劉美如

摘要：本文主要以分析科學(xué)合理的薪酬績效管理對企業(yè)管理的作用為重點(diǎn)進(jìn)行闡述，從科學(xué)合理的薪酬績效管理在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用、薪酬績效管理工作容易存在的問題、科學(xué)合理的薪酬績效管理在企業(yè)管理中運(yùn)用的有效措施三個(gè)方面進(jìn)行深入說明并探討，旨意在為相關(guān)研究提供參考資料。

關(guān)鍵詞：科學(xué)合理 薪酬績效管理 企業(yè)管理 作用 有效措施

企業(yè)管理作為企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)與經(jīng)營整體計(jì)劃以及監(jiān)督等職能的統(tǒng)一稱呼，企業(yè)管理業(yè)務(wù)分為人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購、薪酬績效、營銷等管理內(nèi)容。通常情況下企業(yè)會結(jié)合專門的業(yè)務(wù)組建與之相對應(yīng)的職能單位。在企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大背景下，企業(yè)管理工作更加嚴(yán)謹(jǐn)與科學(xué)，而要想切合實(shí)際的提高企業(yè)管理質(zhì)量，需要適當(dāng)?shù)膶芾硎侄闻c內(nèi)容加以創(chuàng)新。薪酬績效管理為企業(yè)管理工作中的重點(diǎn)內(nèi)容，分析薪酬績效管理給企業(yè)長久運(yùn)營帶來的積極影響，完善現(xiàn)有的企業(yè)管理工作體系十分必要，以下為筆者對此給予的相關(guān)分析與建議。

一、科學(xué)合理的薪酬績效管理在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用

（一）薪酬績效管理概述

所謂的薪酬績效管理，針對薪酬績效的本質(zhì)含義，可以將兩者進(jìn)行區(qū)分研究，總體而言，績效主要是單位體在某一個(gè)有限的時(shí)間內(nèi)對于組織作出的貢獻(xiàn)，這一個(gè)單位體充當(dāng)個(gè)體或者團(tuán)體;薪酬主要是工作者付出勞動的薪酬，也可以稱之為人力資本。所以可以了解到，薪酬績效的本質(zhì)便是工作者的財(cái)務(wù)回報(bào)以及成功的績效之間存在關(guān)聯(lián)，且將工作績效視作工作者報(bào)酬獲取的依據(jù)。企業(yè)工作者涉及的績效范圍包括三個(gè)部分，即個(gè)體績效、團(tuán)隊(duì)績效以及組織績效。

針對薪酬績效的特征：以往的薪酬績效圍繞個(gè)體，采取加薪的手段考核薪酬績效，目前的薪酬績效比較關(guān)注個(gè)體與績效的相互融合，一次性完成任務(wù)。由此可以更加充分的調(diào)動工作者工作的積極性，促使管理者結(jié)合企業(yè)的業(yè)績綜合調(diào)控薪酬績效標(biāo)準(zhǔn)，給予薪酬績效提供廣泛的學(xué)習(xí)空間。此外，薪酬績效涉及的理論支撐，把工作績效以及薪酬的回報(bào)進(jìn)行緊密結(jié)合，促使工作者認(rèn)真的服務(wù)于企業(yè)，在不斷的努力之下獲取薪酬，進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)營與運(yùn)行的質(zhì)量與效率。

（二）薪酬績效管理存在的價(jià)值

其一，吸引大量專業(yè)人才。企業(yè)內(nèi)部的薪酬績效機(jī)制得以規(guī)劃以及完善，能夠適應(yīng)工作人員對薪酬的內(nèi)在需求，加強(qiáng)工作人員自身的企業(yè)歸屬感，促使其積極的展現(xiàn)自身才能，便于企業(yè)內(nèi)部人力資源實(shí)力的增強(qiáng)，便于企業(yè)運(yùn)行目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

其二，有助于企業(yè)綜合績效的提升。企業(yè)綜合績效重點(diǎn)是基于工作者自身績效不斷積累加以形成，企業(yè)中具備較為完善的績效機(jī)制，可以強(qiáng)化工作者對企業(yè)的凝聚力，體現(xiàn)出工作者為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的決心，調(diào)動工作者自身思維，全身心參與到工作中，創(chuàng)建輕松愉快的工作環(huán)境，促使企業(yè)內(nèi)部績效管理水平的提升。

其三，體現(xiàn)出工作者思想與企業(yè)戰(zhàn)略方針的一致性。薪酬績效機(jī)制可以鼓勵(lì)工作者積極的工作與思考，促使工作者在企業(yè)中工作的行為和企業(yè)目標(biāo)互為一致性。其四，便于工作者對企業(yè)滿意程度的提高。工作者充當(dāng)企業(yè)運(yùn)行的核心力量，其自身對企業(yè)的滿意度影響到企業(yè)運(yùn)行目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成效，工作者在提升自身經(jīng)濟(jì)價(jià)值過程中，需求企業(yè)給予的肯定與尊重，而科學(xué)合理的薪酬績效管理可以在經(jīng)濟(jì)以及精神角度上適應(yīng)工作者內(nèi)心的需求，提升工作者對企業(yè)的滿意程度。

二、薪酬績效管理工作容易存在的問題

1.薪酬管理涉及的問題。薪酬管理，主要是企業(yè)以及組織內(nèi)部結(jié)合全部工作者提供的服務(wù)，明確其獲取報(bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)的一個(gè)流程。其一，薪酬機(jī)制缺少公平性以及激勵(lì)性的平衡。在我國改革開放之前總會出現(xiàn)薪酬管理公平性較為顯著，促使薪酬機(jī)制激勵(lì)性無法彰顯：改革開放由重公平、輕激勵(lì)轉(zhuǎn)變?yōu)橹丶?lì)、輕公平。而如今的社會進(jìn)程中，要求企業(yè)管理者關(guān)注公平與激勵(lì)之間的巧妙融合，創(chuàng)建社會主義國家。其二，薪酬機(jī)制和績效考核的結(jié)合。一些企業(yè)具備相對完整的企業(yè)薪酬機(jī)制以及考核機(jī)制，然而在大多數(shù)的情況下存在執(zhí)行力度不夠的問題，以致于無法在考核工作中展現(xiàn)出薪酬激勵(lì)。其三，工作者沒有全面了解薪酬機(jī)制，內(nèi)心排斥薪酬機(jī)制。

2.績效管理涉及的問題。所謂的績效管理，主要是企業(yè)以及組織內(nèi)部結(jié)合績效評價(jià)考核方式，對工作者的績效進(jìn)行開放形式的反饋與溝通，促使工作者之間達(dá)共識。其一，企業(yè)現(xiàn)有的績效管理以及戰(zhàn)略方針相互脫節(jié)。一些企業(yè)單位管理者往往更加注重工作者能力以及自身的利益，缺少全面了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方針以及績效相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)審核的過程中也僅僅是圍繞某一個(gè)部門的思考話題加以討論，導(dǎo)致一些部分討論的話題失去價(jià)值。

其二，績效管理發(fā)展為人力資源的管理范疇。一些企業(yè)內(nèi)部在人力資源單位開展績效考核工作期間，管理者總是覺得績效考核浪費(fèi)了諸多的時(shí)間，結(jié)合自己給予下屬保持的印象加以評價(jià)，簡便的完成任務(wù)，無法全面的彰顯工作者實(shí)際績效，甚至導(dǎo)致績效考核工作受到一定的阻礙。

其三，績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置呈現(xiàn)單一性。部分企業(yè)在致力于標(biāo)準(zhǔn)指數(shù)的完善性，多次修改績效考核標(biāo)準(zhǔn)，但是仍無法滿足企業(yè)的相關(guān)要求。人力資源單位要積極的給予工作人員提供人力資源物質(zhì)支撐，促使企業(yè)績效管理具備科學(xué)性與規(guī)范性。

其四，淡化長期績效的重要性。一些企業(yè)在績效考核的過程中總是借助財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)參與考核工作，關(guān)注企業(yè)短期綜合效益的獲取，在很大程度上會導(dǎo)致企業(yè)管理者以及工作者自身的短視目標(biāo)，由此阻礙企業(yè)前進(jìn)發(fā)展的進(jìn)程。

其五，績效考核結(jié)果只是服務(wù)資金配置。企業(yè)中績效考評的結(jié)果過于和資金配置產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，以致于工作人員只有結(jié)合資金的變化初步掌握上級給予自己工作做出的評價(jià)，而績效考核僅僅作用在物質(zhì)激勵(lì)上，也只是一小部分，缺少必要的經(jīng)營性研討。

三、科學(xué)合理的薪酬績效管理在企業(yè)管理中運(yùn)用的有效措施

（一）制定科學(xué)合理的績效考評標(biāo)準(zhǔn)

其一，定量性。薪酬績效的考評標(biāo)準(zhǔn)要滿足標(biāo)準(zhǔn)量化的需求，且只要是可以量化考評標(biāo)準(zhǔn)的情況，需要采取數(shù)量展現(xiàn)以及計(jì)量的方式加以事實(shí)現(xiàn)。比如推銷者將銷售標(biāo)準(zhǔn)劃分為三個(gè)檔次，即合格、良好以及優(yōu)秀，之后對比較多和較少的數(shù)量，可以更加有效的完成考量評定，加強(qiáng)考評者對產(chǎn)品的掌握。

其二，合理性?？荚u指數(shù)的選取明確要體現(xiàn)出合理性，針對先進(jìn)重點(diǎn)是考評標(biāo)準(zhǔn)不僅僅成為企業(yè)部門生產(chǎn)水平的評價(jià)依據(jù)，還要具備超前的特征，防止工作者的每一項(xiàng)績效指數(shù)都產(chǎn)生偏向的問題。而考評標(biāo)準(zhǔn)的合理性，主要是考評標(biāo)準(zhǔn)水平的設(shè)計(jì)，要呈現(xiàn)出企業(yè)在日常生產(chǎn)中，少量工作可以超過的工作水平，大多數(shù)工作者在努力之下可以達(dá)到，少數(shù)工作者無法達(dá)到相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。通常情況，需要按照諸多分工作者能夠完成的目標(biāo)加以確定。

其三，特色性。薪酬績效的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該具備一定的特色性，針對考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，要面對多種類型的崗位，積極承擔(dān)專業(yè)崗位的一切考評者素質(zhì)結(jié)構(gòu)加以制定。相同類型的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，針對不同類型崗位的實(shí)際需求存在差異，蔽日出勤率的標(biāo)準(zhǔn)，針對推銷者而言，不需要每一個(gè)細(xì)致的檢查：但是對于門衛(wèi)這一個(gè)崗位而言，考核的標(biāo)準(zhǔn)要相對嚴(yán)格，不只是思考工作者的出勤率，還要思考工作者的遲到或者早退行為。

（二）明確科學(xué)合理的績效考評類型

薪酬績效的管理要明確科學(xué)合理的績效考評類型，也就是綜合類型標(biāo)準(zhǔn)以及分解類型標(biāo)準(zhǔn)。綜合類型的考評標(biāo)準(zhǔn)主要是綜合績效標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵和延伸內(nèi)容，結(jié)合考評標(biāo)準(zhǔn)指數(shù)，按照考評標(biāo)準(zhǔn)整體程度，以順序的方式賦予固定分值。針對考評的實(shí)際情況，考評者可以結(jié)合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，參照等級的劃分思路，明確被考評工作者在單一標(biāo)準(zhǔn)上處于的等級地位。此外，編制綜合類型的等級標(biāo)準(zhǔn)過程中，需要確定每一項(xiàng)指標(biāo)具備的特征，之后將這些指標(biāo)劃分為幾個(gè)等級，依次設(shè)置等級的檔次，最后借助簡便的文字描述等級標(biāo)準(zhǔn)：分解類型標(biāo)準(zhǔn)主要是呈現(xiàn)考評標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)在以及延伸等層面進(jìn)行的并列處理，以某一種方式對被考評者進(jìn)行提問，促使考評者適當(dāng)?shù)淖龀龀醪脚袛?，具體來說就是考評者在幾個(gè)等級具體表述的選擇。

（三）創(chuàng)新薪酬績效管理實(shí)踐方式

其一，KPI體系法。針對企業(yè)中KPI體系的創(chuàng)建為長時(shí)間進(jìn)行的工作，需要結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略方針對企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行目標(biāo)規(guī)劃，依據(jù)人力資源的方式與思想，配合多種工作實(shí)踐，逐步對企業(yè)的管理機(jī)制加以完善。與此同時(shí)企業(yè)內(nèi)部的KPI體系往往可以按照兩條主要的線路設(shè)計(jì)，首先是以組織結(jié)構(gòu)為主設(shè)計(jì)縱向分解機(jī)制，將目標(biāo)以及責(zé)任加以融合：再次是按照企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)程序?yàn)橹O(shè)計(jì)橫向分解機(jī)制，將目標(biāo)以及責(zé)任加以融合。借助平衡分卡理念，完善企業(yè)內(nèi)部的KPl體系設(shè)置，不僅體現(xiàn)出企業(yè)人力資源、物力資源以及財(cái)力資源的平衡性，還體現(xiàn)出企業(yè)產(chǎn)生與投資和生產(chǎn)成果之間的協(xié)調(diào)性。

然而，針對企業(yè)戰(zhàn)略方針分解思路下創(chuàng)建的KPI體系，應(yīng)該思考到年度標(biāo)準(zhǔn)精細(xì)化管理信息，彰顯出薪酬績效管理的真實(shí)性。每一個(gè)專業(yè)的工作者以及操作人員要應(yīng)該嚴(yán)格遵守組織的規(guī)定，明確績效考評的目標(biāo)，即使可以提升工作者的專業(yè)性以及技術(shù)性，然而按照崗位需求對薪酬績效的考評進(jìn)行劃分會在無形中增加管理的工作難度，淡化企業(yè)各個(gè)部門之間管理責(zé)任。此外需要了解的是，結(jié)合崗位工作的特征明確KPI體系往往得到的只是結(jié)果性標(biāo)準(zhǔn)，缺少一定驅(qū)動型標(biāo)準(zhǔn)的融入。

其二，全方位考評法。全方位考評法的存在重點(diǎn)是在每一個(gè)角度上客觀性的考評工作者，一方面關(guān)注工作者最終獲取的工作成果，另一方面把工作的行為以及自身努力情況加入在考評的內(nèi)容中，確保薪酬績效考評可以全方位的呈現(xiàn)工作者自身的業(yè)績。所以現(xiàn)在已經(jīng)存有大量的企業(yè)管理使用這種方法，將其和企業(yè)工作者能力的開發(fā)和晉升產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，諸多的企業(yè)按照不同方式把全方位考評法利用在人力資源的管理工作中，包括福特、lBM以及美國聯(lián)邦銀行等企業(yè)。

現(xiàn)階段全方位考評法在廣泛的宣傳與推廣中，作用在薪酬績效考核中，之后借助信息反饋流程，提升薪酬績效考核的質(zhì)量。具體的內(nèi)容如下：

首先是同級評價(jià)，所謂的同級評價(jià)也是同事之間的評價(jià)，主要是同事之間互相評價(jià)績效，完成薪酬績效開考評任務(wù)，因?yàn)橥轮g工作的時(shí)間相對長依稀，互相了解的程度深一些，組織同事之間進(jìn)行評價(jià)具備一定的客觀性。與此同時(shí)同事之間的評價(jià)，可以反映出工作者在人際交流中存有的能力，以及自己團(tuán)隊(duì)努力的結(jié)果以及不足之處，促使考評成效較為鮮明化。

其次是下級評價(jià)，也就是下屬評價(jià)，通過下屬工作者評價(jià)管理者，促使管理者清晰的了解自己管理水平，掌握自己與下屬理想中之間存在的落差，便于管理者管理潛能的提升。

再次是上級評價(jià)，稱之為管理者評價(jià)，也就是各個(gè)級別的管理者評價(jià)下屬的績效，這種手段十分常見，所以管理者要了解評價(jià)的思路，同時(shí)按照績效考核的結(jié)果對工作者進(jìn)行針對性引導(dǎo)，挖掘工作者自身潛能。一些企業(yè)涉及的跨部門交流計(jì)劃，所以企業(yè)內(nèi)的工作人員需要在管理者的領(lǐng)導(dǎo)之下完成工作任務(wù)。此種情況，能夠選取矩陣式的評價(jià)手段，每一位管理者都可以對之前指導(dǎo)過的下屬進(jìn)行工作指導(dǎo)，考核者在統(tǒng)計(jì)考評結(jié)果的過程中，要把一切的管理者提供建議加以總結(jié)，之后依據(jù)預(yù)定的管理方式，核算企業(yè)上級對工作者評價(jià)產(chǎn)生的結(jié)果，確保薪酬績效考核足夠有效與高效。

最后是客戶評價(jià)，也就是客戶對企業(yè)內(nèi)部工作者的服務(wù)質(zhì)量加以評價(jià)，尤其是面對服務(wù)行業(yè)以及銷售行業(yè)的工作人員，由于顧客充當(dāng)產(chǎn)品直接接受者，其更加全面的了解工作者服務(wù)態(tài)度以及服務(wù)水平，所以可以為薪酬績效管理的科學(xué)合理性提供參考依據(jù)。

結(jié)束語：綜上所述，企業(yè)管理者要高度重視薪酬績效管理工作，采取科學(xué)的手段與方式完善現(xiàn)有的管理機(jī)制，以科學(xué)性與合理性強(qiáng)化企業(yè)管理工作質(zhì)量，不斷增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力與競爭實(shí)力，推動企業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)進(jìn)程。