摘? 要：財(cái)務(wù)資源配置是影響保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)效益的重要因素之一，在對(duì)保險(xiǎn)公司的資源配置過程中，要積極轉(zhuǎn)變觀念，建立按企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果實(shí)行“差異化”管理的配置模型，制定以“投產(chǎn)比”、“費(fèi)差盈虧”等效益型指標(biāo)為主的KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)與考核體系，加強(qiáng)過程管控，切實(shí)有效的提高企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)效益。

關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)公司;財(cái)務(wù)資源配置;“效益型”指標(biāo)

一、建立“效益型”指標(biāo)導(dǎo)向的財(cái)務(wù)資源配置體系的先進(jìn)性

保險(xiǎn)公司作為一家金融企業(yè)，成立伊始大多實(shí)行“全面預(yù)算”管理體制。財(cái)務(wù)資源基于前期市場(chǎng)開拓及機(jī)構(gòu)鋪設(shè)的實(shí)際需求進(jìn)行全方位投放，尤其在剛剛開業(yè)后的3-5年時(shí)間內(nèi)，由于缺乏本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)與結(jié)果導(dǎo)向，企業(yè)特別是下級(jí)分支機(jī)構(gòu)沒有樹立效益導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)觀，在資源使用過程中，拿著各種”不愁吃穿”的創(chuàng)業(yè)資源;而經(jīng)營(yíng)績(jī)優(yōu)機(jī)構(gòu)的積極性受“不公平”的大鍋飯局面多有挫傷。因此，全預(yù)算管理模式對(duì)應(yīng)的資源配置方式在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展，更令人擔(dān)憂的是形成了各層級(jí)不重視資源投放效果、鋪張浪費(fèi)的資源使用習(xí)慣。企業(yè)發(fā)展到一定階段后已經(jīng)意識(shí)到全預(yù)算分配造成的不利經(jīng)營(yíng)局面。

而建立以投入產(chǎn)出為導(dǎo)向的資源分配機(jī)制是企業(yè)自發(fā)對(duì)高質(zhì)量發(fā)展的一種反射性需求，也是對(duì)“公開、公平、公正”地獲取資源的一種期盼。建立”效益型”指標(biāo)為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)資源配置體系，配套出臺(tái)相關(guān)指標(biāo)予以考核追蹤，重點(diǎn)以“投入產(chǎn)出比”、“費(fèi)差盈虧”等經(jīng)營(yíng)結(jié)果作為考核KPI指標(biāo)，會(huì)將公司整體財(cái)務(wù)管理提升到效益導(dǎo)向的新高度，對(duì)下級(jí)企業(yè)的資源配置也將會(huì)有里程碑的現(xiàn)實(shí)意義與激勵(lì)效果。

二、轉(zhuǎn)變觀念是關(guān)鍵

轉(zhuǎn)變觀念是關(guān)鍵。作為企業(yè)各層級(jí)管理人員，必須拿出轉(zhuǎn)變觀念的信心和勇氣，破除以往“拿來主義”的思維方式，破除“會(huì)哭的孩子有奶吃”的資源需求模式，建立按企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果實(shí)行“差異化”管理的配置模型，設(shè)置科學(xué)的指標(biāo)體系。

轉(zhuǎn)變觀念涉及不同的管理者，各級(jí)管理人員需要從自身的管理要求出發(fā)來轉(zhuǎn)換觀念，具體來說，要從以下幾個(gè)維度來進(jìn)行轉(zhuǎn)變：

首先，對(duì)于資源配置的管理單位。必須牢固樹立“公開、公平、公正”的資源分配原則，不能將資源配置當(dāng)成一種公權(quán)利，打破分配“不講原則講情意、不講規(guī)則講特例、不問效益只管分配”的不公平、不科學(xué)的分配方式。

其次，對(duì)于各級(jí)資源配置的需求單位。對(duì)于基層業(yè)務(wù)單位而言，對(duì)資源需求的觀念轉(zhuǎn)換主要是轉(zhuǎn)換到經(jīng)營(yíng)效果與實(shí)際資源獲取相匹配的需求思路上來;破除“平均主義”需求;落實(shí)主要領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)投入產(chǎn)出指標(biāo)的管理責(zé)任與榮辱感及改善經(jīng)營(yíng)效益的緊迫感;企業(yè)各層級(jí)人員特別是重要管理崗位必須牢固樹立成本管控與成本節(jié)約的創(chuàng)業(yè)思維。

再次，對(duì)于企業(yè)預(yù)算管理政策的頂層設(shè)計(jì)單位。頂層設(shè)計(jì)單位主要考慮制定科學(xué)的KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)與考核體系，由資源投入情況執(zhí)行率考核向成本效益型指標(biāo)考核轉(zhuǎn)換;在資源總量的投放上，建立配置模型，結(jié)合各企業(yè)的差異化經(jīng)營(yíng)情況予以投放;對(duì)各層級(jí)資源使用效果評(píng)估上，建立投入產(chǎn)出指標(biāo)的公示、問責(zé)、獎(jiǎng)懲，旗幟鮮明地獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，公開、公平、公正地評(píng)價(jià)各機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)與成本效益指標(biāo)。

因此，一定要抓住轉(zhuǎn)換觀念這個(gè)牛鼻子，結(jié)合經(jīng)營(yíng)效益導(dǎo)向，將投入產(chǎn)出指標(biāo)深入各級(jí)管理者的意識(shí)，在實(shí)施過程中，不斷糾正機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)行為。不同層級(jí)管理人員在轉(zhuǎn)觀念的過程中應(yīng)重點(diǎn)作到：

第一，轉(zhuǎn)觀念要深入骨髓，解放思想;

第二，轉(zhuǎn)觀念要從干部作起，一級(jí)帶一級(jí)，輻射全員;

第三，轉(zhuǎn)觀念始終要以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為引領(lǐng)，為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而轉(zhuǎn);

第四，轉(zhuǎn)觀念是長(zhǎng)效，要與時(shí)俱進(jìn)。

三、關(guān)鍵指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)規(guī)劃

關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)結(jié)合成本效益原則進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)，具體考慮以下幾個(gè)維度：

第一，總體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。此類指標(biāo)包括：企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、原保費(fèi)市場(chǎng)份額、業(yè)務(wù)計(jì)劃達(dá)成率、13個(gè)月繼續(xù)率、外勤人力新增及脫落率。

第二，可量化財(cái)務(wù)類投入產(chǎn)出指標(biāo)。此類指標(biāo)包括：首期營(yíng)業(yè)費(fèi)用百元標(biāo)保、業(yè)務(wù)人員傭金支出投入產(chǎn)出、綜合費(fèi)用率、費(fèi)差益（損）。

第三，指導(dǎo)性指標(biāo)。此類指標(biāo)不納入KPI指標(biāo)考核體系，僅作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的輔助指標(biāo)進(jìn)行提示與預(yù)警，應(yīng)包括：費(fèi)用結(jié)構(gòu)指標(biāo)、分類費(fèi)用投入產(chǎn)出、預(yù)算執(zhí)行率、成本同比增減變動(dòng)、不考慮準(zhǔn)備金的利潤(rùn)達(dá)成、首附傭比、企業(yè)稅金。

在上述體系中，對(duì)于企業(yè)需要在投入產(chǎn)出為導(dǎo)向的資源分配過程中重點(diǎn)加以運(yùn)用的是第二類指標(biāo)，即“可量化財(cái)務(wù)類投入產(chǎn)出”指標(biāo)。第一類指標(biāo)作為經(jīng)營(yíng)情況的KPI總體評(píng)價(jià)，第三類作為企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中輔助指標(biāo)，對(duì)第二類指標(biāo)進(jìn)行分析及改善。

第二類指標(biāo)中的具體計(jì)算口徑如下：

首期營(yíng)業(yè)費(fèi)用百元標(biāo)保=首期新單營(yíng)業(yè)費(fèi)用開支/當(dāng)年累計(jì)新單標(biāo)準(zhǔn)保費(fèi)

綜合費(fèi)用率=營(yíng)業(yè)費(fèi)用累計(jì)開支/累計(jì)保費(fèi)收入

費(fèi)差益（損）=固定費(fèi)差+變動(dòng)費(fèi)差

=（按精算口徑計(jì)算的可用固定費(fèi)用-實(shí)際固定費(fèi)用）+（按精算口徑計(jì)算的可用變動(dòng)費(fèi)用-實(shí)際變動(dòng)費(fèi)用）

傭金支出投入產(chǎn)出=累計(jì)傭金支出/總保費(fèi)

四、資源配置過程中的檢視與糾偏

企業(yè)對(duì)已配置下發(fā)的資源需要隨時(shí)追蹤，不斷檢視，作好過程管理，才能保證資源使用過程中的高效與安全，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)起到有效支撐，從而進(jìn)一步改善投入產(chǎn)出，進(jìn)入良性循環(huán)的軌道上來。在檢視過程中，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況予以適當(dāng)調(diào)整，及時(shí)采取有效措施進(jìn)行資源再次投入與回收，是這個(gè)過程中應(yīng)采取的重要舉措。檢視工作應(yīng)自上而下，涵蓋企業(yè)各層級(jí)。具體來說，可考慮以下幾個(gè)模塊：

第一，評(píng)估大額專項(xiàng)業(yè)務(wù)方案的資源投放效率。下級(jí)營(yíng)業(yè)單位的專項(xiàng)業(yè)務(wù)方案在方案設(shè)定伊始進(jìn)行可行性分析時(shí)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)成果預(yù)期往往相對(duì)樂觀，投入產(chǎn)出也是基于樂觀的基礎(chǔ)上進(jìn)行的資源預(yù)估，因此設(shè)定大項(xiàng)目投入定期“回頭看”，將實(shí)際與計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比分析，可以迅速發(fā)現(xiàn)資源投放中預(yù)估與實(shí)際的差距，對(duì)照差距找原因，進(jìn)而再進(jìn)行方案可行性分析與投產(chǎn)比修正、預(yù)估。通過項(xiàng)目執(zhí)行過程的再分析，可及時(shí)發(fā)現(xiàn)資源錯(cuò)配、浪費(fèi)的現(xiàn)象。如發(fā)現(xiàn)因市場(chǎng)情況變動(dòng)，不能保證原方案達(dá)成目標(biāo)預(yù)期的，可及時(shí)對(duì)資源進(jìn)行回收或減額;當(dāng)然，對(duì)于先期投入與產(chǎn)出上有正常的時(shí)間差的項(xiàng)目，也不能匆忙進(jìn)行資源回收而對(duì)項(xiàng)目后期效益產(chǎn)生影響;如發(fā)現(xiàn)投產(chǎn)比優(yōu)于預(yù)期且經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)明顯轉(zhuǎn)好的專項(xiàng)方案，可考慮繼續(xù)加大項(xiàng)目投入，拓寬投放業(yè)務(wù)渠道與對(duì)象，實(shí)時(shí)投放資源，保證項(xiàng)目在相對(duì)充沛的資源下運(yùn)作。

第二，監(jiān)控固定成本資源使用是否與時(shí)間相匹配。保險(xiǎn)公司各級(jí)企業(yè)的固定營(yíng)業(yè)費(fèi)用主要涉及人力成本、資產(chǎn)與職場(chǎng)成本、日常經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。這些成本相對(duì)發(fā)生的時(shí)間性較有規(guī)律，一般不會(huì)出現(xiàn)集中開支的時(shí)間段。因此在執(zhí)行過程中，可利用電子信息手段實(shí)現(xiàn)按時(shí)監(jiān)控，對(duì)于超過時(shí)間進(jìn)度的固定成本開支，及時(shí)要求開支單位反饋原因，如果發(fā)現(xiàn)非正常開支，采取凍結(jié)、回收等管理手段予以糾偏。

第三，監(jiān)控業(yè)務(wù)計(jì)劃達(dá)成進(jìn)度與業(yè)務(wù)費(fèi)用的使用進(jìn)度是否相匹配。正常情況下，業(yè)務(wù)費(fèi)用的使用進(jìn)度與業(yè)務(wù)達(dá)成進(jìn)度是同步或是相近的。如果業(yè)務(wù)費(fèi)用的使用進(jìn)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于業(yè)績(jī)達(dá)成進(jìn)度，則說明費(fèi)用資源在沒有完成既定計(jì)劃的情況下提前投放后沒有如期達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo);如果業(yè)務(wù)費(fèi)用的使用進(jìn)度低于業(yè)績(jī)達(dá)成進(jìn)度，則要具體分析原因，是費(fèi)用沒有按權(quán)責(zé)發(fā)生制要求入賬，還是通過改善投產(chǎn)效率，造成相對(duì)結(jié)余資源的良好局面。因此，對(duì)于業(yè)務(wù)資源使用過程中的糾偏重點(diǎn)要結(jié)合業(yè)績(jī)達(dá)成進(jìn)度實(shí)時(shí)監(jiān)控，階段性地及時(shí)了解信息，作好資源的再次分配與調(diào)劑。

第四，及時(shí)了解外部市場(chǎng)及國(guó)家政策變動(dòng)，適時(shí)優(yōu)化資源分配結(jié)構(gòu)。國(guó)家宏觀政策的調(diào)整，會(huì)對(duì)企業(yè)帶來資源紅利。因此，保險(xiǎn)公司各級(jí)單位在資源紅利政策下的費(fèi)用結(jié)構(gòu)調(diào)整可以對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一定的資源優(yōu)化效應(yīng)。例如通過國(guó)家營(yíng)改增政策釋放的稅收紅利，引發(fā)了企業(yè)產(chǎn)生總體經(jīng)營(yíng)成本的下降;2019年國(guó)家社保降費(fèi)后即將帶來的企業(yè)固定成本下調(diào)，對(duì)企業(yè)來講可以在現(xiàn)有資源分配的基礎(chǔ)上，重新調(diào)整費(fèi)用結(jié)構(gòu)，將有限的資源向業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上傾斜，降低基層單位的固定成本，給企業(yè)帶來新的發(fā)展動(dòng)力與經(jīng)營(yíng)活力。

五、建立評(píng)價(jià)與考核機(jī)制

建立以投產(chǎn)比等效益型指標(biāo)為導(dǎo)向的資源考核機(jī)制，除了過程中的監(jiān)控外，還需樹立結(jié)果導(dǎo)向，階段性地進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，以此來獎(jiǎng)優(yōu)罰劣確保執(zhí)行的有效性。同時(shí)，仍然需要不斷完善指標(biāo)模型與管理要求，達(dá)到通過評(píng)價(jià)個(gè)體來促進(jìn)整體經(jīng)營(yíng)高質(zhì)高效地提升的目的?？梢砸脧?qiáng)制性排名的考核手段，以財(cái)務(wù)年度為評(píng)價(jià)周期，實(shí)現(xiàn)“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”的評(píng)價(jià)與考核機(jī)制，保證資源分配能夠更加公平、高效、安全。

萬紫千紅，百家爭(zhēng)鳴。保險(xiǎn)公司在以投產(chǎn)比為指標(biāo)導(dǎo)向的資源配置過程中，一定會(huì)在整體經(jīng)營(yíng)上會(huì)取得突破，這種突破也會(huì)給股東和各級(jí)管理者帶來喜悅與信心。各級(jí)財(cái)務(wù)管理者一定要以積極轉(zhuǎn)變觀念，開動(dòng)腦筋，操好資源分配這把刀，守土有責(zé)，相信企業(yè)在此公平機(jī)制的引領(lǐng)下，一定會(huì)有碩果累累的未來。

六、結(jié)論

保險(xiǎn)公司想要在經(jīng)營(yíng)效益上取得突破，就必須要將“效益型”指標(biāo)為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)資源配置模型落到實(shí)處，盡管當(dāng)前保險(xiǎn)公司在資源配置方面存在諸多問題，但只要能夠充分認(rèn)識(shí)到“投產(chǎn)比”、“費(fèi)差盈虧”“綜合費(fèi)用率”等效益型指標(biāo)的重要性，將過程管控與結(jié)果導(dǎo)向有效結(jié)合，就一定能夠促進(jìn)保險(xiǎn)公司的發(fā)展。

作者簡(jiǎn)介：曹雪燕（1970.2-）女，會(huì)計(jì)師，注冊(cè)會(huì)計(jì)師，本科，主要從事財(cái)務(wù)管理工作。