李華

[摘 要]在航空電子型號研制領域，高效融合項目管理理念能夠最大限度地提高綜合管理效率，促進行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。基于此，本文圍繞航空電子型號研制項目管理工作的特點、適用條件及可行手段等展開系統(tǒng)探究，旨在為業(yè)內(nèi)人士提供有價值的參考意見。

[關鍵詞]航空電子型號研制;項目管理;適用條件

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.12.036

[中圖分類號]F426.5[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2019）12-00-02

0? ? ?引 言

航空型號項目的總系統(tǒng)包含若干個獨立分化的子系統(tǒng)，各系統(tǒng)的核心技術應用成熟度存在差異，進一步提升了各系統(tǒng)的風險預測難度系數(shù)?；诖?，積極探索項目管理技術，提高綜合管理效率勢在必行。

1? ? ?簡述航空電子型號研制項目管理的基本概念

航空電子系統(tǒng)是飛行器平臺的重要組成構件，也是航空技術與電子信息技術的整合體。航空電子系統(tǒng)包括所有支持飛機完成航運任務及保障飛行安全的電子系統(tǒng)與基礎配套設施。經(jīng)過數(shù)十年艱苦卓絕的技術研究，航空電子系統(tǒng)共經(jīng)歷了分立式、聯(lián)合式、綜合化與高度綜合化4個重要發(fā)展階段。其中，高度綜合化航空電子系統(tǒng)主要由總系統(tǒng)、子系統(tǒng)、整機、元器件等組成，集電子信息工程、軟件設計與開發(fā)工程、結構設計工藝等多專業(yè)學科于一身。通常，航空電子系統(tǒng)設計、生產(chǎn)加工與維護管理輻射范圍廣、工序冗雜、時間跨度較長。在新時期發(fā)展背景下，如何高效應用項目管理手段，在有限的時間內(nèi)優(yōu)化現(xiàn)有資源配置，開展航空電子型號研制，成為專業(yè)領域致力研討的新課題。眾所周知，美國在航空航天技術方面一直處于世界領先水平，積極借鑒其項目研發(fā)經(jīng)驗具有重要意義。世界最大的國防承包商洛克希德·馬丁公司的“臭鼬工廠”形成了一整套高度綜合化的航電系統(tǒng)與國防機密武器研制標準。相比之下，我國航空電子歷經(jīng)數(shù)十年的發(fā)展，已形成獨立化的研發(fā)體系，但基于高度綜合化管理模式的起步時間較晚，與發(fā)達國家仍存在一定差距。

2? ? ?項目管理應用的意義

航空電子型號研發(fā)項目的基本職責是研制各類智能化、精密化與集成化航天器產(chǎn)品，包含的設備體系龐大，型號分化冗雜，管理難度系數(shù)較高。針對多級型號產(chǎn)品的項目管理工作來說，首要前提是構建完善的項目管理體系，滿足分布式協(xié)同產(chǎn)品的研制需求。高效整合項目管理技術，有助于為各項目管理子系統(tǒng)設計提供參考依據(jù)，合理壓縮管理成本。

3? ? ?客觀分析國內(nèi)外專項研究概況

為保證航電技術裝備研發(fā)項目管理標準的規(guī)范性，美國國防部于20世紀60年代末正式頒布了相關標準，用于指導美國國防裝備項目研發(fā)工程。該標準共經(jīng)歷了3次優(yōu)化改版，對推動我國國防事業(yè)的發(fā)展做出了突出貢獻。該標準以分解產(chǎn)品結構為核心，通過對整個研制項目進行專項分析、抽象化定義與總結，形成具有可執(zhí)行性與規(guī)范性的產(chǎn)品設計流程。該標準明確規(guī)定了美國國防裝備的研制過程，并進一步劃分了參研單位的職責權限劃分，其基本特征如下。

3.1? ?注重層次劃分

以技術裝備產(chǎn)品為核心，逐級分解，實現(xiàn)下級與所屬上級的直接對接，同時為下一層產(chǎn)品提供必要引導。

3.2? ?動態(tài)把控研發(fā)流程

相關標準體系不僅實現(xiàn)了對技術研發(fā)產(chǎn)品的分解，對研發(fā)流程也提出了相應控制標準，細化分解了技術審查與投資分配等相關工作。

3.3? ?強調(diào)終極研發(fā)目標

項目研制的終極目標是滿足主體對接市場的供應需求。相關標準為美國國防裝備研制提供了目標導向，并制定了參研單位執(zhí)行矩陣考核制度，這種運管模式同樣適用于民營項目研制工作。由于我國航空電子系統(tǒng)的高度綜合化起步時間較晚，但經(jīng)過專業(yè)技術人員的實踐探究，已取得了令人矚目的成績。我國項目研制執(zhí)行過程具有鮮明特征，強調(diào)各專業(yè)領域的有機整合與各參研機構的協(xié)調(diào)配合。我國航空電子型號研制項目管理的基本特征如下：①專項研發(fā)技術與行政管理分離：研發(fā)技術團隊分別布設獨立的設計系統(tǒng)與行政管理系統(tǒng)，明確限定兩個主體系統(tǒng)的工作范圍與權限，讓專業(yè)技術能夠發(fā)揮實際優(yōu)勢;②設立專業(yè)管理機構：針對不同層級的型號研制項目，設立對應的管理機構，如現(xiàn)場指揮部等，統(tǒng)籌配置各項資源;③提升客戶的參與度：在國防裝備研發(fā)過程中，軍方指揮部門全程參與進度、成本與質(zhì)量管理工作，通過協(xié)調(diào)配合，提高研發(fā)效率。

4? ? ?分析航空電子型號研發(fā)高度綜合化的項目管理內(nèi)容

航空電子系統(tǒng)是現(xiàn)代信息技術高速發(fā)展的必然產(chǎn)物，具有集成化、模塊化與綜合化等基本特征。隨著航電系統(tǒng)綜合化進程的推進，項目管理工作應秉承與時俱進的基本原則，滿足項目研制的基本需求。航空電子型號研發(fā)高速綜合化的項目管理特點如下。①工序煩瑣冗雜、涉獵內(nèi)容廣泛。綜合化航電系統(tǒng)參研單位數(shù)量較多，在此過程中，受到各類不可控性因素制約，技術協(xié)調(diào)與管理溝通難度系數(shù)較高。②層級分化明確。與傳統(tǒng)模式相比，高度綜合化航電系統(tǒng)具有工作任務量繁重，體系層級分化明顯等基本特征。③標準統(tǒng)一化。高度綜合化系統(tǒng)強調(diào)軟硬件兼用，并確立統(tǒng)一的內(nèi)部標準，進一步提高了對管理工作的標準要求。

4.1? ?簡述項目管理的適用條件

絕大多數(shù)人對項目管理的定義都較為淺顯，認為項目管理工作主要以項目主管負責人為核心。但結合實踐論證可知，項目管理是在遵照各類相關標準規(guī)范下執(zhí)行的。首先，項目管理在各管理層與基層機構的協(xié)調(diào)配合下，優(yōu)化內(nèi)部運作狀態(tài)。因此，雙方應在實踐過程中，接受系統(tǒng)考核與評估。其次，實現(xiàn)管理目標就是執(zhí)行項目管理核心要素的過程。最后，將項目管理融合到航空型號研制組織中，結合自身發(fā)展戰(zhàn)略思想，確保雙方目標的高度統(tǒng)一性。從宏觀角度分析可知，項目管理適用于規(guī)模大、技術復雜且投資成本高的項目研制工程，并根據(jù)項目基本特征選定管理執(zhí)行方式，進而達到互利共贏的目的。

4.2? ?航電系統(tǒng)項目研發(fā)管理手段

航電系統(tǒng)項目研制的終極目標是保障產(chǎn)品質(zhì)量、填補市場供應空缺、實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益最大化。為確保實現(xiàn)航電系統(tǒng)研制目標，應采取一系列專業(yè)技術手段。

4.2.1? ?項目策劃

項目策劃是航電系統(tǒng)研制管理的基礎工序，也是推進整體研制工作的必要保障。項目策劃是指在項目執(zhí)行前，運用一系列專業(yè)理論、技術與策略，執(zhí)行內(nèi)部管理體制。項目策劃結果是形成一整套完整且可靠的綱領性文件。航空電子型號研制項目策劃的工作內(nèi)容包括以下幾方面。①確定項目目標。結合用戶的特異性需求，以技術協(xié)議與外簽合同為參考依據(jù)，逐步細化項目目標，如技術目標、資金分配目標與交付目標等。②確定技術路線。以現(xiàn)有多元化技術為基準，結合項目目標與外部輸入，選定項目技術路線，從而為后續(xù)項目拓展提供引導與參考。③編制資金分配方案。根據(jù)項目研制的實際需求，編制完善的資金分配方案，提高流轉(zhuǎn)資金綜合利用率。④構建專業(yè)技術團隊。秉承各司其職的基本原則，結合項目研制各階段性工作，設立相應崗位，并組建專業(yè)團隊。⑤客觀評估項目研制風險。項目研制存在高風險性特征，因此在執(zhí)行過程中，應高效預警項目研制風險。

4.2.2? ?制訂完善的項目執(zhí)行計劃

制訂項目執(zhí)行計劃，是推進航空電子系統(tǒng)項目管理的基礎工序。根據(jù)高度綜合化航點系統(tǒng)的基本特征，設定項目目標應遵循如下幾方面基本原則：①明確性：設定獨立的項目研制目標;②量化性：量化考核項目目標;③重點性：準確掌控項目研制關鍵點，由點及面，兼顧整體;④結構性：細化分解項目產(chǎn)品結構及項目研制步驟;⑤合理性：根據(jù)項目周期劃分可調(diào)整空間。

制訂項目計劃的過程，本質(zhì)上是分解產(chǎn)品結構的過程，同時也是劃分項目團隊職責的過程，以時間為軸線，逐步細化分解航空電子項目研制流程?；玖鞒虨橐杂脩粜枨蠛拖到y(tǒng)文檔設計文檔為輸入，從產(chǎn)品結構和實現(xiàn)過程兩個維度進行分解，主要包括項目工作分解與產(chǎn)品結構分解兩個步驟。

4.2.3? ?年度節(jié)點

每年度企業(yè)應制訂一、二級計劃;細化制訂團隊個人工作計劃：制訂三級計劃;以項目預算和人力投入進行計劃推演：預算資源分配;計劃評審;通過集中評審后執(zhí)行。項目工作分解結構是編制項目計劃的基礎工作，也是型號研制項目管理的先決條件。從專業(yè)角度來說，項目工作分解結構的宗旨是將各項任務分化到各崗位及個人，將復雜系統(tǒng)分解成任務單元，全方位動態(tài)控制整個研發(fā)過程，滿足精細化、模式化管理的基本要求。高度綜合化航空電子系統(tǒng)的項目工作分解結構應從如下幾項工作著手：①根據(jù)系統(tǒng)規(guī)模確定項目工作分解結構;②按照既定原則確定系統(tǒng)組成架構;③遵循由上至下的基本原則，逐級分化產(chǎn)品結構，并將其拓展到具體活動中;④將活動責任落實到個人，維系活動的正常運轉(zhuǎn)。

4.2.4? ?評估項目風險

研制航空電子型號具有工序冗雜、涉及專業(yè)技術寬泛、時間跨度長，且極易受到各類不可預見性因素干預，因此，切實推進項目風險管理工作至關重要。航空電子研制項目風險管理主要包括如下幾個步驟：①風險識別：在制訂項目決策方案過程中，通過不同維度分析，識別項目研發(fā)環(huán)節(jié)可能存在的風險，由此判定風險源，客觀評價風險影響程度，進行適當調(diào)整;②風險評估：系統(tǒng)評估已預知風險的影響程度，估算風險發(fā)生概率，分析誘導因素，當下，應用較為廣泛的3種風險分析評估方法主要有危害性分析、故障樹分析與風險評估指數(shù)法;③風險應對：針對項目執(zhí)行過程中存在的風險，采取切實可行的應對措施，最大限度地降低負面影響。

5? ? ?結 語

航空電子型號研制項目管理工作的執(zhí)行效果已成為推動航空電子信息系統(tǒng)綜合化發(fā)展的重要舉措。上文簡要論述了航空電子型號研制項目管理的基本特征與國內(nèi)外發(fā)展現(xiàn)狀，并同時提出了一系列項目管理措施，希望可以為推進我國國防事業(yè)與航空航天事業(yè)快速發(fā)展提供一些參考。特別是在未來幾十年內(nèi)，實施質(zhì)量強國科技強軍的新時代是實現(xiàn)武器裝備現(xiàn)代化的新時代，是為建成世界一流軍隊提供一流武器裝備的新時代。國防科技工業(yè)和武器裝備建設軍民融合處于深度融合發(fā)展的過渡階段。航空電子型號研制項目管理如何迎接新時代新形勢的挑戰(zhàn)，是值得有關部門著力深入研究的課題。

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