王豐

被插上土豪標(biāo)簽的“大黑馬”

2019年7月22日，財富中文網(wǎng)公布2019年財富世界500強(qiáng)排行榜，備受關(guān)注的碧桂園控股有限公司（02007.HK，以下簡稱“碧桂園”）的排名再次大幅躍升，位列177位。

該公司是近年來全球商業(yè)大黑馬，2017年首次躋身世界500強(qiáng)，排在467位，2018年迅猛攀升至353位，2019年則再次大幅躍升了176個身位，成為整個榜單中上升最快的公司。

碧桂園始創(chuàng)于1992年，2009年銷售額只有175億元，2013年達(dá)到1060億元，此后勢如破竹，2017年以5508億元的銷售額成為全球最大住宅開發(fā)商，2018年則進(jìn)一步?jīng)_到了7287億元的銷售額。

這匹“大黑馬”備受關(guān)注的核心原因有兩點(diǎn)：1.于弱市中脫穎而出;2.在邊緣處拔地而起。2014年，中國房地產(chǎn)市場被普遍認(rèn)為進(jìn)入了中長期拐點(diǎn)，《人民日報》有文章稱：“過去‘膽大為王，人人皆可賺錢且越膽大越賺錢的時代結(jié)束了?！?015年，中央經(jīng)濟(jì)工作會議提出了房地產(chǎn)行業(yè)去庫存的政策方針。2016年，中央經(jīng)濟(jì)工作會議則首次將房產(chǎn)定位為“房子是用來住的，不是用來炒的”。

而當(dāng)我們細(xì)觀碧桂園本輪崛起，其引爆點(diǎn)恰恰發(fā)生在拐點(diǎn)窗口期。在“外因”并非有利的條件下，究竟是哪些“內(nèi)因”推動了碧桂園逆勢崛起？我們認(rèn)為碧桂園的管理實(shí)踐對于正處于三大關(guān)鍵變革（質(zhì)量變革、效率變革、動力變革）期中國企業(yè)具有深刻借鑒意義。

帶著上述問號和使命，我們于2019年6月對總部位于廣東順德市的碧桂園集團(tuán)進(jìn)行了調(diào)研，臨行前，我們與不少人一樣，習(xí)慣性地為這家企業(yè)插上了“土豪”與“家族”的認(rèn)知標(biāo)簽，其創(chuàng)始人及其家族都太低調(diào)了，偶爾出現(xiàn)的碎片化報道，還難以拼出碧桂園完整的、內(nèi)在成長邏輯。為了感知更多，我們?nèi)胱×吮坦饒@總部大樓里的酒店，在上下樓的電梯里，可以和某一位進(jìn)行60秒左右的閑聊，也可以安靜感受他們;我們晚上和早上去了一樓的員工健身房，在跑步機(jī)上一邊揮汗一邊聊天，可以體會到文字信息之外的信息;晚上10點(diǎn)才熄燈的內(nèi)部圖書館也是我們的窗口，那兒專門有一排書架擺放的是楊國強(qiáng)及其他高管推薦給員工的書。

在我們長達(dá)20年的企業(yè)研究過程中有一個發(fā)現(xiàn)，卓越企業(yè)的核心資產(chǎn)越來越“不可見”，在“三張表內(nèi)”（資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、損益表）完全看不到它們，它們的價值目前也沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)量方法，但恰恰是這些“不可見”資產(chǎn)，使同樣一個人在不同企業(yè)中創(chuàng)造了完全不同的價值，那么，到底是哪些不可見的資產(chǎn)推動了碧桂園的神奇崛起？此次調(diào)研，我們找到了三樣?xùn)|西：持續(xù)燃燒的企業(yè)家精神、產(chǎn)品主義和持續(xù)進(jìn)步的平臺力。

巨浪淘沙：企業(yè)家精神的三個階梯

對于企業(yè)家精神，北京大學(xué)光華管理學(xué)院前院長、經(jīng)濟(jì)學(xué)教授張維迎曾有過這樣一段精彩論述：一個優(yōu)秀的企業(yè)和一個平庸的企業(yè)差距有多大？不會超過5%。這聽上去有點(diǎn)危言聳聽，其實(shí)并不奇怪，想想人類和黑猩猩基因差距不超過2%，人類和大部分哺乳動物基因差距也不超過5%。但正是這個小小的差距決定了人類是這個地球的統(tǒng)治者，而其他哺乳動物不是。對于企業(yè)來講，這種小小的差距導(dǎo)致有的成功、有的失敗。這種差距究竟是什么？最重要的就是企業(yè)家精神的差距。

我們在研究中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家精神可以分為三個臺階：階段性的創(chuàng)始人企業(yè)家精神、持續(xù)的創(chuàng)始人企業(yè)家精神、整個企業(yè)持續(xù)的企業(yè)家精神。這三個層次的企業(yè)家精神，由低到高，決定了一個企業(yè)能做多強(qiáng)、能走多遠(yuǎn)、能活多長的核心因素。

過去40年，從全球來看中國是企業(yè)家精神最為豐沛的國家，中國激勵每一個人追求財富，而龐大的人口、極低的生活水平和有利的全球化環(huán)境，則為中國人創(chuàng)富提供了一波接一波的財富機(jī)會浪潮。不過，相當(dāng)一部分企業(yè)家隨著財富的增多，失去了內(nèi)在動力，耗盡了企業(yè)家精神，雖財富仍在，企業(yè)卻漸漸退出了舞臺，這是第一類;第二類企業(yè)家，具有老黃牛的品質(zhì)和持續(xù)的企業(yè)家精神，但他的企業(yè)家精神不能擴(kuò)展至整個企業(yè)，或者由于不能傳承至第二代或第三代，企業(yè)逐步被時代所邊緣化;最后是第三類，數(shù)量最少，是企業(yè)中的極品，這類企業(yè)從家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)，再從現(xiàn)代企業(yè)演變?yōu)闀r代企業(yè)（即在方方面面都能與時俱進(jìn)的企業(yè)），這樣的企業(yè)從整體上擴(kuò)展著企業(yè)家精神，企業(yè)到處都彌漫著活力和希望。

碧桂園就是第三類，創(chuàng)始人楊國強(qiáng)是如何做到的呢？我們發(fā)現(xiàn)了兩個核心：一是責(zé)任文化與責(zé)任型組織，二是夢想驅(qū)動力。

責(zé)任文化與責(zé)任型組織

德魯克曾預(yù)言，隨著信息時代的到來，工業(yè)時代的信息型組織必將向責(zé)任型組織過渡，只有建立了責(zé)任型組織，企業(yè)才能既有效能又有效率，效能就是做正確的事，效率則是正確地做事。

但是，建立責(zé)任型組織的首要條件就是這個企業(yè)基因中要有“責(zé)任”二字，而創(chuàng)始人往往決定了企業(yè)的基因。楊國強(qiáng)曾回顧：小時候家境太苦了，苦得上不起學(xué)，關(guān)鍵當(dāng)口，政府免掉了他7元錢的學(xué)費(fèi)，還資助他每月2元錢的助學(xué)金，使他得以高中畢業(yè)，從此，在楊的心中就埋下了感恩社會的種子。德魯克所說的卓越企業(yè)的“社會器官”意識在楊國強(qiáng)很小的時候就根植于其認(rèn)知當(dāng)中，這使得他愿意與他人分享——無論是想法還是財富，無論是對伙伴、員工、利益相關(guān)者，還是對社會，所以楊很早的時候就開始致力于實(shí)實(shí)在在為社會解決問題，這無形中凝聚了團(tuán)隊(duì)和越來越多的社會資源。用他自己的話講就是：“我就是對人好，對社會好。”“一個人對家人不好，家就不要你;對企業(yè)不好，企業(yè)不要你;同樣，企業(yè)對社會不好，社會就不再需要這個企業(yè)了！我盡我所能，做個好人?！?/p>

高中畢業(yè)，楊做了包工頭，很快就成了當(dāng)?shù)刈畲蟮陌ゎ^，而立之年，鎮(zhèn)里給了他一枚公章，他組建起了建筑隊(duì)，創(chuàng)造了連續(xù)10年每年不低于30%凈利潤增長的紀(jì)錄，成為順德市最大的建筑隊(duì)，不惑之年，趕上企業(yè)改制，他買下了這家建筑公司，從此走上發(fā)跡之路。

1997年4月的一天，42歲的小老板楊國強(qiáng)走進(jìn)了《羊城晚報》社，這個年紀(jì)的男人通常是志向最為廣闊、個人需要最多的階段，而當(dāng)時身家也就幾百萬的楊國強(qiáng)，卻—下子拿出了100萬元的支票，說要捐資設(shè)立“仲明大學(xué)生助學(xué)金”，唯一的條件是“保密”。此后每年都有100萬元準(zhǔn)時匯入助學(xué)金賬戶，從未間斷。2006年開始，捐款額增加到200萬元，直到2007年碧桂園在香港聯(lián)交所上市，經(jīng)記者的一再勸說，這個秘密才公之于眾。

這樣的故事還有很多，2002年，楊國強(qiáng)個人出資，創(chuàng)辦國華紀(jì)念中學(xué)，這是中國第一所純慈善、全免費(fèi)、全寄宿民辦高中。后來人們才得知，仲明是楊國強(qiáng)母親的名字，“國華”是他哥哥的名字。

最天才的策劃家是愛與責(zé)任。在商業(yè)上，碧桂園沿用多年的一句標(biāo)語叫做“給您一個五星級的家”，楊國強(qiáng)通過自身持續(xù)的點(diǎn)滴行動，把對顧客的責(zé)任、家族的責(zé)任和對社會的責(zé)任有機(jī)地聯(lián)系了起來，形成了一種任何商業(yè)技巧都不能取代的企業(yè)家精神的力量，這種力量建立信任、團(tuán)結(jié)眾人，為企業(yè)鍛造出了責(zé)任型組織，這樣的組織具有凝聚力、創(chuàng)造力和整體意識。

夢想是挖掘企業(yè)潛能的第一驅(qū)動力

企業(yè)就是以成長為目的的機(jī)制，這意味著，企業(yè)家一旦失去夢想，企業(yè)家精神便會不知不覺走向衰退，組織就會趨于保守，對人才的吸引力就會降低。

楊國強(qiáng)身邊的工作人員提到，楊主席具有強(qiáng)大的夢想驅(qū)動力，不但要把碧桂園打造成中國最大的住宅開發(fā)商，還要把業(yè)務(wù)做到全世界，成為全球最具競爭力的企業(yè)。

不但自己“夢不離口”，楊國強(qiáng)還經(jīng)常向員工推薦《經(jīng)營人生》，是講韓國總統(tǒng)李明博的，李明博職業(yè)生涯起點(diǎn)是一名普通的出納，一步步做到現(xiàn)代集團(tuán)的總裁，最終當(dāng)上了韓國總統(tǒng)，楊國強(qiáng)想通過這樣的書籍，讓每一位員工都樹立追求夢想的信念。

企業(yè)家精神漸失的企業(yè)尋求的是對員工的控制，楊國強(qiáng)尋求的是對人的激發(fā)，而企業(yè)家精神的第三個臺階恰恰表現(xiàn)于此：在這樣的企業(yè)中，不管員工在什么位置上，只要具備企業(yè)家精神，它就會起到企業(yè)家的作用，并不一定這個人非得是董事長或是總裁。

2013年，碧桂園的銷售額從上一年的476億元猛增至1060億元，大家都覺得有些不可思議，楊國強(qiáng)卻冷靜地向大家提了一個問題：怎樣能實(shí)現(xiàn)500億元利潤？他不是在開玩笑，沒過多久，他在一次出差的途中，寫下了《我夢想中的碧桂園》一文，為十幾萬員工描述了一幅企業(yè)未來的圖景，五年之后的20侶年，公司果真實(shí)現(xiàn)了485億元凈利潤，距500億元只有一步之遙！

雖然結(jié)果清新亮麗，過程卻驚心動魄。2015年，當(dāng)時與很多地產(chǎn)公司一樣，碧桂園也存在著不小的流動性壓力，而且市場走向撲朔迷離，但楊國強(qiáng)堅(jiān)決持?jǐn)U張政策，“看到機(jī)會來臨為什么不去搏一下，為什么不再給自己試一下的機(jī)會，即使錯了，我們重來也可以的”。

而且楊國強(qiáng)是一個說到就一定做到的人，用他自己的話講：如果我明天有事一定要去廣州，那我一定會趕到。如果沒有汽車，我就開摩托車去，如果沒有摩托車，我就踩單車去，如果沒有單車，我就走路去，如果前面有河流擋道，沒有渡船，我就游過去，走得累趴下，我爬也要爬過去，言出必行。

顯然，夢想要變成現(xiàn)實(shí)，方向正確還不足夠，還需要膽魄、意志力和靈活，楊國強(qiáng)身上的這些品質(zhì)，通過一個個項(xiàng)目的驗(yàn)證，在團(tuán)隊(duì)面前建立自己的信用，員工愿意依賴并追隨他。

產(chǎn)品主義

多數(shù)地產(chǎn)商信奉“地段主義”，“地段主義”有兩個紅利：“房子”紅利和“地段”紅利，地段紅利是暴利，好地段圈起來放著，或慢慢開發(fā)，慢慢賣，要比房子紅利賺得多。楊國強(qiáng)卻信奉產(chǎn)品主義，他優(yōu)先關(guān)注產(chǎn)品、速度和規(guī)模，而不是地段、利潤和股價。

產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略正是碧桂園快速成長的法寶之一。如何實(shí)現(xiàn)差異化？德魯克說，創(chuàng)新就是產(chǎn)生新知識，但新知識的產(chǎn)生不是從零開始的，用一個公式來表達(dá)就是：新知識C=現(xiàn)有知識a+現(xiàn)有知識b。楊國強(qiáng)就特別擅長通過跨界的知識組合進(jìn)行差異化創(chuàng)新。據(jù)了解，楊國強(qiáng)日常最關(guān)注的有五件事，分別是布局、買地、社區(qū)規(guī)劃、戶型研發(fā)及新材料應(yīng)用、尋找優(yōu)秀人才。在他眼中，只要抓好這五件事，就能做好差異化的產(chǎn)品。

1993年房地產(chǎn)危機(jī)，大型別墅項(xiàng)目無人問津，公司甚至到了面臨倒閉的地步，楊國強(qiáng)跑去北京景山中學(xué)，最終將其分校引入園區(qū)，該項(xiàng)目成為了爆款。這種產(chǎn)品思路經(jīng)過不斷迭代，最終產(chǎn)生了碧桂園獨(dú)有的“五星級會所+社區(qū)學(xué)校+五星級社區(qū)生活+住宅=五星級的家”的家園生活模式。正是在不斷地創(chuàng)造差異化過程中，碧桂園相繼孵化出了教育、物業(yè)服務(wù)、酒店業(yè)務(wù)，其中，物業(yè)和教育業(yè)務(wù)先后實(shí)現(xiàn)了剝離上市。

產(chǎn)品主義需要付出“代價”。從利潤率看，碧桂園經(jīng)常低于全國平均水平;銷售均價也經(jīng)常進(jìn)不了前十大發(fā)展商之列。即便2010年以后業(yè)績爆增，股價也遠(yuǎn)不可與友商相比。楊國強(qiáng)不關(guān)注股價，只關(guān)注碧桂園這家公司的長遠(yuǎn)價值。“碧桂園和沃爾瑪屬同一類企業(yè)，薄利多銷。他們做到世界最大，我們也可以的。大家不能懷疑我們的方向?！睏顕鴱?qiáng)說。

要想薄利多銷，就必須追求規(guī)模，楊國強(qiáng)沒有像友商那樣學(xué)習(xí)美國的帕爾迪（PulteGroup），他選擇的老師是麥當(dāng)勞、沃爾瑪，他說，是麥當(dāng)勞教會了他如何實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，是沃爾瑪教會了他什么是真正的全成本領(lǐng)先，而他最喜歡讀的商業(yè)書就是寫沃爾瑪?shù)摹陡患酌绹贰?/p>

沃爾瑪從創(chuàng)業(yè)之初就選擇了“小城鎮(zhèn)的發(fā)展路線”，這樣可以避開大城市的激烈競爭。楊國強(qiáng)也一樣，從1992年一直到2015年、2016年之前，碧桂園專注耕耘三四五線城市并成為霸主，事實(shí)證明，他最終實(shí)現(xiàn)了“農(nóng)村包圍城市”。孫子曰：善戰(zhàn)者，立于不敗之地，而不失敵之?dāng)∫病．?dāng)一二線城市的大量中小地產(chǎn)商受到政策沖擊而退出市場之時，楊國強(qiáng)開始了一二三四五線均衡并進(jìn)，一躍而成為全國乃至全球的地產(chǎn)領(lǐng)頭羊。

用產(chǎn)品主義搞房產(chǎn)業(yè)意味著干得多賺得少，但日積月累，碧桂園收獲的是一種長期的、別人無法拷貝的核心能力。楊國強(qiáng)將這種能力叫做商業(yè)模式，這種商業(yè)模式就是以獨(dú)特的文化、組織體系和平臺為支撐，實(shí)現(xiàn)高效建房、高效營銷，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)高效周轉(zhuǎn)。直到2013年碧桂園銷售額突破千億元，楊國強(qiáng)才真正長舒了一口氣，他在內(nèi)部講：“我們的商業(yè)模式很獨(dú)特，別人想學(xué)也學(xué)不來?！睘槭裁磩e人學(xué)不來？因?yàn)檫@是一種平臺力，建平臺可以照貓畫虎，但平臺力是無法復(fù)制的。

平臺力

誰只是曇花一現(xiàn)？誰可以持續(xù)成功？起決定作用的就是這家企業(yè)的平臺力。平臺力決定了夢想、目標(biāo)落實(shí)為成果的程度。決定平臺力的關(guān)鍵因素有三個：營銷、創(chuàng)新、生產(chǎn)率。

首先，營銷就是建立賣得出去的機(jī)制。我們看到的碧桂園整個企業(yè)就是一個營銷體系，遇到極端情況，全員可以馬上動員起來賣房子。當(dāng)然這并不體現(xiàn)營銷的精髓，但這體現(xiàn)了一家企業(yè)的營銷精神、意識和能力，營銷從根本上是由以顧客為中心的產(chǎn)品主義所決定的，這一點(diǎn)正是碧桂園的基因。

其次，創(chuàng)新是由人才、人才的組織方式、合作機(jī)制以及人才發(fā)展出創(chuàng)造力的程度所決定的。德魯克說，優(yōu)秀人才的概率是3次方分之一，如果想要3個優(yōu)秀的人才，必須有27個人，想要4個優(yōu)秀的人才，就需要有64個人。用楊國強(qiáng)的話講：“找到優(yōu)秀人才支持企業(yè)發(fā)展比守著一堆錢更重要?！?/p>

中國建筑工程總公司前董事長孫文杰曾撰文說：楊國強(qiáng)先生施展了比王石先生的海盜計(jì)劃更有魅力的行動，幾百名原“中國建筑”和“中國海外”的員工，奔赴其麾下。

這聽起來難以想象，幾百名央企精英歸至一個民營企業(yè)帳下，這家企業(yè)需要多么強(qiáng)大的動力機(jī)制和包容力??？楊國強(qiáng)的秘訣很簡單，兩個字，舍得。他在內(nèi)部講，大家就是來打土豪分田地的，我把田地分給大家，這里是每個人為改變命運(yùn)、獲得成功及實(shí)現(xiàn)美好明天而奮斗的地方。

楊國強(qiáng)大規(guī)模引入外部人才是從2010年開始的，業(yè)績一路向上狂奔與人才引進(jìn)的節(jié)奏基本保持一致，目前碧桂園全球員工接近20萬人，博士有1000多名，博士的起薪高于其他公司一倍。CEO工作的核心就是把合適的人才搭配給合適的機(jī)遇，只要有效地把人才和機(jī)遇連接起來，就可以實(shí)現(xiàn)績效。楊國強(qiáng)敢這么做，因?yàn)樗麜萌耍瑯拥娜瞬?，在碧桂園創(chuàng)造出的價值要遠(yuǎn)高于他多付出的薪水。

楊國強(qiáng)曾問主管人力資源的副總裁彭志斌：“你能不能幫我搞一個盒子，把一個人裝進(jìn)去，然后按鈕一按，出來就可以知道這人行還是不行，是60分還是70分？”

所謂盒子，其實(shí)就是平臺，外部人才加盟后，楊國強(qiáng)很快就會給你一個平臺，平臺就是跑馬場，在實(shí)戰(zhàn)中檢驗(yàn)?zāi)芰?，挖掘潛力?/p>

其三，生產(chǎn)率是衡量附加價值的標(biāo)尺，企業(yè)必須提高附加值才能生存?！陡患酌绹芬粫男蜓灾杏羞@么一段話，“沃爾瑪公司為何能成功？一個重要因素是利用創(chuàng)新，牢牢把握生產(chǎn)率優(yōu)勢。早在1987年，沃爾瑪?shù)纳a(chǎn)率就比競爭對手高出了40%?！?p>

新三駕馬車

楊國強(qiáng)的特質(zhì)很奇特：他站得很高，但細(xì)節(jié)導(dǎo)向;他設(shè)計(jì)宏大，但工程思維。通常，上述這兩對矛盾的特質(zhì)很難兼容在同一人身上，但楊國強(qiáng)的確給兼容了。他做事情，習(xí)慣先埋下頭來試一試，一旦走得通，就大軍壓境，有鐵一樣的決心和魄力。據(jù)說經(jīng)濟(jì)學(xué)家許小年與楊國強(qiáng)談了一次之后說：楊國強(qiáng)與任正非有很多相似。

為了從根本上提升建筑效率與質(zhì)量，2016年碧桂園推出了原創(chuàng)的SSGF建造體系，核心目的是實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)、高速度、低能耗，兩年之后，楊國強(qiáng)下達(dá)要求，新買的地即使每平方米造價貴200元，也要統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)用SSGF技術(shù)。測算數(shù)據(jù)表明，一棟30層高層洋房從開工至交付的基準(zhǔn)周期，用SSGF建造，可以由25.1個月縮短至15.8個月，勞動力比傳統(tǒng)工藝減少三分之一，建造速度比傳統(tǒng)建造體系快約1倍，這意味著顧客能用更經(jīng)濟(jì)的價格買到更高品質(zhì)的產(chǎn)品。

如果說房地產(chǎn)、物業(yè)、教育是碧桂園的傳統(tǒng)三駕馬車，從2018年開始，楊國強(qiáng)一口氣創(chuàng)建了新三駕馬車：建筑機(jī)器人、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、零售業(yè)務(wù)。總裁莫斌介紹，楊主席現(xiàn)在的主要精力和時間都花在了建筑機(jī)器人和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)上。

我們在博智林人工智能研發(fā)基地現(xiàn)場看到，簡直像一個“大工地”，既不像科技公司那樣“流觴曲水”，也不像建筑工地那樣熱火朝天，三五成群的知識工作者密切合作，井然有序地工作著，據(jù)副總裁朱劍敏介紹，每個項(xiàng)目由三個創(chuàng)新小組同時進(jìn)行開發(fā)，創(chuàng)新就是不斷試錯，三個小組共同試錯，大家既內(nèi)部競賽又相互合作，共享知識，從而最大化地提高了創(chuàng)新效率。博智林2018年7月成立，至今，研發(fā)人才團(tuán)隊(duì)規(guī)模已有1000多人，據(jù)莫斌總裁介紹，馬上還要招2000人，這些研發(fā)人才都是高薪，他們做的事情短期也見不到效益，我們堅(jiān)定地進(jìn)行長期投資。

2019年初，楊國強(qiáng)重新定義了碧桂園的使命：為全世界創(chuàng)造美好生活產(chǎn)品的高科技綜合性企業(yè)。競爭戰(zhàn)略之父邁克爾-波特研究了100年以來的成功企業(yè)，總結(jié)出了兩個共同特點(diǎn)：1.這些企業(yè)都是由文化和愿景驅(qū)動;2.這些企業(yè)都形成了一個相互強(qiáng)化價值的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。面對公眾，楊國強(qiáng)曾多次這樣說：“我是個農(nóng)民，書讀得少，很多事情聽不懂，人笨。我沒有背景，違法違規(guī)的事絕對不干。”

可就是這位“農(nóng)民+笨人”的楊國強(qiáng)，親手締造了既獨(dú)立又相互強(qiáng)化的“新老三駕馬車”，形成了一個以“家”為價值核心的中心多元化事業(yè)綜合體，既堅(jiān)持傳統(tǒng)，又緊貼時代、引領(lǐng)時代。