fā)展所需的各類人才，完善層層聘任機(jī)制，對表現(xiàn)不佳、工作不勝任的員工安排至“蓄水池”進(jìn)行為期3-12個月時間不等的培訓(xùn)，增強(qiáng)員工的憂患意識和危機(jī)感?！靶钏亍边\(yùn)用，不僅提升了人力資源科學(xué)化管理水平，而且促使公司人員流動步入良性循環(huán)的軌道，為公司“大崗位”體系設(shè)置打下堅實的基礎(chǔ)。

（七）貫徹集團(tuán)公司套改政策，推進(jìn)“大崗位”體系設(shè)置進(jìn)一步深化

2013年，金隆公司貫徹集團(tuán)公司薪酬套改政策，按照公司實際情況，公司制定了既符合集團(tuán)公司套改政策要求、又切合金隆公司實際的套改方案。在新的套改方案中，公司在總結(jié)以往經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，對管理和技術(shù)類職位設(shè)置大崗位，對技能操作和服務(wù)類職位設(shè)置大工種，進(jìn)一步擴(kuò)大“大崗位”體系設(shè)置的覆蓋面。如計財部財務(wù)課除了出納崗位外，其他人員都被設(shè)為會計核算崗位，不再細(xì)分為成本費用核算、總賬管理、原料銷售核算、固定資產(chǎn)管理、資金管理等崗位，方便其課內(nèi)流動和管理，也對崗位人員的業(yè)務(wù)水平提出更高的要求。工場熔煉課130多名操作員工，只分備料和閃速爐兩個大班，備料班的員工都是按“爐窯加料工”大工種設(shè)置，閃速爐班的員工按“閃速爐中控工”和“閃速爐爐前工”兩個大工種設(shè)置。工場硫酸課有近80名操作員工，全部按“硫酸中控工”設(shè)置，實際上承擔(dān)制酸、廢酸、廢氣、廢水等工藝的操作。

三、推行“大崗位”體系設(shè)置取得的效果

（一）有利于降低用人成本，進(jìn)一步強(qiáng)化公司精簡靈活高效的優(yōu)勢和特色

“大崗位”體系設(shè)置，造就了一支精干的員工隊伍，即便是經(jīng)過三次大規(guī)模的生產(chǎn)挖潛改造之后，產(chǎn)能擴(kuò)大了數(shù)倍，而籌建期間制定的人員編制仍保持不變，公司全員勞動生產(chǎn)率大大高于國內(nèi)同行，接近國際先進(jìn)水平。

（二）有利于提升員工的素質(zhì)和能力，繼續(xù)保持公司在人才隊伍方面的優(yōu)勢

“大崗位”體系設(shè)置，在一定程度上要求員工能夠承擔(dān)更多的工作職責(zé)，學(xué)習(xí)更多的工作技能，有利于培養(yǎng)“一專多能”的復(fù)合型人才，同時給員工自身的未來發(fā)展提供了更多可能性。

（三）有利于解決崗位人員空缺導(dǎo)致的崗位“真空”問題

“大崗位”體系設(shè)置，可以充分挖掘員工的職業(yè)技能，使得員工能夠具備多項業(yè)務(wù)知識本領(lǐng)，從而促進(jìn)人員能夠在各崗位靈活的流動頂崗，很好地減輕人少崗多的壓力及避免因崗位人員暫時短缺而導(dǎo)致的崗位“真空”現(xiàn)象。

（四）有利于倒逼公司在經(jīng)營模式、管理、技術(shù)、設(shè)備等方面進(jìn)行進(jìn)一步改革創(chuàng)新

在國家和社會對用工、環(huán)保等方面不斷提出新的要求，特別是在中國智能制造的戰(zhàn)略機(jī)遇期，“大崗位”體系設(shè)置，可以倒逼公司和全體員工凝心聚力，在經(jīng)營模式、管理、技術(shù)和設(shè)備等方面進(jìn)行持續(xù)的改革創(chuàng)新，繼續(xù)將金隆公司推向一個更高的水平，避免新金隆淪落成一個平庸的公司。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄒建成.中國銅加工技術(shù)發(fā)展趨勢[J].中國有色金屬，2013（16）.

[2]李玉萍.從世界銅加工發(fā)展看中國銅加工發(fā)展戰(zhàn)略[J].世界有色金屬，2008（09）.