摘? 要：國有企業(yè)集團受政府引導及應對市場競爭的要求，急需快速擴大企業(yè)規(guī)模。而通過舉債快速擴張后又面臨各種各樣的管理問題，尤其是財務風險的增加關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。而作為我國國民經(jīng)濟中流砥柱的國有企業(yè)是否能健康發(fā)展關系到中國經(jīng)濟的穩(wěn)定。本文以A集團為案例，通過分析財務管理中的存在的問題，提出相應的解決建議和對策。

關鍵詞：國有企業(yè);財務管理;對策

在當今中國，國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的中流砥柱，在眾多行業(yè)中仍然占據(jù)著重要的位置。作為市場經(jīng)濟的一部分，為了適應國內(nèi)外的競爭，國有企業(yè)在政府引導和自身發(fā)展需求下整合并購組成國有大、中型企業(yè)集團。國有集團企業(yè)不斷完善治理機制和自身的管理體系，在推動我國經(jīng)濟不斷發(fā)展、社會穩(wěn)定等方面發(fā)揮著重要作用，在探索國有企業(yè)改革發(fā)展尋找創(chuàng)新方向上具有重要的現(xiàn)實意義。財務管理處于企業(yè)管理體系的核心，加強國有企業(yè)集團財務管理、提高財務管理水平，可以有效增強企業(yè)的生存能力和核心競爭力。本文以某省重點國有集團企業(yè)A集團為例，研究并探討幾點關于做大做強國有企業(yè)的對策。

一、A集團基本情況

A公司創(chuàng)立于1958年，為我國某西南省份省直屬全資國有企業(yè)，1993年A公司進行股份制改造，將其核心產(chǎn)業(yè)（工程機械）在深交所上市，以剝離后的非核心資產(chǎn)（后勤服務和部分配套業(yè)務）及上市公司B公司股權成立A集團公司。2010年集團公司開始大規(guī)模收并購，至2018年底A集團擁有全資或控股一級子公司11家，資產(chǎn)規(guī)模334億元，銷售收入218億，擁有員工1.3萬人。

2010年以前，A集團總部業(yè)務主要是后勤服務，包括生活區(qū)和單身宿舍管理、門面出租、為上市公司B公司提供小規(guī)模加工配套件業(yè)務。由于國家經(jīng)濟高速發(fā)展和A集團高層領導的更換，在2010年開始進行大規(guī)模對外投資，包括投資成立金融租賃公司、收購機械制造類公司、與B公司供應商成立合資公司、開發(fā)房地產(chǎn)等。最高峰時，通過收購、政府劃撥等方式，A集團業(yè)務涉及工程機械制造、預應力、食品、醫(yī)藥、咨詢服務、房地產(chǎn)和租賃等10個行業(yè)。

二、A集團財務管理的優(yōu)勢及不足

（1）A集團優(yōu)勢

A集團核心企業(yè)B公司上市26年，憑借多年的實際財務管理經(jīng)驗，并與麥肯錫、普華永道、畢馬威等諸多國際著名的管理咨詢公司合作，建立了一套包括全面預算管理、籌融資管理、存貨管理、應收管理、成本管理等在內(nèi)的行之有效的財務管理體系。其中全面預算管理實施近20年、ERP系統(tǒng)運用14年。A集團依托B公司的豐富財務管理經(jīng)驗，建立覆蓋全集團的財務管理和內(nèi)控制度。

（2）A集團的不足

1.企業(yè)規(guī)模擴張過快，子公司整合能力不足

A集團無論從管理經(jīng)驗、制度體系還是管理人員都沒有為業(yè)務規(guī)模的快速擴張做好準備。部分子公司的管理仍然依靠被并購企業(yè)原有管理團隊，集團總部只是簡單的從上市公司B公司抽調(diào)財務、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量等人員參與管理。由于行業(yè)、股權結構與B公司差別過大，未能如愿將包括財務管理制度在內(nèi)的制度體系順利導入每個子公司之中，A集團對部分子公司掌控力薄弱。

2.資本結構不合理，負債率過高

大規(guī)模投資的資金除了自有資金外，大部分通過舉債方式籌集。根據(jù)2018年底財務報表顯示，A集團總部資產(chǎn)38.6億，負債30.9億，凈資產(chǎn)7.7億，其中實收資本10.9億，負債率80%。當年利息支出1.7億，當年子公司分紅收入0.7億。A集團合并總資產(chǎn)規(guī)模與集團總部實收資本比例高達30.6倍，杠桿過高，風險較大。

3.各子公司財務管理水平參差不齊

A集團業(yè)務涉及行業(yè)多，子公司規(guī)模差異大、管理層組成多元化，集團公司對部分控股子公司控制力低，雖然集團總部各個子派出財務總監(jiān)但各公司財務管理水平差異仍然較大。例如：A集團及上市公司B公司已經(jīng)實施了近20年全面預算管理，并按相同的模式在各子公司之間推廣，但是部分子公司只是將此作為財務部門的工作，并未予以重視和配合。

三、完善A集團財務管理工作的對策

（1）明確財務管控模式

財務管控模式根據(jù)企業(yè)管控模式而定，可以分為經(jīng)營管控、戰(zhàn)略管控和財務管控三類管控模式。A集團應從企業(yè)戰(zhàn)略層面明確集團總部對各個子公司的管控模式，財務部門以此明確財務管控模式。如對于成熟且獨立的上市公司B公司實施財務管控;對處于上市準備階段的子公司實施戰(zhàn)略管控，以保證子公司的財務獨立性;對于初創(chuàng)階段的新公司實施經(jīng)營管控，幫助其建立符合集團標準的財務管理體系。

劃分標準制定后，尤其是集團高層領導應嚴格實施，避免由于財務管控模式不清晰導致種種弊病，如財務部門總是扮演“救火隊員”、母子公司之間相互抱怨推諉等。

（2）優(yōu)化資本結構、增加集團總部資本金

擴張方式是比較典型的舉債式擴張，優(yōu)點是速度快，缺點是財務風險大。尤其是A集團著重投資的傳統(tǒng)機械制造行業(yè)有著回收期長、盈利能力不高、行業(yè)周期性波動明顯、受國家宏觀經(jīng)濟政策影響較大等缺點，舉債擴張面臨的財務風險更為明細。A集團必須增加資本金、降低債務規(guī)模。目前，國家積極推進的混合所有制改革是一條有效途徑。通過積極引入戰(zhàn)略投資者，推進員工持股計劃、股權激勵等措施，優(yōu)化資本結構，降低財務風險。

（3）對投資進行全過程管理

盲目投資是導致A集團總部目前窘迫財務狀況的根本原因。A集團的對外投資決策依據(jù)不夠充分，編制的可研報告只是一種形式。應借鑒基金管理模式，建立“募、投、管、退”的全方位全過程投資管理模式。對外投資可行性分析，應包括投資資金來源、運營過程中分紅收入、未來可能的變現(xiàn)方式（出售、IPO）等，增加投資成功率。

（4）進行資金集中管理

A集團總部財務部門應充分比較按股比擔保與向子公司直接借款的風險，探討進行資金集中管理的可行性，并通過要求小股東提供股權質(zhì)押、資產(chǎn)抵押等反擔保措施減少直接借款風險。企業(yè)集團實行資金集中管理，不但可以實現(xiàn)資金資源整合與調(diào)配，提高資金使用效率，降低資金成本，還可以提高對控股企業(yè)的掌控力度，為集團貫徹管控意志提供基礎。

（5）完善內(nèi)控制度并提高執(zhí)行力

內(nèi)控制度的制定和實施是集團公司財務管理體系運行效率的基本保證。對子公司執(zhí)行內(nèi)控制度的評價，需要集團黨委、監(jiān)事會、董秘處、戰(zhàn)略、審計、人力和財務等多部門的共同參與。建議成立由各相關職能組成的評價組，定期對子公司進行內(nèi)控制度制定及執(zhí)行情況的綜合評價和考核，避免單一部門對子公司的片面、重復審計。

（6）統(tǒng)籌集團稅務管理，降低稅務風險

隨著國家稅制改革的不斷推進和大量稅務新規(guī)的出臺，稅務管理變得越來越專業(yè)，以往由會計人員兼任稅務管理的狀況已經(jīng)無法適應企業(yè)管理的需求。A集團總部財務部門應設置稅務管理崗位，統(tǒng)一集團稅務管理、定期分析各子公司稅務風險、為集團重要項目如收并購和大額資產(chǎn)交易等提供稅務籌劃，降低集團整體稅務風險。

（7）加強財務人才梯隊建設

A集團下屬子公司涉及多行業(yè)和不同股權結構，企業(yè)規(guī)模差異較大。集團總部財務部門應與人力資源部門一同對整個集團的財務人員進行統(tǒng)籌管理，打破公司之間的壁壘，促進財務人員的內(nèi)部流動，建立核心財務人員人才庫并對其進行重點培養(yǎng)。這樣既能促使財務人員了解多個行業(yè)的財務、業(yè)務特點，提高人員綜合素質(zhì)，又能拓展財務人員職業(yè)發(fā)展通道，保證集團發(fā)展對財務人員的需求。

四、結語

很多多元化經(jīng)營的國有企業(yè)集團既有管理較為規(guī)范的核心企業(yè)，又有管理水平較低、控制力較弱的混合所有制控股企業(yè)。同時普遍存在集團母公司資本金不高，且通過大量舉債進行快速擴張的情況。A集團作為傳統(tǒng)制造業(yè)的大型國有企業(yè)集團，其所面臨的財務管理風險和財務管理問題在國有企業(yè)中具有一定的代表性。本文聚焦于A集團面臨的財務管理問題，提出若干完善國有企業(yè)集團財務管理的建議和對策，以期能促使國企更健康的發(fā)展，為中國經(jīng)濟的發(fā)展做出應有的貢獻。

參考文獻

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作者簡介：戈輝（1979-），男，本科，會計師。