譚繼芳

摘 要：企業(yè)財務(wù)預(yù)算是對企業(yè)未來一定時期內(nèi)的采購、生產(chǎn)、銷售等活動在資金方面做出的相關(guān)計劃與安排，是企業(yè)財務(wù)管理工作的重要組成部分，對企業(yè)未來經(jīng)營活動有著直接且重要的影響。為了使房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)預(yù)算更加貼合實際，使其預(yù)算管理能夠滿足企業(yè)的資金規(guī)劃需要，有必要對此類企業(yè)預(yù)算管理中存在的困境進行探討并尋找出行之有效的對策措施。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) ?預(yù)算管理 ?對策探討

相對于其他企業(yè)而言，房地產(chǎn)企業(yè)有著自身的行業(yè)性質(zhì)和特點，一般來說，其在經(jīng)營資金占用金額方面較其他企業(yè)更大，在資金周轉(zhuǎn)期間方面較其他企業(yè)更長，所以對經(jīng)營所需的各項資金的計劃和管控的需求也更多，對企業(yè)預(yù)算管理水平的要求也更嚴。但是在房地產(chǎn)企業(yè)進行預(yù)算管理的實際操作中，很多企業(yè)的預(yù)算管理效果不夠理想，還存在著較多的問題和困境。鑒于此種情況，對房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理存在的問題和困境進行專門的探討具有現(xiàn)實意義。

一、房地產(chǎn)企業(yè)實施預(yù)算管理的困境分析

（一）預(yù)算管理在金額確定方面有待優(yōu)化

在實際操作中，許多房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理在金額確定方面有待優(yōu)化，經(jīng)常出現(xiàn)最終確定的預(yù)算指標金額高于實際應(yīng)有預(yù)算指標金額的情況。之所以形成這種局面，主要是由采用的預(yù)算方法欠妥當和各預(yù)算部門為了減輕自身業(yè)績壓力而過分強調(diào)困難因素、故意壓低業(yè)績指標造成的。一方面，較多的房地產(chǎn)企業(yè)所采用的預(yù)算方法是按照傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算模式，即由各個預(yù)算部門或單位制定預(yù)算草案并上報，經(jīng)過會議上的討價還價后最終批準確定，與房地產(chǎn)企業(yè)的行業(yè)特點、生產(chǎn)特征不符。另一方面，各個預(yù)算部門或單位往往會從自身的利益角度出發(fā)，或是為了較輕松的完成業(yè)績?nèi)蝿?wù)，或是為了爭取更多的資源支持，在制定預(yù)算草案時故意突出困難因素，將相應(yīng)的預(yù)算指標人為的降低，進而造成最終確定的收入預(yù)算指標偏低、成本費用預(yù)算指標偏高的情況。

（二）預(yù)算管理在實施方面協(xié)同效應(yīng)較差

房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理在實施方面協(xié)同效應(yīng)較差是一個比較突出的問題。首先，部分房地產(chǎn)企業(yè)對預(yù)算管理的認識存在偏差，將其認為只是財務(wù)部門負責制定和處理的事務(wù)。而事實并非如此，預(yù)算管理涉及到企業(yè)經(jīng)營的各個方面，雖然財務(wù)部門要對最終預(yù)算數(shù)據(jù)負責，但是僅憑財務(wù)一個部門之力也很難編制出完整準確的財務(wù)預(yù)算。其次，在具體執(zhí)行方面，由于受前述預(yù)算管理觀念的影響，一些房地產(chǎn)企業(yè)更愿意將預(yù)算管理工作交由財務(wù)部門負責具體實施。但是，因為財務(wù)預(yù)算涉及的單位和部門眾多，許多部門與財務(wù)部門又是平級關(guān)系而不是隸屬關(guān)系，所以財務(wù)部門在制定和實施財務(wù)預(yù)算的過程中困難重重，很難得到其他部門的配合與支持。再次，房地產(chǎn)企業(yè)沒有強調(diào)預(yù)算管理是全面管理和全過程管理，也是協(xié)同效應(yīng)較差的一個原因。

（三）預(yù)算管理在業(yè)績考核方面措施不當

實施預(yù)算管理時，在業(yè)績考核方面所采取的措施不當也是許多房地產(chǎn)企業(yè)面臨的困境之一。一方面，部分房地產(chǎn)企業(yè)制定的業(yè)績考核方法和指標過于復(fù)雜。這些繁雜的考核方法和指標既讓被考核者難于理解，也讓他們疲于應(yīng)付，結(jié)果是他們更容易忽略需要完成的關(guān)鍵目標，從而不能使業(yè)績考核發(fā)揮應(yīng)有的作用。另一方面，一些房地產(chǎn)企業(yè)雖然可能也制定了合理的業(yè)績考核方法和指標，但是在具體實施環(huán)節(jié)沒有真正落實，沒有嚴格按照既定的方法進行考核，使考核制度不能發(fā)揮實效。例如，有的房地產(chǎn)企業(yè)在考核方面制定了相應(yīng)的指標和各自的權(quán)重，但是在實際考核時，出于傳統(tǒng)的考核方式、部門工作積極性等多方面的考慮，對于沒有完成業(yè)績指標的部門或單位，通常沒有嚴格按照考核制度執(zhí)行，而這些業(yè)績欠佳的單位也往往能夠找到類似借指標這樣的變通方法，這就使業(yè)績考核制度喪失了嚴肅性，實際執(zhí)行效果并不理想。

二、房地產(chǎn)企業(yè)有效實施預(yù)算管理的對策探討

（一）構(gòu)建全面靈活預(yù)算體系，細化控制各項指標

針對實際預(yù)算金額偏離應(yīng)有金額的情況，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)構(gòu)建全面靈活的預(yù)算體系，細化控制各項成本費用指標。一是，改變預(yù)算制定流程，采用以銷定產(chǎn)、從上而下的預(yù)算制定模式。根據(jù)各個項目所在地的單位價格和預(yù)計銷售面積確定計劃銷售金額，再結(jié)合項目內(nèi)部收益率指標，合理確定各項成本費用金額。二是，以限額為標準，細化控制各項成本費用指標。對于項目總成本，在依據(jù)項目收入倒推出項目總成本后，綜合企業(yè)項目實際情況、外部相關(guān)專業(yè)機構(gòu)的意見和建議等信息將項目總成本合理細化至各個預(yù)算明細科目。如果出現(xiàn)實際施工合同與預(yù)算明細科目不能一一對應(yīng)的情況，應(yīng)該將預(yù)算明細科目進一步細分至施工合同。對于項目銷售費用，應(yīng)根據(jù)企業(yè)不同項目的實際情況制定相應(yīng)的銷售費用率（項目銷售費用與項目銷售收入之比），按照已確定的銷售收入計算出銷售費用總額，再將其分配至各年度預(yù)算;對于項目管理費用，同樣根據(jù)企業(yè)不同項目的實際情況，并參考以往經(jīng)營經(jīng)驗制定出相應(yīng)的管理費用率（項目管理費用與項目銷售收入之比），在區(qū)分可控費用與不可控費用的前提下按項目建設(shè)周期進行總量控制。

對于項目財務(wù)費用，因其受資本市場影響較大，企業(yè)對其的控制力相對較弱，可以制定多種融資備選方案，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況擇優(yōu)選擇，并適時地，以可以選擇的最優(yōu)方案替換次優(yōu)方案，從而實現(xiàn)財務(wù)費用的最小化。三是，要保持整個預(yù)算體系的靈活性。

（二）成立預(yù)算管理組織機構(gòu)，全面實施預(yù)算管理

房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理協(xié)同效應(yīng)較差的原因在于預(yù)算部門或單位之間缺乏溝通協(xié)調(diào)，因此應(yīng)在重視和強調(diào)全面、全過程預(yù)算管理的基礎(chǔ)上成立相應(yīng)的組織機構(gòu)，全面實施預(yù)算管理。一是，從制度上對預(yù)算組織機構(gòu)做出規(guī)定，確保其能夠順利成立并對全面預(yù)算事宜進行協(xié)調(diào)和安排。預(yù)算組織機構(gòu)應(yīng)為房地產(chǎn)企業(yè)的常態(tài)化組織部門，一般應(yīng)有對預(yù)算編制和實施負有直接責任的部門負責人參加。要對預(yù)算組織機構(gòu)的功能定位、內(nèi)部分工、運作流程、決策方式等事項進行明確規(guī)定，以使其能夠高效地履行相應(yīng)職責。二是，在預(yù)算管理的事前、事中及事后的各個階段，預(yù)算組織機構(gòu)都應(yīng)該實施預(yù)算管理，發(fā)揮其組織協(xié)調(diào)作用。在事前，應(yīng)主要由財務(wù)部門協(xié)調(diào)負責，在與其他部門負責人溝通一致的情況下合理確定和細化預(yù)算指標;在事中，應(yīng)由管理、施工、人資等部門對實施過程中出現(xiàn)的嚴重偏離預(yù)算指標的情形進行分析，找出實際原因，需要變更預(yù)算指標或者運營計劃的，要經(jīng)過預(yù)算組織機構(gòu)的討論通過方可實施;在事后，要對預(yù)算管理的全過程及時進行總結(jié)，通過對預(yù)算各個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的不同偏差進行原因分析，為以后的預(yù)算管理積累經(jīng)驗、提供借鑒。

（三）科學(xué)制定業(yè)績考核指標，嚴格執(zhí)行考核制度

科學(xué)制定業(yè)績考核指標，就是要做到考核指標全面、考核方法簡單明確，能夠引導(dǎo)被考核人做出與公司整體業(yè)績目標相一致的選擇和行動。在具體業(yè)績考核方法的選用上，平衡記分卡是一種應(yīng)用較廣泛、效果較好的方法，國內(nèi)諸如萬科、金地等許多房地產(chǎn)公司均有使用。使用此種方法有著較多優(yōu)點，首先，它可以提供多種考核維度，并且企業(yè)還可以根據(jù)實際需要增加新的考核維度，使業(yè)績考核更加全面。其次，它可以將業(yè)績指標分配至企業(yè)的各個部門，將每個業(yè)績指標設(shè)置上相應(yīng)的權(quán)重，使考核更加公平客觀。例如，以平衡記分卡“內(nèi)部流程”考核維度來說，在這個維度下可以設(shè)置“工程進度完成率”、“工作響應(yīng)時效”等多個業(yè)績指標，在賦予相應(yīng)權(quán)重分值后，分別由企業(yè)綜合部和主管領(lǐng)導(dǎo)對它們逐一進行評分，從而避免了單一評分所可能產(chǎn)生的主觀性。最后，通過“指標定義”欄對“業(yè)績指標”進行進一步的釋義和說明，為量化業(yè)績指標提供了可能，能夠使被考核者更容易地理解各個指標的實際內(nèi)涵。以平衡記分卡“內(nèi)部流程”考核維度下的“工程進度完成率”業(yè)績指標為例，企業(yè)可以在“指標定義”欄將其定義為“累計實際工期÷累計計劃工期”，通過這樣定義以后，既對業(yè)績指標進行了量化處理，更容易確定其數(shù)值，同時也能夠使被考核部門或單位更容易理解。嚴格執(zhí)行考核制度，就是要嚴格按照各部門或單位實際業(yè)績指標完成情況進行考核，真正做到獎優(yōu)罰劣。要實現(xiàn)這樣的目標，在業(yè)績目標制定階段就要著手制定具體的考核方案，例如100%完成業(yè)績目標的基準薪酬是多少，每增加或者減少完成10%的業(yè)績目標，在基準薪酬的基礎(chǔ)上額外增加或者扣除多少薪酬?？己朔桨钢贫ㄍ瓿珊?，還要及時向全公司上下進行通報，表明公司決策層對嚴格執(zhí)行考核方案的明確態(tài)度，以激勵員工為早完成、多完成業(yè)績目標而努力。

三、結(jié)束語

綜上所述，預(yù)算管理事關(guān)房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營全局，其制定和落實的優(yōu)劣對實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標有著重要影響。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)從整體發(fā)展的高度看待和重視預(yù)算管理工作，對仍然存在的預(yù)算管理困境和問題，要從構(gòu)建全面靈活的預(yù)算體系、成立預(yù)算管理組織機構(gòu)、科學(xué)制定業(yè)績考核指標、嚴格執(zhí)行業(yè)績考核制度等方面有針對性地進行應(yīng)對和解決。

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