劉端端 李文乾 李志成

摘? ? 要：本文概述了EPC工程總承包管理模式中設(shè)計管理工作的定義，以實際項目為例，來分析EPC總承包管理模式設(shè)計管理的流程以及在實際運用中存在的不足和改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：EPC工程總承包管理模式;設(shè)計管理;流程

1? 前言

EPC，即向業(yè)主提供設(shè)計—采購—施工一條龍服務(wù)，對整個工程項目實行整體構(gòu)思、全面安排、協(xié)調(diào)運行的前后銜接緊密的承包模式。xxx工業(yè)項目位于四川，屬于設(shè)計施工聯(lián)合體中標(biāo)項目，其中施工方為牽頭單位。因此本文EPC設(shè)計管理流程梳理，是立足于施工方角度的設(shè)計管理。

2? 設(shè)計管理工作的定義

用簡要的幾個詞來概括的話，設(shè)計管理主要是：人力、技術(shù)及資源的各項協(xié)調(diào)。建筑設(shè)計本身是一項具有共同目標(biāo)，設(shè)計自身多方（建筑、結(jié)構(gòu)、給排水、電氣、采暖及造價）專業(yè)共同參與協(xié)作的組織行為。在EPC總承包管理模式中，設(shè)計活動除了設(shè)計院自身各專業(yè)的共同協(xié)作，還要考慮與業(yè)主、施工方以及其他參建方的工作配合。因此，這一系列的工作，需要建立的良好工作程序，否則會造成工作反復(fù)帶來的資源浪費和時間浪費。設(shè)計管理是對這一系列設(shè)計相關(guān)的活動進(jìn)行管理。

3? EPC總承包管理模式設(shè)計管理流程組織

3.1? EPC領(lǐng)導(dǎo)小組的設(shè)立

為了提高項目設(shè)計管理的工作效率和質(zhì)量，xxx工業(yè)項目建立EPC設(shè)計階段領(lǐng)導(dǎo)小組。小組成員覆蓋技術(shù)、設(shè)計、商務(wù)、工程、物資等，由項目經(jīng)理擔(dān)任組長并決策工作的開展原則，工作責(zé)任追究到部門經(jīng)理級別個人。

3.2? 設(shè)計工作組織

EPC設(shè)計階段領(lǐng)導(dǎo)小組組長（項目經(jīng)理）、設(shè)計負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、商務(wù)負(fù)責(zé)人、工程負(fù)責(zé)人、物資負(fù)責(zé)人等對本項目各設(shè)計階段的管理工作全過程和管控結(jié)果承擔(dān)直接責(zé)任。包括但不限于對項目設(shè)計工期、各階段設(shè)計成果及其成本收益適配、各專業(yè)施工圖紙的及時性和準(zhǔn)確性、計劃成本的測定、設(shè)計變更的控制等承擔(dān)直接責(zé)任。在各設(shè)計階段的重要節(jié)點工作中，領(lǐng)導(dǎo)小組組織專題研討會，并與設(shè)計院保持良好和緊密的溝通，深入廣泛的討論各方案的經(jīng)濟(jì)性。小組根據(jù)商務(wù)負(fù)責(zé)人提供的方案成本收益測算分析，綜合效果和經(jīng)濟(jì)性以及各專業(yè)的要求，從而選擇最優(yōu)方案。

3.3? 設(shè)計工作流程

3.3.1? 項目前期

項目前期，設(shè)計管理部針對本項目，做咨詢評估，對市場進(jìn)行調(diào)查，了解當(dāng)?shù)刭Y源信息。同時，了解項目選址立項相關(guān)基礎(chǔ)信息。例如《項目建議書》的編制和審批，《選址意見書》的辦理，建設(shè)項目的節(jié)能審查、用地預(yù)審、環(huán)境影響評價，《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》的辦理等等。尤其關(guān)注業(yè)主對設(shè)計任務(wù)書的確定，因為任務(wù)書是業(yè)主需求的文字性體現(xiàn)，也是設(shè)計的重要依據(jù)之一。

3.3.2? 設(shè)計階段

在設(shè)計階段，設(shè)計管理部門主要是參與設(shè)計方案的制定和與業(yè)主之間的協(xié)調(diào)，組織項目經(jīng)理部技術(shù)系統(tǒng)、商務(wù)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)和機(jī)電系統(tǒng)參加階段性成果評審，從技術(shù)、成本以及現(xiàn)場實施方面對該階段的方案提出修改意見，由設(shè)計管理部反饋設(shè)計意見并追蹤落實情況。

3.3.3? 施工階段

在施工階段，當(dāng)現(xiàn)場遇到問題以后，及時以會議的形式，組織技術(shù)系統(tǒng)、商務(wù)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)和機(jī)電系統(tǒng)聯(lián)動處理，達(dá)成共識以后，由設(shè)計管理部對信息進(jìn)行梳理后，與設(shè)計院溝通并追蹤落實情況。

4? EPC總承包管理模式設(shè)計管理常見問題及應(yīng)對措施

4.1? 常見問題

（1）業(yè)主設(shè)計要求和設(shè)計前期資料缺失。對于邊設(shè)計邊施工的項目，業(yè)主對設(shè)計需求的完善也是逐步的，因此會造成方案細(xì)化過程中，因為設(shè)計前置條件的欠缺，如：詳勘報告、市政管網(wǎng)資料、工藝設(shè)備廠家的不完全配合等，導(dǎo)致設(shè)計人員取得的設(shè)計前置資料不全，對設(shè)計造成一定的難度和制約。

（2）本項目規(guī)模大，組團(tuán)多，涉及的專業(yè)也多，包括酒工藝、總圖、建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備、強(qiáng)弱電、消防、暖通、綜合管網(wǎng)、景觀綠化等，因此在設(shè)計中匯集了各組團(tuán)各專業(yè)的設(shè)計、校對和審核人員，設(shè)計團(tuán)隊人員較多。需要協(xié)調(diào)的接口多，對各專業(yè)之間的提資配合要求很高。同時，部分設(shè)計人員對于EPC的認(rèn)識還有待增強(qiáng)，無形中給設(shè)計管理工作帶來很大的困難。

（3）釀酒工藝設(shè)備較復(fù)雜且專業(yè)性較強(qiáng)，工藝設(shè)計對建筑設(shè)計的影響較大。設(shè)備招標(biāo)的時間緊，任務(wù)重，同時設(shè)計人員又需要廠家的基礎(chǔ)資料配合，才能去完善設(shè)計。因此該部分的溝通協(xié)調(diào)工作量大，且容易出現(xiàn)設(shè)計方案及圖紙表達(dá)錯漏的現(xiàn)象，對設(shè)計質(zhì)量產(chǎn)生影響。給設(shè)計管理人員及技術(shù)人員審核圖紙的壓力大。

4.2? 應(yīng)對措施

4.2.1? 內(nèi)部系統(tǒng)關(guān)系協(xié)調(diào)管理控制

（1）設(shè)計方和工藝設(shè)備采購之間的關(guān)系協(xié)調(diào)處理：本項目是工業(yè)類項目，涉及的工藝設(shè)備很多，例如：糧食處理設(shè)備、糠殼處理設(shè)備、糧食粉碎設(shè)備、潤糧設(shè)備等等，這些項目核心工藝設(shè)備，在設(shè)計開展之前，由設(shè)計管理部牽頭，商務(wù)系統(tǒng)協(xié)助組織設(shè)備廠家開展技術(shù)和商務(wù)交流，從技術(shù)和成本上，綜合考量確定基本工藝和原則性的方案。并由設(shè)計管理部組織設(shè)計方向業(yè)主進(jìn)行匯報工作。

經(jīng)確定的工藝設(shè)備方案，由設(shè)計管理部牽頭組織設(shè)計人員和廠家技術(shù)人員進(jìn)行聯(lián)合辦公，處理土建、安裝專業(yè)和設(shè)備之間的關(guān)系，確保設(shè)計文件的準(zhǔn)確性。設(shè)計管理部制定設(shè)備廠家的設(shè)計配合進(jìn)度計劃，確保設(shè)計時間節(jié)點的控制。在設(shè)備制造的過程中，如遇到設(shè)計問題或技術(shù)問題時，由設(shè)計管理部組織相關(guān)人員聯(lián)合辦公處理。

（2）設(shè)計方和施工方之間的關(guān)系協(xié)調(diào)處理：①設(shè)計管理建立周工作計劃工作機(jī)制，每周一由設(shè)計管理部提出設(shè)計院本周工作計劃，并取得設(shè)計院的回復(fù)。②突發(fā)事項的溝通，建立專題會討論機(jī)制，由設(shè)計管理部組織設(shè)計方項目經(jīng)理以及具體組團(tuán)設(shè)計人員和施工方相關(guān)部門人員會議解決。③針對階段性成果，設(shè)計管理職組織階段性成果評審，并追蹤落實。④現(xiàn)場發(fā)生的有關(guān)事項，設(shè)計管理部組織設(shè)計人員和相關(guān)部門之間協(xié)調(diào)對接。

4.2.2? 外部系統(tǒng)關(guān)系協(xié)調(diào)管理控制

為了梳理清楚外部關(guān)系協(xié)調(diào)，本項目主要管控注重以下幾個方面。

（1）與業(yè)主之間的關(guān)系協(xié)調(diào)處理：日常問題及時溝通，重要問題發(fā)函件或者工作聯(lián)系單的形式。由設(shè)計管理部負(fù)責(zé)并溝通、跟進(jìn)和落實。（2）與業(yè)主聘請的第三方優(yōu)化單位和審圖機(jī)構(gòu)的關(guān)系協(xié)調(diào)處理：由設(shè)計院和第三方優(yōu)化單位和審圖機(jī)構(gòu)進(jìn)行問題對接，由設(shè)計管理部進(jìn)行時間節(jié)點及進(jìn)度控制。（3）與跟蹤審計單位的關(guān)系協(xié)調(diào)處理：本項目有跟蹤審計單位對估算、概算及預(yù)算進(jìn)行審核。商務(wù)系統(tǒng)和審計單位進(jìn)行日常工作對接、設(shè)計管理部組織重大事項專題會議，并提交估算、概算以及預(yù)算成果給業(yè)主，組織過程中的重要問題的溝通、跟進(jìn)和落實。（4）與監(jiān)理的關(guān)系協(xié)調(diào)處理：本項目現(xiàn)場施工有監(jiān)理作為第三方監(jiān)督單位。工程部負(fù)責(zé)日常對接?，F(xiàn)場出現(xiàn)問題以后，設(shè)計管理部負(fù)責(zé)針對現(xiàn)場問題，和設(shè)計院聯(lián)系并跟進(jìn)問題的處理方案，并追蹤落實。

4.2.3? 設(shè)計進(jìn)度控制

設(shè)計管理部需聯(lián)合各參建設(shè)計院負(fù)責(zé)人，掌握本項目的各大時間節(jié)點（例如方案及方案報規(guī)、初步設(shè)計評審以及施工圖出圖時間），并對節(jié)點時間進(jìn)行控制。了解各階段評審工作情況，對設(shè)計進(jìn)度計劃進(jìn)行追蹤督促。設(shè)計管理部要聯(lián)合設(shè)計項目經(jīng)理及其各子項的項目負(fù)責(zé)人，對設(shè)計進(jìn)度進(jìn)行預(yù)測，當(dāng)計劃產(chǎn)生偏離時，及時處理問題并對設(shè)計計劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

5? 結(jié)語

本文就xxx工業(yè)項目的設(shè)計管理工作流程組織進(jìn)行了梳理和思考總結(jié)，并提出應(yīng)對措施，給設(shè)計管理過程中提供應(yīng)對方法和思路。設(shè)計管理是否科學(xué)合理，是項目策劃成功與否的關(guān)鍵。立足于施工方的角度，必須在設(shè)計管理給與高度的重視，才能去引導(dǎo)設(shè)計方案走向，疏通設(shè)計問題，利于項目的整體考量。

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